Thom / Zaugg Moderne Personalentwicklung
3. Auflage 2009
ISBN: 978-3-8349-8097-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern
E-Book, Deutsch, 424 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8097-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Anerkannte Wissenschaftler und Praktiker untersuchen moderne Formen und Perspektiven der Personalentwicklung. Fragen zu Performance Managements, Feedbacksystemen, Coaching, Mentoring, E-Learning und Blended Learning, alternativen Laufbahnmodellen und vielen weiteren Aspekten der modernen Personalentwicklung werden fundiert und praxisorientiert beantwortet. Für die dritte Auflage wurden alle Beiträge, einschließlich der Literaturverzeichnisse, aktualisiert.
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Mit Personalentwicklung beschäftigt er sich seit drei Jahrzehnten. Weitere Schwerpunkte: Organisation und Public Management.
Prof. Dr. Robert J. Zaugg ist Dozent für Personalmanagement und Organisation an der Universität Freiburg (Schweiz) sowie Unternehmensberater. Forschungsschwerpunkte: Personal- und Organisationsmanagement, Leadership und Fallstudienmethodik.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Teil 1: Konzipieren;9
3.1;Trends in der Personalentwicklung;10
3.2;Nachhaltige Personalentwicklung;25
3.3;Die neue Rolle der Personalentwicklung;45
4;Teil 2: Beurteilen;66
4.1;360-Grad-Feedback;67
4.2;Management-Development-Systeme;86
4.3;Performance Management;102
4.4;Praxis im Performance Management;119
5;Teil 3: Fördern;130
5.1;Coaching als Instrument der Personalentwicklung;131
5.2;Mentoring bei der Schweizerischen Post;154
5.3;Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln;169
5.4;Blended Learning;183
5.5;E-Learning strategisch verankern;198
6;Teil 4: Entwickeln;219
6.1;Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung;220
6.2;Betriebliche Karriereplanung;235
6.3;Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung;251
6.4;Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search;267
6.5;Fachlaufbahnen;284
6.6;Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen;298
6.7;Auf der Suche nach exzellenten Trainee- Programmen;308
7;Teil 5: Personalentwicklung im öffentlichen Sektor;320
7.1;Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung;321
7.2;Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung;330
7.3;Management Development in der öffentlichen Verwaltung;344
8;Teil 6: Thesen;367
8.1;Thesen zur Personalentwicklung;368
9;Autorenverzeichnis;373
Konzipieren.- Trends in der Personalentwicklung.- Nachhaltige Personalentwicklung.- Die neue Rolle der Personalentwicklung.- Beurteilen.- 360-Grad-Feedback.- Management-Development-Systeme.- Performance Management.- Praxis im Performance Management.- Fördern.- Coaching als Instrument der Personalentwicklung.- Mentoring bei der Schweizerischen Post.- Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln.- Blended Learning.- E-Learning strategisch verankern.- Entwickeln.- Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung.- Betriebliche Karriereplanung.- Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung.- Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search.- Fachlaufbahnen.- Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen.- Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen.- Personalentwicklung im öffentlichen Sektor.- Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung.- Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung.- Management Development in der öffentlichen Verwaltung.- Thesen.- Thesen zur Personalentwicklung.
"Trends in der Personalentwicklung (S. 4)
Norbert Thom
1 Einleitung
Bei der Personalentwicklung wird es auch zukünftig darum gehen, die Anforderungsprofile der Stellen mit den Fähigkeitsprofilen der Stelleninhaber in bestmögliche Übereinstimmung zu bringen. Auch wenn die Grundfragestellung unverändert geblieben ist, entwickelten sich in jüngerer Zeit neue Schwerpunkte der Problemstellung. Diesen soll der nachfolgende Artikel nachgehen. Nach der Klärung des Personalentwicklungsverständnisses des Verfassers werden ausgewählte Trends der Personalentwicklung dargestellt.
