Ueberschaer Führung
1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-446-43849-1
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
- Kompaktes Wissen - Konkrete Umsetzung - Praktische Arbeitshilfen
E-Book, Deutsch, 232 Seiten
ISBN: 978-3-446-43849-1
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Führung ist in der Literatur seit vielen Jahren eines der wichtigsten Erfolgsthemen, aber in der Praxis auch ein sehr häufiger Misserfolgsfaktor. Was muss eine Führungskraft wirklich wissen und verstehen, um erfolgreich zu sein? Was muss sie tun, wie muss sie einwirken, damit Mitarbeiter gerne arbeiten, motiviert sind und entsprechend höhere, optimale Leistung bringen?
Dieses Werk zeigt, worauf es bei Führung wirklich in seiner ganzen Komplexität ankommt, was Sie unbedingt beachten und konkret einsetzen, und was Sie eher vermeiden sollten. Viele Tipps, Beispiele und Arbeitshilfen erleichtern dabei den Praxistransfer.
Highlights
- Mit E-Book PLUS+ (interaktives E-Book im ePub 3.0-Format) und E-Book (pdf-Format)
- Mitarbeiter zur Selbstmotivation führen, Probleme und Konflikte durch alternatives Verhalten meistern und Leistungsbereitschaft erhöhen
- Mit Tool-Box zur Selbsthilfe
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Mit E-Book PLUS+;9
2;Einleitung;10
3;1 Basiswissen;16
3.1;1.1 Einleitung;16
3.2;1.2 Formen der Führung;21
3.3;1.3 Ziele der Führung;22
3.3.1;1.3.1 Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit sicherstellen;22
3.3.2;1.3.2 Leistungsbeeinflussende Faktoren erkennen;23
3.3.3;1.3.3 Mit Fehlern umgehen;24
3.3.4;1.3.4 Erfolgreich führen;25
3.4;1.4 Personalführung;26
3.5;1.5 Führungsstile und Führungstechniken;27
3.5.1;1.5.1 Individuelle Situation beachten;30
3.5.2;1.5.2 Passende Führungstechnik wählen;32
3.5.3;1.5.3 Aufgaben delegieren;34
3.6;1.6 Führungstheoretische Ansätze im Überblick;35
3.6.1;1.6.1 Eigenschaftsansatz;36
3.6.2;1.6.2 Verhaltensansatz;37
3.6.3;1.6.3 Situativer Ansatz;39
3.6.4;1.6.4 Neuere Führungsansätze;42
4;2 Leitgedanken erfolgreicher Führung;54
4.1;2.1 Einleitung;54
4.2;2.2 Bedeutung und Einfluss der Unternehmenskultur;55
4.3;2.3 Personalpolitik: Strategisches Ressourcenmanagement von Kompetenzen;59
4.4;2.4 Führungsgrundsätze beeinflussen Führungsqualität;61
4.5;2.5 Ethische und moralische Grundeinstellungen;63
4.5.1;2.5.1 Werte;64
4.5.2;2.5.2 Ethik und Moral;66
4.6;2.6 Ängste als Leistungshemmer;68
4.6.1;2.6.1 Der Umgang mit Ängsten und Gefühlen ;69
4.6.2;2.6.2 Der Umgang mit Werten;70
5;3 Motivation als Leistungsförderer;72
5.1;3.1 Einleitung;72
5.2;3.2 Motivationsursachen;73
5.3;3.3 Motivation aufgrund von Macht;79
5.4;3.4 Die Gefahr „aufgesetzter“ Motivierung;82
5.5;3.5 Lust und Leistungsbereitschaft;85
5.5.1;3.5.1 Flow-Erlebnisse schaffen;87
5.5.2;3.5.2 Lust an Leistung vermitteln;90
5.5.3;3.5.3 Leistung anerkennen;91
5.5.4;3.5.4 Vertrauen schaffen;93
5.6;3.6 Arbeitszufriedenheit steigern;94
6;4 Begabungen und Talente ;100
6.1;4.1 Einleitung;100
6.2;4.2 Mitarbeiter auswählen;101
