Zülsdorf Strukturelle Konflikte in Unternehmen

Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen
1. Auflage 2007
ISBN: 978-3-8349-9565-0
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 396 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Das Buch zeigt Managern und Führungskräften anhand von aktuellen Fallbeispielen, wie die inneren Mechanismen von strukturellen Konflikten funktionieren, woran man sie erkennt und welches Rüstzeug es braucht, sie unschädlich zu machen und für den unternehmerischen Wandel zu nutzen.

Ralf-Gerd Zülsdorf, Dipl. Ökonom und Organisationsfachmann, ist seit über 25 Jahren als Berater für nationale und internationale Kunden tätig. Als Strategieberater und Moderator mit Systemischer Ausbildung löst er bei mittelständischen und großen Unternehmen oft langjährig andauernde strukturelle Konflikte gemeinsam mit den beteiligten Gruppierungen.

Autoren/Hrsg.

Zülsdorf, Ralf-Gerd

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;1 Einleitung;11
3.1;Themengebiete im Überblick;11
3.2;1.1 Strukturelle Konflikte;12
3.2.1;Praxisbeispiele;12
3.2.2;Große Hebelwirkung struktureller Konflikte;15
3.2.3;Latente strukturelle Konflikte;16
3.2.4;Strukturelle Konflikte kosten Energie, viel Geld und Arbeitsplätze;16
3.2.5;Rationalisierungspotenziale nutzen;19
3.3;1.2 Umgang mit strukturellen Konflikten;21
3.3.1;Praxisbeispiele;21
3.3.2;Mit Konflikten sofort wirksam umgehen;22
3.3.3;Kreativität für Innovationen und zur Konfliktlösung nutzen;24
3.3.4;Kreative Erfolgsfaktoren nutzen und Denkfehler vermeiden;27
3.3.5;Rahmenbedingungen für den wirksamen Umgang;30
3.3.6;Nutzen für Unternehmen: Stärkung der Wettbewerbsposition;32
3.4;1.3 Zusammenfassung;34
4;2 Strukturelle Konflikte in Unternehmen erkennen;37
4.1;Themengebiete im Überblick;37
4.2;2.1 Praxisbeispiele: Typische strukturelle Konflikte;37
4.2.1;1. Beispiel: Starres Vergütungssystem im Vertrieb;38
4.2.2;2. Beispiel: Macht in Projektteams;39
4.2.3;3. Beispiel: „Jojo-Effekt“ in Unternehmen;41
4.3;2.2 Einordnung und Abgrenzung;43
4.3.1;Konflikte und Noch-nicht-Konflikte;43
4.3.1.1;Definition und Beispiele für Konflikte;43
4.3.1.2;Abgrenzung: Noch-nicht-Konflikte;44
4.3.2;Konfliktkategorien;45
4.3.2.1;Innere Konflikte;45
4.3.2.2;Zwischenmenschliche Konflikte;46
4.3.2.3;Strukturelle Konflikte;46
4.3.2.4;Wechselwirkungen zwischen den Konfliktkategorien;47
4.3.3;Differenzierter Umgang;47
4.3.3.1;Lösungsansatz: Die Konfliktart und -kategorie herausfinden;47
4.3.3.2;Lösungsansatz: Prüfen, ob es sich überhaupt um einen Konflikt handelt;47
4.3.3.3;Lösungsansatz: Prüfen, ob es sich um einen gemeinsam lösbaren Konflikt handelt;48
4.3.3.4;Lösungsansatz: Bei sich selbst beginnen und für sich selbst sorgen!;48
4.4;2.3 Merkmale und Besonderheiten;48
4.4.1;Idealtypisches Muster und weitere Merkmale für strukturelle Konflikte;49
4.4.1.1;Zwei konkurrierende Systeme als Definitionsansatz nach Robert Fritz;49
4.4.1.2;Kontinuität versus Diskontinuität in Unternehmen;51
4.4.1.3;Interessen und Macht als strukturelle Konfliktpotenziale in Unternehmen;51
4.4.1.4;Exkurs: Macht in der Politik als negatives Vorbild;53
