Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor
E-Book, Deutsch, 456 Seiten, eBook
Reihe: uniscope. Publikationen der SGO Stiftung
ISBN: 978-3-658-16213-9
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Sechs Fallstudien aus Verwaltung, Schule und Krankenhaus sowie 16 Praxisfenster, die von Experten aus Dänemark, Deutschland, Österreich und der Schweiz verfasst wurden, vertiefen praxisnah die konzeptionellen Inhalte. Für die 4. Auflage wurde das Buch vollständig aktualisiert.
Prof. Dr. em. Prof. h. c. Dr. h. c. mult. Norbert Thom war Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern. Zu seinen Schwerpunkten gehörten - neben Public Management - Innovationsmanagement, Personalmanagement und organisatorische Gestaltung. Er verfügt über umfangreiche Beratungserfahrungen im öffentlichen Sektor.Prof. Dr. Adrian Ritz ist Professor am Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern sowie Vorsitzender der Wissenschaftlichen Kommission für öffentliche Betriebswirtschaftslehre des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre. Zu seinen Schwerpunkten gehören Public Management, Motivations- und Personalforschung sowie Performance Management.div>
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort zur 1. Auflage (Auszug);5
2;Geleitwort zur 5. Auflage;6
3;Vorwort zur 1. Auflage (Auszug);7
4;Vorwort zur 3. Auflage (Auszug);8
5;Vorwort zur 5. Auflage;8
6;Inhaltsverzeichnis;9
7;Einleitung;14
8;Kapitel 1 Ziel und Zweck eines Managements für den Staat;16
8.1;1.1Bürokratie des 20. Jahrhunderts und die geänderten Anforderungen;17
8.2;1.2Ein neues Management für den Staat als Konsequenz?;22
8.3;1.3Verwaltungsmodernisierung aus internationaler Sicht;26
8.3.1;1.3.1 Managementreformen seit den 1980er Jahren;26
8.3.2;1.3.2 Internationale Reformentwicklungen;27
8.4;1.4Theoretische Grundlagen des Public Managements;29
8.4.1;1.4.1 Public Choice und die Rolle der Bürokratie;29
8.4.2;1.4.2 Neue Institutionenökonomie;32
8.4.3;1.4.3 Managerialismus;35
8.5;1.5Spannungsfelder und Gefahren bei Reformen;38
8.5.1;1.5.1 Ursachen von Verwaltungsreformen;38
8.5.2;1.5.2 Staatsleitende Prinzipien und Public Management;41
8.5.3;1.5.3 Ökonomische versus staatspolitische Rationalität;43
8.5.4;1.5.4 Auswirkungen der Kombination von recht-lichen und ökonomischen Grundprinzipien;45
8.5.5;Praxisfenster Nr. 1: Wirkungsorientierte Landesverwaltung in Oberösterreich;48
8.5.6;1.5.5 Gefahren von Verwaltungsreformen;50
9;Kapitel 2 Das IOP-Führungskonzept für den öffentlichen Sektor;52
9.1;2.1IOP-Führungskonzept;53
9.1.1;42;54
9.2;2.2Bedingungsgrößen der Führung im öffentlichen Sektor;55
9.3;2.3Steuerungsebenen im öffentlichen Sektor;57
9.3.1;2.3.1 Ebene der politischen Steuerung;58
9.3.2;2.3.2 Ebene der betrieblichen Steuerung;60
9.3.3;2.3.3 Ebene der Leistungen und Wirkungen;61
9.4;2.4Arten des Wandels;63
9.4.1;2.4.1 Strategiewandel;64
9.4.2;Fallstudie: Die Portfolioanalyse zur strategischen Entscheidungsfindung in der bernischen Kantonsverwaltung1;76
9.4.3;Praxisfenster Nr. 2: Erneuerung von Staatskanzleien zur effektiven Führungsunterstützung an der Schnittstelle von Politik und Ve;84