6.3;4.3 Mitarbeiter motivieren;110
6.4;4.4 Mitarbeiter entwickeln und fördern;111
6.4.1;4.4.1 Mobbing unterbinden;114
6.4.2;4.4.2 Gutes Betriebsklima schaffen;117
6.4.3;4.4.3 Eigene emotionale Intelligenz ausbauen;118
6.4.4;4.4.4 Neue Mitarbeiter besonders betreuen;123
6.4.5;4.4.5 „Typisches“ Verhalten kennen;124
7;5 Kommunikation als wesentliche Führungskompetenz;130
7.1;5.1 Einleitung;130
7.2;5.2 Richtig informieren;132
7.3;5.3 Dialog bevorzugen;134
7.4;5.4 Feedback geben;136
7.5;5.5 Feedback einholen;139
7.6;5.6 Mitarbeitergespräche durchführen;141
7.7;5.7 Reflektiert beurteilen;145
7.8;5.8 Unterschiedliche Wahrnehmung;146
7.8.1;5.8.1 Beeinflussung durch Glaubenssätze;148
7.8.2;5.8.2 Beeinflussung durch Gefühle;149
7.8.3;5.8.3 Beeinflussung durch Körpersprache;150
7.9;5.9 Schwierige Situationen;151
7.9.1;5.9.1 Kritikgespräche führen;151
7.9.2;5.9.2 Konflikte bewältigen;153
7.9.3;5.9.3 Aktiv zuhören;157
7.9.4;5.9.4 Machtspiele und Provokationen meistern;158
7.10;5.10 Die Führungskraft als Coach;159
7.11;5.11 Kommunikation und Erfolg;162
8;6 Veränderungsprozesse;168
8.1;6.1 Einleitung;168
8.2;6.2 Phasen der Veränderungsprozesse;169
8.3;6.3 Mit Widerständen umgehen;171
8.4;6.4 Selbstorganisationsfähigkeit ausbauen;173
9;7 Potenzialentwicklung;178
9.1;7.1 Einleitung;178
9.2;7.2 Potenziale gezielt erkennen und fördern;179
9.3;7.3 Potenzialentwicklung: Verantwortung der Führungsperson;180
9.4;7.4 Erlernbare Schlüsselqualifikationen;182
10;8 Regeln und Merkmale erfolgreicher Führung;186
10.1;8.1 Einleitung;186
10.2;8.2 Verhaltensregeln;187
10.3;8.3 Beeinflussung der Zuverlässigkeit und Leistungsbereitschaft;191
10.3.1;8.3.1 Warum Mitarbeiter nicht tun, was sie tun sollten;194
10.3.2;8.3.2 Wie sollte nun die ideale Führungskraft aussehen?;196
10.3.3;8.3.3 Aufgaben und Stellen richtig gestalten;201
10.4;8.4 Selbstmanagement;206
10.4.1;8.4.1 Zeit für das Wesentliche finden;207
10.4.2;8.4.2 Wenn möglich, delegieren;211
10.4.3;8.4.3 Sich selber immer wieder hinterfragen;212
10.5;8.5 Abschließende Hinweise;212
11;9 Eigene Befragung und Ergebnisse;216
11.1;9.1 Zielvorstellungen der Befragungen und Analyse;216
11.2;9.2 Zielgruppe und Befragungsinhalte;218
11.3;9.3 Ergebnisse;219
11.4;9.4 Zusammenfassung;229
12;Stichwortverzeichnis;230
13;Der Autor;233
Einleitung
Führung beeinflusst den Unternehmenserfolg
Führung ist einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren im Unternehmen. Erfolge sind nur nachhaltig mit den Mitarbeitern zu erreichen, durch deren Zuverlässigkeit, Leistungsbereitschaft und Motivation. Der Mensch im Mittelpunkt, der Mitarbeiter als wichtigste Ressource: Diese Formulierungen sollten nicht nur Lippenbekenntnisse bleiben. Denn alle Rahmenbedingungen, Ressourcen und Prozesse im Unternehmen werden von den Mitarbeitern mitgestaltet, wenn nicht sogar eigenverantwortlich entwickelt und kreiert. Die Erfolge oder Misserfolge eines Unternehmens hängen also von der Qualifikation und der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter ab.
