E-Book, Deutsch, 292 Seiten
Weißmann Unternehmen steuern mit Controlling
1. Auflage 2005
ISBN: 978-3-540-27154-3
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Leitfaden und Toolbox für die Praxis
E-Book, Deutsch, 292 Seiten
ISBN: 978-3-540-27154-3
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Viel zu wenige Unternehmen betrachten das Controlling in guten Zeiten als Managementaufgabe, vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen. Aber die sich schnell verändernden Marktbedingungen, wie Nachfrageveränderungen und neue Konkurrenten, oder interne Faktoren im Unternehmen (z.B. hohe Belastungen durch Zinsen und Tilgungen) zwingen Unternehmer dazu, präziser zu planen und heute die Weichen für morgen zu stellen – eben durch Controlling. Mit seiner langjährigen Erfahrung als Controller stellt der Verfasser gleichsam eine Roadmap zur Einführung eines funktionsfähigen Controllings in einem Unternehmen vor, wobei er auch die wichtigsten wissenschaftlichen Neuerungen im Controlling berücksichtigt.
Geschrieben für:
Manager, Geschäftsführer, Controller
Schlagworte: Controlling
Interne Unternehmensrechnung
Rechnungswesen
Unternehmenssteuerung
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;10
3;Kapitel 1: Warum Controlling;13
3.1;1.1. Der Controlling-Begriff;14
3.2;1.2. Das Management;15
3.3;1.3. Der Controller;17
3.4;1.4. Die Organisation des Controller-Bereiches;22
4;Kapitel 2: Transparenz schaffen im Tagesgeschäft;27
4.1;2.1. Die Kostenstellenrechnung;28
4.1.1;2.1.1. Der Kostenstellenplan;28
4.1.2;2.1.2. Der Kostenartenplan;33
4.1.3;2.1.3. Grundsätze zur Erstellung der Kostenrechnung;42
4.1.4;2.1.4. Der monatliche Bericht;43
4.2;2.2. Die Deckungsbeitragsrechnung;47
4.2.1;2.2.1. Die Ergebnisobjekte;48
4.2.2;2.2.2. Der Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung;51
4.2.3;2.2.3. Der monatliche Bericht;68
4.3;2.3. Die Vollkostenrechnung;74
4.3.1;2.3.1. Der Begriff;74
4.3.2;2.3.2. Der Nutzen;76
4.3.3;2.3.3. Die Konsequenz;79
4.4;2.4. Kennzahlen;82
4.4.1;2.4.1. Gliederungskennzahlen;85
4.4.2;2.4.2. Beziehungskennzahlen;87
4.4.3;2.4.3. Indexkennzahlen;94
4.5;2.5. Die Verzahnung der Controlling-Instrumente;95
4.6;2.6. Quo vadis Planung?;97
4.7;2.7. Die technische Plattform;100
4.7.1;2.7.1. Transaktions-Systeme;100
4.7.2;2.7.2. Executive-Informationssysteme;102
5;Kapitel 3: Finanzorientiertes Controlling;105
5.1;3.1. Kapitalflußrechnungen;107
5.1.1;3.1.1. Bewegungsbilanzen;107
5.1.2;3.1.2. Kapitalflußrechnungen im engeren Sinne;109
5.2;3.2. Wertorientierte Unternehmensführung;112
5.2.1;3.2.1. Der Discounted Cash Flow;115
5.2.2;3.2.2. Der Cash Flow Return on Investment (CFROI);117
5.2.3;3.2.3. Der Economic Value Added (EVA);119
5.2.4;3.2.4. Wertmanagement durch Value Drivers;121
5.3;3.3. Risikomanagement;123
5.3.1;3.3.1. KonTraG – die gesetzliche Grundlage;124
5.3.2;3.3.2. Risiko-Controlling – eine Controller-Aufgabe;125
5.3.3;3.3.3. Die Implementierung des Risikomanagements;127
5.3.4;3.3.4. Risikoarten;129
5.3.5;3.3.5. Schadensklassen und Eintrittswahrscheinlichkeit;130
5.3.6;3.3.6. Die Arbeitsschritte im Risiko-Netzwerk;131
5.3.7;3.3.7. Das Risikoportfolio;132
5.3.8;3.3.8. Die Risikosteuerung;134
5.3.9;3.3.9. Die Risikoüberwachung;135
6;Kapitel 4: Investitions- und Projektcontrolling;137
6.1;4.1. Investitionscontrolling;138
6.1.1;4.1.1. Der Steuer- und Regelkreis von Investitionsprojekten;138
