IFRS für Controller

Einführung, Anwendung, Fallbeispiele
2. Auflage 2011
ISBN: 978-3-448-10144-7
Verlag: Haufe

Buch, Deutsch, 572 Seiten, Buch mit CD-ROM

Reihe: Haufe Fachpraxis

Die IFRS setzen sich als Bilanzierungsstandard weiter durch. Externe und interne Berichterstattung wachsen zusammen. Als Controller können Sie durch die geschickte Anpassung Ihrer Instrumente und Systeme die IFRS-Umstellung als Chance nutzen und die Effizienz und Akzeptanz Ihrer Arbeit deutlich erhöhen. Wie das geht, zeigt dieses Praxishandbuch.

NEU in der 2. Auflage:
- IFRS 9 - 13
- IFRS für kleine und mittelgroße Unternehmen
- Practice Statement Lageberichterstattung

Inhalte
- IFRS-Rechnungslegung - Herausforderung für Controller
- IFRS-Know-how spezifisch für Controller aufbereitet
- Management Approach: Controller als Informationslieferant für die IFRS-Bilanz
- Integration der Rechnungslegung
- Wertorientiertes Controlling
- Goodwill-Controlling
- Besonderheiten für den Mittelstand
- Zusammenfassung: Lessons Learned zum Controlling unter IFRS
- Anhang: IFRS-Guide für Controller
- Für innovative Controller, kaufmännische Leiter und alle im Rechnungswesen, die fit für die Herausforderung "IFRS im Controlling" werden wollen
- Bestens geeignet auch als Lehrbuch in Bachelor- und Master-Programmen an Hochschulen sowie in der Weitbildung für Controller

Auf der CD-ROM
- IFRS-Guide für Controller: IFRS-Landkarte, Steckbriefe aller aktuellen IAS/IFRS

Autoren/Hrsg.

Weißenberger, Barbara E.

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensfinanzen Externes Rechnungswesen, Rechnungslegung, Bilanzierung
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensfinanzen Internationales Rechnungswesen
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensfinanzen Controlling, Wirtschaftsprüfung, Revision

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort: Siegfried Gänßlen, Vorsitzender des ICV

Geleitwort zur ersten Auflage (2007): Dr. Wolfgang Berger-Vogel

Geleitwort: Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

A IFRS-Rechnungslegung - Herausforderung für Controller

1 Einleitung
1.1 Neulich auf der Tagung „Controller Excellence".
1.2 Neuausrichtung des Controllings unter IFRS?

2 Controller als Management-Dienstleister
2.1 IGC-Controller-Leitbild als Ausgangspunkt der Überlegungen
2.2 Bereitstellung von Steuerungsinformationen durch den Controller
2.3 Rollenverständnis und Aktionsfelder von Controllern: Das House of Controlling

3 Trends in Controlling und Finance Excellence
3.1 IFRS als Mega-Trend im Finanzbereich
3.2 Controller im Spannungsfeld der unternehmensinternen Finanzfunktionen
3.3 Controlling unter IFRS: Lean Business Partnering
IFRS: Segen oder Fluch für die Controller?
- Gespräch mit Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Péter Horváth

4 Fazit: Controlling-Perspektiven unter IFRS

B IFRS-Knowhow für Controller

1 IFRS als investororientierter Bilanzierungsstandard
1.1 Weltweite Durchsetzung der IFRS in der internationalen Rechnungslegung?
1.2 Betriebswirtschaftlich geprägte Perspektive der IFRS: Ansatzpunkt für das Controlling
1.3 Wichtige Unterschiede zwischen IFRS- und HGB-Bilanz - ein Blick in die Zahlen
1.4 Bestandteile und Frequenz von IFRS-Abschlüssen
1.5 Aktuell geltende IFRS: Übersicht
1.6 Aufbau der Standards

2 Controllingrelevante Regelungen innerhalb der IFRS
2.1 Controllingimplikationen im Überblick: Die IFRS-Themenlandkarte
2.2 Fair Values als Bewertungsansatz in der IFRS-Bilanz
2.3 Gesamtergebnisrechnung unter IFRS: IFRS-GuV und other comprehensive income (OCI)
2.4 Impairment-Test: Außerplanmäßige Wertminderungen nach IAS 36
2.5 Segmentberichterstattung: Externe Kommunikation interner Reportingstrukturen und -inhalte nach IFRS 8
2.6 Umsatzrealisation nach IAS 11 und IAS 18
2.7 Vorschriften zur Aktivierung von selbsterstellten immateriellen Vermögenswerten nach IAS 38 und IFRS 3