Führungskräfte sind gefordert, die Qualifikation, Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu fördern und zu steigern, deren ungenutzte Ressourcen und Potenziale zu erkennen und zu aktivieren. Die Führungskräfte müssen die objektiven und situativen Rahmenbedingungen schaffen, die strategischen Zielsetzungen sowie die Unterstützung und Förderung der Leistungsvoraussetzungen bei den Mitarbeitern, damit diese bei hoher Zufriedenheit und Identifikation mit den Arbeitsaufgaben und dem Unternehmen ein Höchstmaß an Goodwill-Leistung erbringen.
Führungskräfte haben durch ihre personalen, fachlichen/methodischen und sozialen Kompetenzen erheblichen Einfluss auf Motivation, Arbeitszufriedenheit, Produktivität, Effektivität, Effizienz und Ertrag menschlicher, aber auch technischer Prozesse. Die Führung ihrer Mitarbeiter ist dabei der wesentliche Teil ihrer Aufgaben.
Zentrale Rolle bei Veränderungsprozessen
Die Zunahme strategischer Dezentralisierung und netzwerkähnlicher Kooperationen, die dynamische Entwicklung neuer Technologien, von Internationalisierung und Globalisierung erfordert eine zunehmende Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter. Führungskräfte sind dabei die Schlüsselfiguren im Veränderungsprozess, ihr Handeln und Führen hat hohe symbolische Bedeutung und Wirkung für die Geführten, die sich an ihnen orientieren, dabei auch ihre eigenen Erwartungen formulieren und den Führungskräften dann Erfolge oder Misserfolge zuordnen.
Durch den permanenten Wandel werden die Aufgabenstellungen anspruchsvoller und komplexer, die Technik verändert sich immer schneller, das Fachwissen nimmt rasant zu, die Entscheidungs- und Reaktionsräume werden immer kürzer, die Vernetzungen und Abhängigkeiten in den internen und externen Prozessen werden immer stärker. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, müssen Führungskräfte immer stärker ihre Mitarbeiter einbeziehen und führen. Ein Führungsstil muss dabei situations- und systemkonform sein, aber auch konsistent genug, damit er von den Mitarbeitern akzeptiert werden kann.
Die dynamische Technikentwicklung, das verstärkte Risikomanagement, die wirksame Einführung der Informations- und Kommunikationstechnik erfordert dabei ein hohes Maß an ethischer Grundhaltung. Die Führungskraft wird außerdem zunehmend ein interkultureller Vermittler in ihren Arbeitsgruppen, insbesondere aber auch „Berater“ und „Coach“ ihres Teams, welches durch Motivation und Qualifikation sowie durch Unterstützung von Eigenständigkeit, Selbstbestimmung und Verantwortung zum Erfolg geführt werden sollte.
Herausforderung Führung
Das Thema Führung wird schon seit Jahrzehnten in der Literatur abgehandelt, um Führungskräften und auch Mitarbeitern Grundsatz- und Leitideen zum gemeinsamen, erfolgreichen Zusammenwirken zu vermitteln. (aus einer Fabrikordnung des 19. Jahrhunderts)1. Verboten waren Ungehorsam, Unhöflichkeit, Unpünktlichkeit, Unstetigkeit, Unehre, Widersetzlichkeit, Unordnung, „Un“-Disziplin und dergleichen. Die Zeiten dieser Herrschaftssicherung und Disziplinierung durch autoritäres Führungsverhalten sind vorbei. Führungskräfte müssen heute sehr unterschiedlichen Rollenanforderungen (Anlage 1: Rollendilemmata der Führung nach Neuberger) gerecht werden, z. B. führen, koordinieren, informieren, entscheiden, Krisen managen, Ressourcen optimieren und dergleichen, wobei sie sich dann selbst flexibel, anpassungsfähig, kompromissbereit, aber auch gewissenhaft, loyal, teamorientiert, ziel- und ergebnisorientiert verhalten müssen.
