Moderne Controlling-Instrumente

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling
1. Auflage 2009
ISBN: 978-3-8006-3616-7
Verlag: Franz Vahlen

Buch, Deutsch, 288 Seiten, gebunden, Format (B × H): 169 mm x 246 mm, Gewicht: 689 g

Reihe: Controlling Competence

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.
Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management
* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management
* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen
* Balanced Scorecard
* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting
* Logistik- und Supply-Chain-Controlling
* Personal-Controlling
* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor
Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.

Autoren/Hrsg.

Sure, Matthias

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensfinanzen Controlling, Wirtschaftsprüfung, Revision

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis
Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII
1 Activity-based Management - Etablierung eines modernen,
prozess- und wertorientierten Kosten managements. . . . . . . 1
1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kostenmanagements 1
1.1.1 Traditionelles Kostenmanagement auf dem Prüfstand . . . . . . . . . 1
1.1.2 Argumente für eine Modernisierung des Kostenmanagements. . . 2
1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten
Kostenmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.1 Entstehungsgeschichte der prozessorientierten Kostenrechnung . 3
1.2.2 Eigenschaften einer prozessorientierten Kostenrechnung. . . . . . . 4
1.3 Effektive Kostensteuerung auf Basis prozessorientierter
Kostenrechnungsinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3.1 Implikationen des Prozessmanagements für eine prozessorientierte
Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3.2 Konzeption eines prozessorientierten Kostenrechnungssystems . . 7
1.3.2.1 Grundsätzliche Vorüberlegungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.2.2 Konzeptioneller Aufbau des Kostenrechnungsmodells. . . . . . 7
1.3.3 Weiterentwicklung zu einem prozess- und wertorientierten
Kostenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.3.1 Mengengerüst, Beschäftigung und Werttreiber . . . . . . . . . . . 11
1.3.3.2 Kostentreiberanalyse und Prozesskostensätze . . . . . . . . . . . . 12
1.3.3.3 Berücksichtigung von Kapital- und Risikokosten . . . . . . . . . 13
1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement . . . . . . . . . 15
1.4.1 Planungs- und Simulationsszenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.4.2 Treiberreagibilitäten und Kostenveränderungen . . . . . . . . . . . . . 17
1.4.3 Kontinuierlicher Kostenmanagement-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4.4 Integration mit anderen Management-Instrumenten . . . . . . . . . . 19
1.4.5 Generelle Prozesskostenmanagement-Richtlinien und
-Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.4.5.1 Aufwands- und Zeitreduktion bei der Prozessabwicklung. . . 21
1.4.5.2 Eliminierung unnötiger Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.5.3 Auswahl kostengünstiger Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.5.4 Mehrfach-Aktivitätennutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.5.5 Umdisposition nicht genutzter Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5.1 Multidisziplinärer Teamansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.5.2 Management Unterstützung und Kommunikation . . . . . . . . . . . 24
1.5.3 Interviewvorbereitung und -prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6 EDV-technische Systemunterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2 Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels integriertem
Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1 Shareholder Value als Treiber eines integrierten Working Capital
Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2 Working Capital Management und sein Beitrag zur Kosten- und
Liquiditätsoptimierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3 Der Ansatz eines ganzheitlichen und integrierten Working Capital
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.1 Komponenten eines integrierten Working Capital Management . 30
2.3.2 Grundsätzliche Merkmale eines integrierten Working Capital
Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1 Purchase-to-Pay-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des
PtP-Prozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1.2 Physischer Ablauf des Purchase-to-Pay-Prozesses ("Better
Practice") . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.1.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Purchase-to-Pay-
Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.4.2 Forecast-to-Fulfill-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . 39
2.4.2.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Forecast-to-
Fulfill-Prozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.2.2 Physischer Ablauf des Forecast-to-Fulfill-Prozesses
("Better Practice"). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.4.2.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Forecast-to-Fulfill-
Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3 Order-to-Cash-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Marketingund
Vertriebs-Prozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3.2 Physischer Ablauf des Marketing-Vertriebs-Prozesses
("Better Practice"). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.4.3.3 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Rechnungsstellungs-
und Zahlungseingangsbearbeitungsprozesses . . . . . 48
2.4.3.4 Physischer Ablauf des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsprozesses
("Better Practice") . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.4.3.5 Typische Probleme und Ambivalenzen im Order-to-Cash-
Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.5 Organisationsprinzipien eines integrierten Working Capital
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.5.1 Funktionsübergreifende Aufbauorganisation und
Betrachtungsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.5.2 Rolle des CFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working
Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6.1 Purchase-to-Pay-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6.2 Forecast-to-Fulfill-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.6.3 Order-to-Cash-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.6.4 Leistungs- und Interessenmanagement im Working Capital
Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.6.5 Übergreifender Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . . 59
3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-
Geschäftsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1 Erfordernis eines Outsourcing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.1 Prinzipielle Notwendigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.2 Generelle Aufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling . . . . . . . . 66
3.2.1 Planungs- und Implementierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.1.1 Strategie- und Business Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.1.2 Bestimmung der eigenen Kostenposition und Benchmarking 69