9.4.4;2.4.2 Kulturwandel;88
9.4.5;Praxisfenster Nr. 3: Wandel der Organisationskultur in Århus Amt (Dänemark);98
9.4.6;2.4.3 Strukturund Prozesswandel;102
9.5;2.5Management des Wandels;103
9.5.1;2.5.1 Konzepte des Managements des Wandels;103
9.5.2;2.5.2 Widerstand gegen Wandel;107
9.5.3;2.5.3 Führungsund Promotorenfunktionen im Wandel;115
9.5.4;2.5.4 Phasen des Veränderungsprojekts;120
9.5.5;Praxisfenster Nr. 4: Phasenmodell des Change Managements in der Polizeiund Militärdirektion des Kantons Bern;126
10;Kapitel 3 Das Innovationsmanagement zur Neuausrichtung öffentlicher Institutionen;128
10.1;3.1Innovationsmanagement innerhalb des IOP-Konzepts;129
10.2;3.2Innovationen und der öffentliche Sektor;131
10.2.1;3.2.1 Bedeutung von Innovationen;131
10.2.2;3.2.2 Innovationshindernisse im öffentlichen Sektor;134
10.2.3;3.2.3 Voraussetzungen für Innovationen;137
10.3;3.3Merkmale von Innovationen und Innovationsprozessen;141
10.3.1;3.3.1 Innovation und Innovationsaufgaben;141
10.3.2;3.3.2 Arten von Innovationen;143
10.3.3;3.3.3 Ablauf von Innovationsprozessen;145
10.3.4;Praxisfenster Nr. 5: Die Innovationsstrategie des Saarlandes: Vision – Konzeption Umsetzung;148
10.4;3.4Instrumente des Innovations-managements;150
10.4.1;3.4.1 Verwaltungsexterne Innovationsinstrumente;151
10.4.2;3.4.2 Verwaltungsinterne Innovationsinstrumente;156
10.4.3;Praxisfenster Nr. 6: Benchmarking eines internen IT-Dienstleisters;164
10.4.4;3.4.3 Benchmarking;166
10.5;3.5Innovationsund Wissensmanagement;167
10.5.1;Fallstudie: Innovationsorientierung im Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum (IGE);169
11;Kapitel 4 Das Informationsmanagement zur Transparenzsteigerung;175
11.1;4.1Informationen als Teil der politisch-administrativen Steuerung;176
11.1.1;Praxisfenster Nr. 7: Neue Herausforderungen staatlicher Kommunikation;179
11.2;4.2Controlling als Denkhaltung;181
11.2.1;4.2.1 Berichtswesen und Managementinformationssysteme;185
11.2.2;4.2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme;189
11.2.3;4.2.3 Balanced Scorecard;191
11.3;4.3Qualitätsmanagement;195
11.3.1;4.3.1 ISO und EFQM;199
11.3.2;Praxisfenster Nr. 8: Neue Verwaltungssteuerung, CAF und Qualitätsmanagement;203
11.3.3;4.3.2 CAF;205
11.4;4.4Evaluation staatlicher Maßnahmen;206
11.4.1;4.4.1 Arten von Evaluationen;207
11.4.2;4.4.2 Verwendungszweck von Evaluationen;209
11.4.3;4.4.3 Vorgehensmodell einer Wirkungsevaluation;210
11.4.4;Praxisfenster Nr. 9: Einsatzmöglichkeiten der Politikevaluation in der Verwaltungspraxis;213
11.5;4.5E-Government;216
12;Kapitel 5 Die organisatorischen Gestaltungselemente des Public Managements;219
12.1;5.1Organisatorische Gestaltung innerhalb des IOP-Konzepts;220
12.1.1;5.1.1 Organisatorische Gestaltungsfelder;222
12.1.2;5.1.2 Grundprinzipien und Kriterien der organisatorischen Gestaltung;224
12.2;5.2Leistungstiefe für staatliches Engagement;226
12.2.1;5.2.1 Bestimmung der Leistungstiefe;226
12.2.2;5.2.2 Alternative Organisationsformen der Leistungserbringung;236