2 Verständnis von Personalentwicklung
Ein Unternehmen rekrutiert selten absolut fertig ausgeformte Fähigkeitspotenziale durch Beschaffung von aussen oder innen, sondern es baut die benötigten Fähigkeits potenziale selbst auf (vgl. Drumm 2008: 381). Zur Erlangung dieser Fähigkeiten ergeben sich im Unternehmen zwei Gruppen von PE Massnahmen – bildungsbezogene und stellenbezogene (vgl. Thom 1992 und Thom 2007) –, welche im Folgenden näher erläutert werden. Die PE stützt sich dabei auf Informationen über Personen (z. B. Leis tung, Potenzial), Organisationseinheiten (z. B. Anforderungsprofile) und relevante Märkte (z. B. Bildungsmarkt) (vgl. Thom 1992: 1676 f. ).
Vor Initiierung der einzelnen Massnahmen gilt es, für den betroffenen Mitarbeiter einen Abgleich zwischen dem Anforderungsprofil der Stelle bzw. der Zielstelle und dem momentanen Fähigkeits profil zu erstellen. Dem so ermittelten Defizit soll mit Hilfe von bildungs und stellen bezogenen PE Massnahmen begegnet werden (vgl. dazu Abbildung 2 1).
Die bildungsbezogenen PE Massnahmen beinhalten eine explizite Qualifizierungsabsicht und können unterteilt werden in Ausbildung (z. B. Lehre), Weiterbildung (z. B. Nachdiplomkurse) und Umschulung. Die in der Ausbildung vermittelten und erlernten ganzheitlichen Qualifikationen (Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen) dienen dazu, dass der Mitarbeiter „[...] flexibel einsetzbar, für anspruchsvolle Tätigkeiten qualifiziert und offen für zusätzliche notwendige Weiterbildung ist"" (Becker 1999: 156).
Aus diesem Grund haben verschiedene Grossunternehmen ihre Lehrlingsausbildungen neu strukturiert und bilden nicht mehr in so genannten Monopolberufen aus, welche nur noch in wenigen Betrieben Verwendung finden. Stattdessen werden die benötigten Qualifikationen mit Fertigkeiten anderer Berufe ergänzt und so z. T. zu neuen Berufsbildern zusammengesetzt. Dies erhöht die Arbeitsmarktfähigkeit des Mitarbeitenden und min dert zugleich die Verantwortung des Unternehmens gegenüber dem Arbeitnehmer i. S. einer Arbeitsplatzgarantie.
Im Rahmen der Weiterbildung können Anpassungs , Ergänzungs und Höherqualifizierungsaktivitäten unterschieden werden. Während Anpassungsmassnahmen der Erfüllung gegenwärtiger Stellenanforderungen dienen, werden mit anderen Aktivitäten neue Qualifikationen erworben. Es gilt also, neben den unumgänglichen Repetierungs und Anpassungskursen insbesondere auch die notwendigen zusätzlichen Qualifizierungen für die angestrebten neuen Stellen zu erlangen.
Zu den klassischen Weiterbildungsmass nahmen zählen primär Schulungen und Kurse. Dabei kann es sich um betriebseigene oder betriebsexterne Schulungsanbieter handeln. Je nach Grösse des Unternehmens und Stellenwert der Lerninhalte ist es wenig sinnvoll, betriebseigene Schulungen durchzu führen. In diesem Falle sind auch Lernmodule externer Weiterbildungsanbieter in Be tracht zu ziehen.
Bei der Zusammenarbeit des Unternehmens mit externen Bildungsinstitutionen ist in letzter Zeit vor allem der Begriff der Corporate University (CU) geprägt worden. Er bezeichnet die Zusammenarbeit des Unternehmens mit einer Universität oder Hochschule im Dienst der Mitarbeiterschulung (vgl. Kraemer 2000: 108).
Aus Sicht des Unternehmens geht es dabei insbesondere um die Erschliessung aktueller Lehr und Forschungs inhalte bei entsprechender unternehmensgerechter Aufbereitung. "