4.4.1.5;Ein Führungsteam teilt sich die Macht an der Doppelspitze;54
4.4.1.6;Die verschiedenen Denkstile nach Fritz B. Simon: Hausfrau versus Künstler;56
4.4.1.7;Gefahrenpotenzial bei unterschiedlichen Denkstilen: „ Entweder- oder- Politik“;57
4.4.1.8;Unterschiedliche Denkstile als Ursache von Glaubenskriegen in Unternehmen;57
4.4.1.9;Spezifische strukturelle Konfliktpotenziale in Familienunternehmen;58
4.4.1.10;Besondere Konstellation: Fusionen;59
4.4.2;Verdeckte strukturelle Konflikte;60
4.4.2.1;Systemarchetypen nach Peter M. Senge;61
4.4.2.2;Verborgene Strukturen in den Unternehmen;62
4.4.2.3;Doppelspitze durch informelle Führungskraft im Hintergrund;64
4.5;2.4 Der wirksame Umgang mit strukturellen Konfliktpotenzialen;64
4.5.1;Vorgehensweise;64
4.5.1.1;Eine wirksame Konfliktbehandlung: Verhandlung auf gleicher Augenhöhe;64
4.5.1.2;Handlungsempfehlung: Modell einer Sechs-Schritte- Konfliktbehandlung;65
4.5.1.3;Fokus: Strukturelle Aspekte als Verhandlungsgegenstände;67
4.5.2;Lösungsansätze für typische Merkmale;68
4.5.2.1;Machtquellen im Kooperations- und Konkurrenzsystem ergründen;68
4.5.2.2;Macht von Führungskräften angemessen einsetzen und nutzen;70
4.5.2.3;Die pluralistische Ausrichtung von Führungskräften wahrnehmen;71
4.5.2.4;Mit Konflikten und Macht differenziert umgehen;72
4.5.2.5;Doppelspitzen vermeiden oder coachen;73
4.5.2.6;Die „Sowohl-als-auch-Kombination“ bei unterschiedlichen Denkstilen nutzen;74
4.5.2.7;Sowohl-als-auch-Beispiel: Neue Ideen und Erfahrungswissen kombinieren;75
4.5.2.8;Auch verborgene Strukturen erkennen und aufdecken;76
4.5.3;Lösungsansätze für die Praxisbeispiele;77
4.5.3.1;1. Praxisbeispiel: Starres Vergütungssystem im Vertrieb;77
4.5.3.2;2. Praxisbeispiel: Macht im Projektteam;79
4.5.3.3;3. Praxisbeispiel: „Jojo-Effekt“ im Unternehmen;82
4.5.4;Zusammenfassung;84
4.6;2.5 Exkurs: Konfliktbewältigung;86
4.6.1;Konfliktsituationen;86
4.6.2;Praxisbeispiel: Strukturelle Konfliktsituation;86
4.6.3;Eine Partei handelt vorsätzlich;87
4.6.3.1;Generelles;87
4.6.3.2;Praxisbeispiel;87
4.6.4;Konfliktergebnis durch Dritte;88
4.6.4.1;Generelles;88
4.6.4.2;Praxisbeispiel;89
4.6.5;Konfliktsituationen selbst beenden;90
4.6.5.1;Generelles;90
4.6.5.2;Praxisbeispiel;92
5;3 Vorsicht Unternehmenskrise: Wenn die Eskalation droht;93
5.1;Themengebiete im Überblick;93
5.2;Eskalationsformen struktureller Konflikte im Überblick;93
5.3;3.1 Praxisbeispiele: Unternehmenskrisen und Kalter Krieg;94
5.3.1;1. Beispiel: Opel-Krise;95
5.3.1.1;Pressemeldungen zur Opel-Krise;95
5.3.1.2;Ergebnisse einer detaillierten Recherche und Analyse zur Opel- Krise;96
5.3.1.3;Opel ist kein Einzelfall – Das Grounding der Swissair;97
5.3.1.4;Strukturelle Konfliktpotenziale bei Opel und Swissair;100
5.3.2;2. Beispiel: ADL-Insolvenz;101
5.3.3;3. Beispiel: Erstarrung bei einem Mittelständler;103
5.3.3.1;Situation des mittelständischen Unternehmens: Sprachlosigkeit;104
5.3.3.2;Intervention: Konflikte zuerst wieder entfachen – um sie behandeln zu können;105
5.4;3.2 Unternehmenskrise als letzte Konsequenz;106
5.4.1;Unternehmenskrise;106
5.4.1.1;(Innere) Kündigung als individuelle Lösung;106
5.4.1.2;Unkorrektheit von Mitarbeitern und Führungskräften;107