6.1.2;4.1.2. Der Investitionsbegriff;139
6.1.3;4.1.3. Die Investitionsarten;140
6.1.4;4.1.4. Die einzelnen Phasen des Steuer- und Regelkreises;141
6.1.5;4.1.5. Der Abruf von Investitionen;159
6.1.6;4.1.6. Milestone-Kontrolle;162
6.1.7;4.1.7. Investitions-Kontrollrechnung;162
6.2;4.2. Projektcontrolling;164
6.2.1;4.2.1. Der Projekt-Begriff;164
6.2.2;4.2.2. Die Aufgabenstellung des Projektcontrollings;165
6.2.3;4.2.3. Die einzelnen Projektphasen;167
7;Kapitel 5: Transparenz schaffen für die Zukunft;181
7.1;5.1. Planungsbegriffe;182
7.1.1;5.1.1. Unterscheidung nach dem Inhalt der Planung;182
7.1.2;5.1.2. Unterscheidung nach der Planungshierarchie;184
7.1.3;5.1.3. Unterscheidung nach dem Zeithorizont;184
7.1.4;5.1.4. Unterscheidung nach dem Integrationsgrad;185
7.1.5;5.1.5. Unterscheidung nach dem Grad der Datensicherheit;185
7.1.6;5.1.6. Unterscheidung nach Planungsbereichen;186
7.2;5.2. Die Strategische Planung;186
7.2.1;5.2.1. Die Vision;187
7.2.2;5.2.2. Das Leitbild;188
7.2.3;5.2.3. Die Ziele;191
7.2.4;5.2.4. Strategische Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten;192
7.2.5;5.2.5. Der Prozeß der Strategischen Planung;195
7.3;5.3. Die Mehrjahresplanung;214
7.3.1;5.3.1. Der Planungsprozeß;215
7.3.2;5.3.2. Die Fortschreibung in Folgejahre;216
7.4;5.4. Die operative Jahresplanung;217
7.4.1;5.4.1. Der Terminplan;218
7.4.2;5.4.2. Die Planungsebenen;220
7.4.3;5.4.3. Die Planungsrichtlinie;220
7.4.4;5.4.4. Die technische Abwicklung der Planung;222
7.4.5;5.4.5. Die Überprüfung der eingereichten Pläne;223
7.4.6;5.4.6. Die Kommunikation der verabschiedeten Planung;224
7.5;5.5. Die dispositive Planung;224
7.5.1;5.5.1. Die Prognose;225
7.5.2;5.5.2. Die Ebenen der Prognose;225
7.6;5.6. Der Planungszyklus;226
8;Kapitel 6: Typische Controlling-Projekte;229
8.1;6.1. Die Auswahl von Controlling-Projekten;230
8.2;6.2. Erfolgsfaktoren und Eiserne Regeln;232
8.3;6.3. Die klassische Gemeinkostenwertanalyse (GWA);233
8.3.1;6.3.1. Grundzüge;233
8.3.2;6.3.2. Projektorganisation;234
8.3.3;6.3.3. Die Taktarbeit;235
8.3.4;6.3.4. Der Projekt-Zeitplan;236
8.3.5;6.3.5. Die vier Schritte;238
8.4;6.4. Das Ergebnisverbesserungsprogramm (EVP);250
8.4.1;6.4.1. Schritt 1: Die Ausgangslage;251
8.4.2;6.4.2. Schritt 2: Die Potentialermittlung;252
8.4.3;6.4.3. Schritt 3: Die Entwicklung von Maßnahmen;253
8.4.4;6.4.4. Schritt 4: Die Umsetzung von Maßnahmen;254
8.5;6.5. Die Prozeßanalyse;254
8.6;6.6. Die Vermögenswertanalyse (VWA);256
8.7;6.7. Die Angebotsoptimierung (AO);258
8.8;6.8. Die Einkaufspotentialerschließung (EPE);262
8.9;6.9. Das Umsatzsteigerungsprogramm (USP);264
9;Schlußwort;269
10;Anhang;271
11;Literatur;293
12;Sachverzeichnis;297
13;Danksagung;302
Kapitel 4: Investitions- und Projektcontrolling (S. 125-127)
In diesem Kapitel wird der Workflow des Investitionsmanagements von der Investitionsplanung zur Wirtschaftlichkeitsrechnung über den Investitionsantrag und der Nachkontrolle der Wirtschaftlichkeit von Investitionen besprochen. Darüber hinaus wird die Steuerung von wichtigen Projekten im Unternehmen insbesondere aus der Sicht des Controllers beleuchtet. Investitionen und Projekte können – je nach ihrer Anlage – weit in die Zukunft eines Unternehmens hineinreichen (zu den Begriffen siehe Seite 127 und Seite 152). Sie können den Lebensnerv eines Unternehmens treffen, wenn sie scheitern.