12.2.3;Praxisfenster Nr. 10: Auslagerung von Geschäftsprozessen in der öffentlichen Verwaltung: Debitorenmanagement für lokale Energiev;241
12.2.4;Praxisfenster Nr. 11: Public Private Partnership in der Schweiz;245
12.3;5.3Konzernorganisation;248
12.3.1;5.3.1 Formen der Holding-Organisation;249
12.3.2;5.3.2 Steuerungsinstrumente der HoldingOrganisation;252
12.3.3;5.3.3 Ausgestaltung der Regierungs-Holding;267
12.4;5.4Gestaltung der Strukturen innerhalb von Institutionen;274
12.4.1;5.4.1 Bisherige und zukünftige Organisations-strukturen in Reformprojekten;274
12.4.2;5.4.2 Klassische Organisationsformen;276
12.4.3;Fallstudie: Wirkungsorientierte Führungsstrukturen in der Kantonsschule Zürcher Unterland (KZU);282
12.4.4;5.4.3 Prozessorganisation;291
12.4.5;Praxisfenster Nr. 13: Von der Bundesanstalt für Arbeit zum modernen Dienstleister;303
12.4.6;Fallstudie: Von der divisionalen Organisation zur Prozessorganisation im Bundesamt für Landestopographie;305
13;Kapitel 6 Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement;311
13.1;6.1Personalfunktion innerhalb des IOP-Konzepts;312
13.2;6.2Problembereiche im Personal-management;313
13.2.1;6.2.1 Fehlende Leistungsmotivation;313
13.2.2;6.2.2 Beamtenstatus;314
13.2.3;6.2.3 Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten;318
13.2.4;6.2.4 Mangelhafte Anreizund Belohnungs-strukturen;319
13.2.5;6.2.5 Eingeschränkte Personalauswahl;320
13.2.6;Praxisfenster Nr. 14: Herausforderungen im Beamtenrecht: Neue Wege im öffentlichen Dienst in Deutschland;321
13.3;6.3Lösungsansätze durch ein umfassendes Personalmanagement;323
13.4;6.4Steuerung und Organisation des Personalmanagements;326
13.4.1;6.4.1 Strategisches Personalmanagement;326
13.4.2;6.4.2 Organisation des Personalmanagements;329
13.5;6.5Prozessfunktionen;333
13.5.1;6.5.1 Personalgewinnung;333
13.5.2;6.5.2 Personalbeurteilung;344
13.5.3;6.5.3 Personalerhaltung;348
13.5.4;Fallstudie: Neues Anreizsystem in der Gemeinde Wohlen;359
13.5.5;6.5.4 Personalentwicklung;363
13.5.6;Praxisfenster Nr. 15: Gezielte Führungskräfteentwicklung und Laufbahnplanung mit Assessments;371
13.5.7;6.5.5 Personalfreistellung;375
13.5.8;Praxisfenster Nr. 16: Personalabbau – Eine neue Herausforderung für die öffentliche Verwaltung;381
13.5.9;Fallstudie: Personalmanagement zur Unterstützung des Strategie-, Strukturund Kulturwandels am Beispiel des Regionalspitals Thun;383
13.6;6.6Personalführung und Leadership im öffentlichen Sektor;391
13.6.1;6.6.1 Grundlagen und Verantwortlichkeiten des Führungshandelns;391
13.6.2;6.6.2 Führungstheorien;401
13.6.3;6.6.3 Führungskonzepte und Führungsstile;406
14;Schlusswort;420
15;Literaturverzeichnis;423
16;Stichwortverzeichnis;450
17;Zu den Autoren;456
Ziel und Zweck eines Managements für den Staat.- Das IOP-Führungskonzept für den öffentlichen Sektor.- Das Innovationsmanagement zur Neuausrichtung öffentlicher Institutionen.- Das Informationsmanagement zur Transparenzsteigerung.- Die organisatorischen Gestaltungselemente des Public Managements.- Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement.- Schlusswort.