3 Standardsetter und Standardsetting
3.1 Historie der IFRS und des IASB: Ein kurzer Abriss
3.2 Relevanz der IFRS für europäische Unternehmen: EU-Verordnung 1606/2002
3.3 Das Komitologie-Verfahren zur Übernahme der IFRS in europäisches Recht
3.4 Deutsche Rechnungslegungsinstitutionen im Kontext der IFRS Unterstützung der Qualität der IFRS-Bilanzierung durch die Controller? Gespräch mit Dr. Herbert Meyer, ehemaliger Präsident der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung
3.5 Entstehung neuer Standards: Der due process und aktuelle Projekte des IASB
3.6 Umgang mit Regelungslücken innerhalb der IFRS

C Controllerarbeit unter IFRS

1 Management Approach: Controller als Informationslieferant für die IFRS-Bilanz
1.1 Management Approach der IFRS
1.2 Controller als Sparringspartner für das Accounting: Ein Blick in die Praxis
Controller in der Mitverantwortung: Das Beispiel Goodwill-Impairment-Test
- Gespräch mit Steffen Jung und Nicole Zein, CTcon
1.3 Controllingrelevante Standards im Rahmen des Management Approach
1.4 Konzeptionelle Würdigung des Management Approach

2 Integration der internen und externen Rechnungslegung unter IFRS
2.1 Grundlagen der integrierten Rechnungslegung
2.2 Integrierte Rechnungslegung auf IFRS-Basis: Vor- und Nachteile
2.3 Controllingrelevante IFRS im Rahmen einer integrierten Rechnungslegung
2.4 Umstellung auf eine integrierte Rechnungslegung unter IFRS
Integrierte Rechnungslegung erfolgreich umsetzen - Gespräch mit Dr. Christian Hebeler, Henkel KGaA

3 Veränderungen im House of Controlling durch die IFRS
3.1 Planung
3.2 Berichtswesen
3.3 Performance-Messung
3.4 Gestaltung der Vorsysteme
3.5 Organisation des Controllerbereichs
3.6 Fazit: Leistungssteigerung von Controlling und Finanzprozessen unter IFRS
Mehr Leistung im Controlling unter IFRS: Lessons Learned - Gespräch mit Dr. Bernd Gaiser, Horváth & Partners

4 Praxiserfahrungen: Controller Excellence unter IFRS
Financial Leadership: Neue Herausforderungen für den CFO-Gespräch mit Christoph Greving, Deloitte Consulting

5 Ausblick: IFRS als Chance für die Controllerarbeit

D Controlling und wertorientierte Führung unter IFRS

1 Grundlagen der wertorientierten Führung

2 Ermittlung des EVA unter IFRS
2.1 Ermittlung des EVA - Transformation des Accounting Model in das Economic Model
2.2 Herleitung von NOPAT und Invested Capital aus der IFRS-Rechnungslegung
2.3 Exkurs: EVA-Konzept und Fair-Value-Bewertung

3 CVA als finanzwirtschaftlich fundierte Wertsteigerungskennzahl unter IFRS
3.1 Warum finanzwirtschaftlich fundierte Wertsteigerungskennzahlen?
3.2 Ermittlung des CVA: Grundsätzliche Vorgehensweise
3.3 Herleitung von Brutto-Cashflow und Brutto-Investitionsbasis aus der
IFRS-Rechnungslegung

4 EVA- vs. CVA-Konzept: Implementierungshinweise

5 Kapitalkostensatz in der wertorientierten Führung
5.1 WACC-Ansatz als typisches Verfahren zur Kapitalkostensatzermittlung
5.2 Ermittlung des Eigenkapitalkostensatzes 311
5.3 Ermittlung des Fremdkapitalkostensatzes 317
5.4 Besonderheiten bei der Ermittlung des Kapitalkostensatzes für nicht börsennotierte Unternehmen
5.5 Gesamtwürdigung des WACC-Ansatzes

6 Goodwill-Controlling als neues Controllingfeld im Kontext der IFRS
6.1 IFRS-Bilanzierungsvorschriften für Goodwill
6.2 Aufgabenbereiche des Goodwill Controllings