5.4.1.3;Lethargie und riskanter Aktionismus in der Führungsmannschaft;108
5.4.1.4;Auswirkungen auf den Außenbereich: Schwelle zur Krise;108
5.4.1.5;Überblick: Vorstufen und Phasen der Unternehmenskrisen;108
5.4.1.6;Ursachen für Insolvenzen;109
5.4.1.7;Unternehmenskrisen vor der Insolvenz;110
5.4.1.8;Die Eskalationsstufen der Unternehmenskrisen;110
5.4.1.9;Strukturelle Konfliktpotenziale als Vorboten strategischer Krisen;112
5.4.2;Kalter Krieg;112
5.4.2.1;Vier Stufen der Verhärtung in Unternehmen bis zur Sprachlosigkeit;113
5.4.2.2;Unterschiede zwischen heißen und kalten Konflikten;114
5.4.2.3;Schweigen kann für ein Unternehmen teuer werden;114
5.4.3;Weitere Eskalationsformen;115
5.4.3.1;Konflikte zwischen einzelnen Menschen;115
5.4.3.2;Ein positives Gegenbeispiel aus der Praxis;116
5.4.3.3;Mobbing als Spezialfall;117
5.4.3.4;Innere Konflikte als Konsequenz;118
5.5;3.3 Potenziellen Unternehmenskrisen aktiv entgegenwirken;119
5.5.1;Gefährliche Krisenlogik in Unternehmen;119
5.5.1.1;Der Niedergang hochprofitabler Unternehmen: Zusammengefasste Ergebnisse;119
5.5.1.2;Das Burn-out-Syndrom;121
5.5.1.3;Das Premature-Aging-Syndrom;122
5.5.1.4;Empfehlungen: Balance halten und den Niedergang verhindern;124
5.5.1.5;Krisenbewusstsein bei Führungskräften in Unternehmen stärken;125
5.5.2;Krisenprävention;126
5.5.2.1;Strategisches Risikomanagement: Endogene und exogene Risikofaktoren;126
5.5.2.2;Strategische Ebenen zur Identifikation von Krisensignalen;127
5.5.2.3;Die Schritte zur Umsetzung im Rahmen der Unternehmenssteuerung;129
5.5.2.4;Arbeitskreis „Standard Chance- und Risikomanagement“;130
5.5.2.5;Die Einführung einer Streitkultur als Präventivmaßnahme vor einer Krise;131
5.5.3;Behandlung von Unternehmenskrisen;132
5.5.3.1;Plötzlicher oder schleichender Eintritt;132
5.5.3.2;Dramaturgie des Absturzes der internen Kommunikation in der Krise;132
5.5.3.3;Strukturen für ein Krisenmanagement auf der Basis von Vertrauen und Zuversicht;133
5.5.3.4;Krisenkommunikation ist Chefsache: Die Krise entdramatisieren;135
5.5.3.5;Das Turnaround-Management (TM): Die ersten Schritte;135
5.5.3.6;Methodischer Handwerkskasten für den sozialen Prozess;137
5.5.3.7;Generelle Voraussetzung für das TM: Management auf der Basis von Vertrauen;138
5.5.4;Zusammenfassung;139
5.6;3.4 Exkurs: Systemische Wechselwirkungen von Familie und Unternehmen;141
5.6.1;Erstes Beispiel: Neuinszenierung von Konflikten aus dem System Familie;141
5.6.2;Zweites Beispiel: Doppelbelichtungen als Ursache für Neuinszenierungen;143
5.6.3;Ein Klärungs- und Lösungsansatz: Systemische Organisationsaufstellungen;143
6;4 Strukturelle Konflikte strategisch wirksam lösen;145
6.1;Themengebiete im Überblick;145
6.2;4.1 Praxisbeispiele: Lösung struktureller Konflikte;145
6.2.1;1. Beispiel: Konflikte zwischen Produktentwicklung und Marketing;146
6.2.1.1;Situation: Frust über die täglichen Streitereien mit den Anderen;146
6.2.1.2;Erste Intervention: Faktische Wahlmöglichkeiten aufzeigen;147
6.2.1.3;Zweite Intervention: Perspektivwechsel zum „Bewegen“ der Teilnehmer;148
6.2.1.4;Ergebnisse mit Unterstützung von effizienten Techniken;150