3.2.1.3 High-Level Prozessdesign und Aufteilung . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.2.1.4 Provider- und Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.2.1.5 Migrations- und Implementierungsplanung. . . . . . . . . . . . . . 78
3.2.1.6 Projektplanung und -durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.2.2 Betriebsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.2.1 Vertragsgestaltung und -controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.2.2 Service Level Agreements, Leistungsmessung und
Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling . . . . . 96
3.3.1 Position des Outsourcing-Koordintors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.3.2 Verankerung in der Controlling-Organisation. . . . . . . . . . . . . . . 97
4 Controlling von Strategieumsetzungs- und
-anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . 99
4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen
Unternehmenssteuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.1.1 Einseitigkeit in der Betrachtungsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.1.2 Barrieren in der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mit der Balanced
Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
4.2.1 Inhalte und Perspektiven einer Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . 103
4.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.2.1.2 Kunden- und Marktperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.2.1.3 Interne Prozessperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.2.2 Einführung einer Balanced Scorecard und Arbeitsschritte . . . . . . 108
4.2.2.1 Top-Down-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.2.2.2 Kaskadierungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.2.3 Wichtige Umsetzungsaspekte für ein erfolgreiches Balanced
Scorecard-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.2.3.1 Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzepts
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.2.3.2 Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess . . . . 120
4.2.3.3 Visualisierung und Management von Ursache-Wirkungsbeziehungen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.2.3.4 Kontinuierlicher strategischer Lern- und Feedback-Prozess . . 123
4.3 Herausforderungen bei der Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.3.1 Top-Management-Unterstützung und Strukturiertheit der
Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.3.2 Kommunikation und Mitarbeiterakzeptanz . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.3.3 Zeit- und Projektmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.3.4 Datenverfügbarkeit und IT-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4.3.5 Fehlende Integration bestehender Systeme und Tools . . . . . . . . . 128
4.3.6 Kausalität der Ursache-Wirkungsbeziehungen. . . . . . . . . . . . . . . 128
4.3.7 Verknüpfung mit dem Bonussystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
5 Überwindung traditioneller Planungs- und
Budgetierungsprobleme durch Beyond Budgeting oder
Advanced Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1 Merkmale traditioneller Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1.1 Inhalt und Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.1.2 Probleme und Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung . . 138
5.2.1 Historie und Verankerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5.2.2 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells . . . . . . . . 140
5.2.3 Umsetzungsaspekte für ein Beyond-Budgeting-Modell . . . . . . . . 145
5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg . . . . . . . . . . . . . . . 153
5.3.1 Activity-based Budgeting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.3.2 Zero-based Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
5.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen durch
übergreifendes Logistik- und Supply-Chain-Controlling . . . . 163
6.1 Entwicklungsstand in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . 164
6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings . . . . . . . . . 167
6.3.1 Logistikleistung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.3.2 Logistikkosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
6.3.3 Durchlaufzeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
6.3.4 Bestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4.1 Formulierung einer Logistikstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4.2 Überführung in ein wertorientiertes (Logistik-)Controlling-
Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.4.3 Ableitung wertsteigernder logistikbezogener Maßnahmen . . . . . 190
7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten
HR-Kompetenz-Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings . . . . . . . . . . 195
7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche . . . . . . . . . . . . . 201
7.3.1 Strategischer Beitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.3.2 Integrität und Glaubwürdigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
7.3.3 HR-Dienstleistungen und -Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.3.3.1 Personalbesetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.3.3.2 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
7.3.3.3 Personalanpassung und -freisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
7.3.3.4 Organisationsstruktur- und Prozessgestaltung. . . . . . . . . . . . 214
7.3.3.5 Leistungsmessung und Leistungsentlohnung . . . . . . . . . . . . . 217
7.3.3.6 Personaladministration, Personalberichtswesen und
Personalrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
7.3.4 Geschäftsverständnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.3.5 HR-Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
7.3.6 Personalrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8 Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen
IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
8.1 Anforderungen an ein modernes IT-Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . 237
8.2 Organisatorische Einbindung des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . 239
8.2.1 Einflussfaktoren auf die Organisation des IT-Controllings . . . . . 239
8.2.2 Funktionen und Positionen im IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.2.3 Rolle des Chief Information Officer (CIO) . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
XVI Inhaltsverzeichnis
8.2.4 Erfolgsfaktoren für die organisatorische Ausrichtung des
IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
8.3 Dimensionen des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
8.3.1 Strategisches IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
8.3.2 Operatives IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
8.4 Komponenten des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
8.4.1 Portfoliomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
8.4.2 Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
8.4.3 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
8.4.4 Kosten- und Leistungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
8.4.5 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Über Autor(innen)

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.