Vereinfachte, standardisierte Regeln, Lösungen, Beschreibungen und Empfehlungen gibt es beim Thema Führung nicht. Vielmehr handelt es sich um ein komplexes Thema, welches sich den ständigen Veränderungsprozessen in der Wirtschaft anpassen muss, weil
-
? … jeder Mensch individuell unterschiedlich strukturiert und daher nicht berechenbar, also ein Unikat ist. Das gilt für Führungskräfte und Mitarbeiter in gleicher Weise.
-
? … jede Prozesssituation in Führungssystemen verschiedensten Parametern als Einflussfaktoren unterliegt, nämlich physiologischen, psychologischen, technischen, organisatorischen, ökologischen, sozialen und qualitativen.
-
? … die rasante wissenschaftliche und technologische Entwicklung die „Halbwertszeit“ von Wissen und Erfahrung ständig verringert und zu neuen Lernprozessen zwingt.
-
? … die Belastung und die daraus resultierende Beanspruchung in vielen Funktionen die menschlichen Fähigkeiten und Kapazitäten/Ressourcen der Mitarbeiter und auch Führungskräfte überfordert.
-
? … auch neue Menschen- und Wertebilder neue Bedürfnisse und Anreize zur Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung wecken und einfordern.
-
? … Qualifizierungsanforderungen und auch -möglichkeiten sich in den veränderten Führungs- und Teamstrukturen nicht nur auf Maschinen, Systeme, Prozesse, sondern vielmehr auf Interaktionen zwischen den Beteiligten ausrichten müssen.
Es genügt daher nicht, nach klassischen Eigenschaften, Stilfragen oder Verhaltenskriterien zu suchen, sondern sich die Fragen zu stellen: Warum ist das so, wie verändern sich nachhaltige Erfolgsfaktoren im Unternehmen durch aktivere, individuelle, situationsangemessene, zukunftsorientierte Einflussnahme der Führungsperson auf die menschliche Arbeitsleistung, die Personalproduktivität, auf Können, Wollen und Dürfen der Beteiligten? Wie verändert sich der Leistungs- und Fehlerakzeptanzbereich durch Befähigung und Unterstützung der Mitarbeiter durch die Führungskraft und ihre Führungsqualität?
Führungsqualifikationen sind lern- und lehrbar. Es gibt jedoch keine Patentrezepte über Führungsstile und Führungstechniken, die bei allem und jedem in der Komplexität des Führungsalltags funktionieren. Vielmehr erfordert erfolgreiches Führen ein hohes Maß an Empathie, aber auch situationsbedingter Vorausschätzung von Konsequenzen des eigenen Führungshandelns, für das ein hohes Maß an Wissen und Kommunikation, Menschenbilder und Verhaltenstypen erforderlich ist. Führen heißt z. B.: Ziele und Ergebnisse gemeinsam mit anderen auf akzeptierte Art und Weise erreichen wie Führen mit Zielvereinbarungen (nicht Zielvorgaben). Eine Führungskraft sollte sich als Coach der Mitarbeiter verstehen. Ein Coach, der durch Fragen führt. Diese Art von Fragen fördert, sie führt die Mitarbeiter nicht nur zu Lösungen, sondern entwickelt generell lösungsorientiertes Denken. Die Verantwortung bleibt bei den Mitarbeitern, und diese fühlen sich ernst genommen.
Führen heißt, einen Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern auf ein (gemeinsames) Ziel hinzubewegen – wobei Führen immer in einem bestimmten situativen Kontext steht. Beeinflusst wird der Führungserfolg von der Situation, dem Mitarbeiter, der Gruppe, der Führungskraft selbst und dem gemeinsamen Ziel (Tabelle 1). Alle fünf Einflussfaktoren – also Führungskraft, Mitarbeiter, Gruppe, Ziel und Situation – wirken wechselseitig aufeinander ein und beeinflussen so das Führungsergebnis, also den Führungserfolg.
| Tabelle 1 | Fünf Einflussfaktoren des Führungserfolges |
| Führungskraft | Ein erster Einflussfaktor auf den Führungsprozess ist die Führungskraft selbst mit ihren Einstellungen und Verhaltensweisen. Sie beeinflusst den Mitarbeiter oder die Gruppe auf das gemeinsame Ziel hin. Die Art der Einflussnahme der Führungskraft wird mit ihrem Führungsstil... |