6.2.1.5;Zusammenfassende Empfehlungen;151
6.2.2;2. Beispiel: Verhärtete Fronten in einem IT-Projekt;151
6.2.2.1;Situation: Unterschiedliche Augenhöhe und kein Vertrauen untereinander;151
6.2.2.2;Lösungsansatz: Gemeinsamer Konfliktworkshop mit den drei Gruppen;153
6.2.2.3;Erste Intervention im Plenum: Brainstorming über Gemeinsamkeiten;153
6.2.2.4;Zweite Intervention in Kleingruppen: Rollentausch zum „ Bewegen“ der Teilnehmer;155
6.2.2.5;Ergebnisse des zweitätigen Workshops;156
6.2.2.6;Zusammenfassende Empfehlungen;157
6.2.3;3. Beispiel: Machtfrage in der Führungsmannschaft;157
6.2.3.1;Situation: Unterschiedliche Denkstile lähmen die Führungsmannschaft;157
6.2.3.2;Lösungsansatz: Gemeinsamer Strategieworkshop mit externer Moderation;158
6.2.3.3;Erste Intervention: Vertrauensbildung ( Wünsche und Kreditangebote);159
6.2.3.4;Zweite Intervention: Abbau von Denkblockaden ( Destruktives Brainstorming);161
6.2.3.5;Dritte Intervention: Gemeinsamkeiten ( ein Bild für die Zukunft der GmbH);161
6.2.3.6;Erarbeitung der strategischen Ausrichtung und Einsatz des „ Materials“;162
6.2.3.7;Ergebnisse des Strategieworkshops;163
6.2.3.8;Zusammenfassende Empfehlungen;164
6.3;4.2 Strategische Handlungsempfehlungen;164
6.3.1;Einstellungen für den wirksamen Umgang mit Konflikten;165
6.3.1.1;Widersprüchlichkeiten als Sinn für Konflikte erkennen;166
6.3.1.2;Welchen Sinn und welche Funktionen könnte ein Konflikt haben?;167
6.3.1.3;Ein Paradigmenwechsel;168
6.3.1.4;Aspekte einer konstruktiven Konflikteinstellung;169
6.3.2;Streitkultur in Unternehmen;171
6.3.2.1;Kultur und Werte in Unternehmen;171
6.3.2.2;Bewusstes Wertemanagement in Unternehmen;171
6.3.2.3;Vertrauen und Vertrauenskultur;172
6.3.2.4;Misstrauenskultur und Misstrauensspiralen;172
6.3.2.5;Misstrauen und Konflikteskalation liegen eng zusammen;173
6.3.2.6;Vertrauen wiederbeleben;174
6.3.2.7;Vertrauensmechanismus in Gang setzen;175
6.3.2.8;Selbstvertrauen bringt in Konfliktsituationen Gelassenheit;176
6.3.2.9;Konstruktive Streitkultur;176
6.3.2.10;Modell Orchester: Elemente einer konstruktiven Streitkultur;177
6.3.2.11;Gegenteilige Praxis in einigen Unternehmen: Einsatz von Streit- Keulen;179
6.3.2.12;Schritte zur Umsetzung einer konstruktiven Streitkultur in Unternehmen;180
6.3.2.13;Praktische Anwendung durch Streiten üben;180
6.3.2.14;Checklisten: Regeln für eine faire und konstruktive Streitkultur in Unternehmen;181
6.3.2.15;Exkurs: Improvisationstheater als realitätsnahes Übungsfeld;182
6.3.2.16;Die Hohe Schule des Streitens;183
6.3.2.17;Erwartungen frühzeitig abgleichen;184
6.3.2.18;Faires Rivalisieren in Unternehmen;185
6.3.2.19;Die philosophische Streitkultur als Vorbild für eine Unternehmenskultur;187
6.3.3;Kommunikation auf gleicher Augenhöhe;192
6.3.3.1;Beispiel: Workshop zum Umgang miteinander;192
6.3.3.2;Schritte für eine wirksame Kommunikation auf gleicher Augenhöhe;194
6.3.3.3;1. Schritt: Beobachten, ohne zu bewerten;195
6.3.3.4;2. Schritt: Gefühle wahrnehmen, annehmen und ausdrücken;196
6.3.3.5;3. Schritt: Verantwortung für die eigenen Gefühle übernehmen;197
6.3.4;Strategien für den Umgang mit strukturellen Konfliktpotenzialen;199