Und sie können gleichermaßen für ein Unternehmen Quantensprünge in ihrer Performance hervorrufen, wenn sie erfolgreich umgesetzt werden. Um so wichtiger ist es, von Anfang an und insbesondere auch während der Laufzeit von Investitionen und Projekten für ihr Gelingen die entsprechenden Weichen zu stellen. Beispiele wie das Mautprojekt von Tollcollect oder der virtuelle Arbeitsmarkt der Bundesagentur für Arbeit machen deutlich, daß vor allem komplexe Investitionen und Projekte während ihrer Gesamtlaufzeit der Begleitung durch Controller bedürfen, damit die Transparenz im Unternehmen sichergestellt wird und damit die ökonomischen Rahmenbedingungen der Investitionen und Projekte ein- und nachgehalten werden. Investitionen und Projekte können für Unternehmen weitreichende Folgen haben. Daher brauchen sie controllerische Begleitung. Der Controller stellt seine Methodik dafür zur Verfügung.
4.1. Investitionscontrolling
Das Controlling von Investitionen sorgt dafür, daß es für die Planung und für die Durchführung von Investitionen einen Steuer- und Regelkreis gibt, der in allen Phasen von Investitionsprojekten die Transparenz und die Rationalität in der Unternehmensführung sicherstellt. Der Controller stellt dem Unternehmen ein System zur Verfügung, welches diesen Steuer- und Regelkreis abbildet und er sorgt somit für ein standardisiertes Verfahren zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Investitionen als Entscheidungsgrundlage.
4.1.1. Der Steuer- und Regelkreis von Investitionsprojekten
Der Regelkreis (Vgl. Abbildung 4.1. auf Seite 127 (nicht in der Leseprobe enthalten) ) beginnt bei einem ersten Investitionsplan, in dem die einzelnen Unternehmensbereiche ihre Investitionsvorhaben für das Planjahr einreichen. Nach Durchführung von ersten Wirtschaftlichkeitsrechnungen entscheidet die Unternehmensführung über das Investitionsprogramm. Damit werden zunächst die geplanten Investitionen vom Grundsatz her genehmigt. Bevor jedoch die Finanzmittel für die einzelnen Abrufe aus dem Investitionsprogramm genehmigt werden, wird die Wirtschaftlichkeit des Investitionsvorhabens nochmals durch eine entsprechende Rechnung sichergestellt, weil der Härtegrad der Informationen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Investition jetzt wesentlich höher liegt als bei der Investitionsplanung. Bei größeren Investitionsprojekten werden durch die Definition von milestones spezielle Ziel-Erreichungspunkte definiert und bei Erreichen des milestones wird ein Plan-Ist-Ver- gleich durchgeführt, der Aufschluß darüber gibt, ob die gesetzten Ziele erreicht werden und ob spezielle Maßnahmen zur Zielerreichung aufgesetzt werden müssen. Nach Umsetzung des Investitionsprojektes wird erneut überprüft, ob die geplanten Ziele erreicht wurden und es müssen unter Umständen wiederum Maßnahmen zur Korrektur aufgesetzt werden.