7 Fazit: IFRS als Unterstützung für das wertorientierte Controlling

E IFRS für Controller im Mittelstand

1 Relevanz der IFRS für den Mittelstand?
1.1 Adressierung des Mittelstands durch den SME-IFRS
1.2 Motive für und gegen die IFRS Umstellung im Mittelstand
1.3 Fazit: Langfristperspektive für IFRS im Mittelstand

2 IFRS-Umstellung im Mittelstand
2.1 Projektmanagement in der Umstellung von HGB auf IFRS
2.2 Gefahren bei der IFRS-Umstellung im Mittelstand
2.3 Die IFRS-Eröffnungsbilanz gemäß IFRS 1

3 Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz: Das neue HGB-Recht

4 Fazit: IFRS im Mittelstand - ein Blick in die Controllingpraxis
Controlling nach IFRS: Was ist zu beachten? - Gespräch mit Siegfried Gänßlen, Hansgrohe AG

F Zusammenfassung: Lessons Learned zum Controlling unter IFRS

G Anhang: IFRS-Guide für Controller

Vorwort zu den IFRS

Rahmenkonzept

IAS 1-41

IFRS 1-13
IFRS für kleine und mittelgroße Unternehmen (SME-IFRS)

Practice Statement Lageberichterstattung

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Literaturhinweise zum Thema „IFRS für Controller"

Stichwortverzeichnis

Leseproben

2 Controller als Management-Dienstleister

2.1 IGC-Controller-Leitbild als Ausgangspunkt der Überlegungen

Controlling hat sich in den vergangenen Jahrzehnten als Führungsfunktion etabliert, die aus der Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenken ist. Dabei ist unter Controlling der „gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich" zu verstehen.
Als Führungsaufgabe ist Controlling zunächst nicht institutionell definiert, d. h. es ist nicht zwangsläufig an die Person von Controllern gebunden. Vielmehr ist das Controlling dadurch charakterisiert, dass die Führungsprozesse ziel- und planungsorientiert gestaltet sind und dass Verantwortlichkeiten im Management dezentral organisiert werden. Plakativ formuliert bedeutet Controlling dabei: „Rechnen und Planen und Mitarbeiter überzeugen, dass sie dabei mitmachen".
Die Notwendigkeit eines Controllings ist damit nicht von der Unternehmensgröße abhängig, sondern findet sich in Kleinstunternehmen genauso wie im global agierenden Konzern. Allerdings ist es für die Umsetzung einer controllinggerechten Führung erforderlich, dass mit wachsender Unternehmensgröße spezialisierte Controllerstellen eingerichtet werden. Während im Mittelstand dabei zusammen mit den Controlleraufgaben häufig noch weitere betriebswirtschaftliche Funktionen aus den Bereichen Steuern, Finanz- und Rechnungswesen in einer Stelle bzw. Abteilung gebündelt werden, finden sich in Großunternehmen meist eigenständige Controllingabteilungen.
Um das Aufgabenprofil zu beschreiben, das den Kern der Controllerarbeit ausmacht, wurde von der International Group of Controlling (IGC), einerinternationalen berufsständischen Interessengemeinschaft, ein Controller-Leitbild entwickelt, das den Controller klar als Informationsdienstleister des Managements positioniert.

Controller-Leitbild der IGC5
Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.
Das heißt:

- Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
- Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
- Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung.
Die Verantwortung der Controller ergibt sich aus diesen Aufgaben.

Durch die Realisierung dieses Aufgabenspektrums in ihrer täglichen Arbeit tragen Controller zur Umsetzung einer controllinggerechten und zielführenden Unternehmenssteuerung bei.

Über Autor(innen)

Weißenberger, Barbara E.
Prof. Dr. Barbara Weißenberger ist Inhaberin der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesodere Accounting, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Barbara Weißenberger promovierte und habilitierte von 1992 bis 2002 an der WHU Otto Beisheim School of Management und übernahm an der Justus-Liebig-Universität Gießen die Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und internationale Rechnungslegung. 2014 wurde sie zur Vorstandsvorsitzenden des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. für die Amtsperiode 2015/16 gewählt.

Prof. Dr. Barbara Weißenberger ist Professorin an der Justus-Liebig-Universität in Gießen und Inhaberin des Lehrstuhls für Industrielles Management und Controlling. Sie ist Herausgeberin des ZfCM Sonderheftes zum Thema Controlling und IFRS sowie Trägerin des österreichischen Controlling-Preises 2003.