6.3.4.1;Managementkonzepte und Führungsverhalten als präventive Faktoren;199
6.3.4.2;Sechs Strategien zur Konfliktbehandlung;201
6.3.4.3;Strategische Erfolgsrezepte: 3 +1 zur Konfliktlösung;205
6.4;4.3 Strategischer Handwerkskasten;209
6.4.1;Erforderliche Kompetenzen und Spielregeln zur Prävention;209
6.4.1.1;Modell: Der Moderator als Prozessgestalter;209
6.4.1.2;Selbstmanagement: Als Moderator für sich selbst sorgen;211
6.4.1.3;Spielregeln für die Zusammenarbeit vereinbaren;212
6.4.1.4;Konfliktprävention: Ein Modell für Arbeiten in Arbeitsgruppen;212
6.4.1.5;Übertragung des Modells: Arbeitsfähigkeit einer Gruppe sicherstellen;213
6.4.2;Effiziente Methoden zur Deeskalation und Klärung von Eskalationen;214
6.4.2.1;Etwas (Bekanntes) infrage stellen und Umdeuten öffnet Denkblockaden;214
6.4.2.2;Wahrnehmungsklärungen mit Bildern bringen erste Klarheiten;215
6.4.2.3;Break: Die Bitte, eine „Auszeit“ zu nehmen, und Abstand gewinnen;216
6.4.2.4;Der Rollentausch bringt Bewegung in verfahrene Situationen;216
6.4.2.5;Der gemeinsame distanzierte Blick schafft andersartige Perspektiven;217
6.4.2.6;Gefühle an- und aussprechen baut Eskalationsverstärker ab;218
6.4.2.7;Wünsche und Kreditangebote als vertrauensbildende Maßnahme;219
6.4.2.8;Brainstorming über Gemeinsamkeiten als ( neue) inhaltliche Grundlage;220
6.4.2.9;Eine Variante für den Einstieg in das Brainstorming über Gemeinsamkeiten;221
6.4.3;Effiziente Methoden zur Lösung struktureller Konflikte;222
6.4.3.1;Kontrollierter Dialog;222
6.4.3.2;Plus-Minus-Interesse (PMI) zur Lenkung der gemeinsamen Aufmerksamkeit;222
6.4.3.3;Verschiedene Gedankenfelder für gewünschte Ergebnisrichtungen;224
6.4.3.4;Die „Hidden Agenda“: Geheime Rollen klären;225
6.4.3.5;Gedankenexperimente für Lösungen: „Was wäre, wenn...?“;226
6.4.3.6;„Was wäre, wenn ...?“ – in Kombination mit einem Perspektivwechsel;226
6.4.3.7;Bewusst viele Lösungsansätze generieren: Alternativen & Auswahl ( A & A);227
6.4.3.8;Eine Kombination von A & A mit anderen methodischen Ansätzen;228
6.4.4;Kopfstand – Workshop zur Überwindung von Unternehmenskrisen;229
6.5;4.4 Zusammenfassung;233
7;5 Management Excellence: Verdeckte strukturelle Konflikte für den Wandel nutzen;235
7.1;Themengebiete im Überblick;235
7.2;5.1 Praxisbeispiele: Verdeckte strukturelle Konflikte;236
7.2.1;1. Beispiel: Konfliktpotenziale vor Projektbeginn;236
7.2.1.1;Situation: Konfliktpotenziale aus der Sicht des Beraters;236
7.2.1.2;Ausgangssituation: Wahrnehmung schärfen;238
7.2.1.3;Intervention und Vorgaben für den zweiten Durchgang;240
7.2.1.4;Abschlussbesprechung: Ergebnisse und Handlungsanleitung zur Umsetzung;241
7.2.1.5;Resümee;243
7.2.2;2. Beispiel: Konflikte nach einer Fusion;243
7.2.2.1;Situation: Konflikte mit dem Chef und mit Kollegen;244
7.2.2.2;Ausgangssituation: Wo stehe ich in der Abteilung?;245
7.2.2.3;Intervention vor dem zweiten Durchgang: Aufdecken einer Doppelbelichtung;247
7.2.2.4;Vorgaben für auf den zweiten Durchgang;248
7.2.2.5;Abschlussbesprechung: Ergebnisse und nächste Schritte;250
7.2.2.6;Resümee;251
7.2.3;3. Beispiel: Konflikte beim Einstieg in einen Veränderungsprozess;252
7.2.3.1;Situation: Ein Geschäftsführer im Konflikt mit seinen Führungskräften;252
7.2.3.2;Ausgangssituation:;253
7.2.3.3;Intervention und Vorgabe für den zweiten Durchgang;255
7.2.3.4;Abschluss der zweiten Aufstellung;258
7.2.3.5;Resümee;259
7.3;5.2 Aufdecken verdeckter struktureller Konflikte;260
7.3.1;Latente Konflikte sichtbar machen;260
7.3.1.1;Effiziente Techniken aus dem strategischen Handwerkskasten nutzen;260
7.3.1.2;Konkretes Hinterfragen – auch bisweilen provozierend;262
7.3.2;Systemische Organisationsaufstellungen (SysOA);263
7.3.2.1;Unternehmen sind lebendige Systeme;263
7.3.2.2;Zwei Ansatzpunkte der SysOA: System Unternehmen und Systemmitglieder;265
7.3.2.3;Durchführung von SysOA zur Entwicklung von Lösungsansätzen;265
7.3.2.4;Anspruch und Nutzen von SysOA;266
7.3.2.5;Die Aufstellungsarbeit als kontroverse Methode wurde empirisch erforscht;267
7.3.3;Anwendungsgebiete von SysOA;269
7.3.3.1;Organisationsentwicklung: Veränderungsprozesse und SysOA im Verbund;270
7.3.3.2;Symbole als Alternative zur Aufstellung von Personen;270
7.3.3.3;Leitfaden zur Anwendung aus den Praxisbeispielen;272
7.4;5.3 Unternehmenswandel erfolgreich gestalten;275
7.4.1;Erfolgskriterien für strukturellen Wandel in Unternehmen;276
7.4.1.1;Umgangsformen bei Veränderungsdruck;276
7.4.1.2;Kulturelle Aspekte für strukturelle Veränderungsprozesse;277
7.4.1.3;Interventionen auf verschiedenen Ebenen;278
7.4.1.4;Dialogische und emotionale Kommunikation fördern und fordern;279
7.4.1.5;Praxisbeispiel: Führungskräfteentwicklung für den strukturellen Wandel;280
7.4.1.6;Vermeidbare Fehler bei initiierten Veränderungsprozessen;281
7.4.2;Change Management im Unternehmen gestalten und umsetzen;284
7.4.2.1;Inhaltliche Ebenen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen;284
7.4.2.2;Methodische Ebenen: Projektmanagement und Change Management im Verbund;284
7.4.2.3;Zehn methodische Aufgabenpakete für erfolgreiche Veränderungsprozesse;285
7.4.2.4;Aufgabenpaket 1: Initiierung des Wandels;286
7.4.2.5;Aufgabenpaket 2: Überzeugung von der Notwendigkeit;286
7.4.2.6;Aufgabenpaket 3: Grobplanung im Kernteam;287
7.4.2.7;Aufgabenpaket 4: Vision und Strategie;288
7.4.2.8;Praxisbeispiel: Strategieworkshop;288
7.4.2.9;Aufgabenpaket 5: Kommunikation und Netzwerkaufbau;292
7.4.2.10;Aufgabenpaket 6: Veränderungen im direkten Arbeitsumfeld;292
7.4.2.11;Aufgabenpaket 7: Kurzfristige Erfolge;293
7.4.2.12;Aufgabenpaket 8: Fortsetzung der Veränderungen auf breiter Basis;294
7.4.2.13;Aufgabenpaket 9: Festigung der neuen Kultur;294
7.4.2.14;Aufgabenpaket 10: Aufbau einer lernenden Organisation;295
7.4.3;Strategischer Handwerkskasten;296
7.4.3.1;Basis-Instrumente für erfolgreiche Veränderungsprozesse;296
7.4.3.2;Vorbemerkungen zum Inhalt;296
7.4.3.3;Instrumente zur inhaltlichen Ausrichtung des Wandels;297
7.4.3.4;Werkstätten zur Ideenfindung in Arbeitsgruppen;297
7.4.3.5;Komponenten zur strategischen Unternehmensentwicklung;300
7.4.3.6;SWOT-Analyse zur inhaltlichen Erarbeitung der strategischen Ausrichtung;301
7.4.3.7;BSC und EFQM als Alternativen zur Erarbeitung der strategischen Ausrichtung;304
7.4.3.8;Workshops zur Strategieentwicklung mit der Unternehmensführung;305
7.4.3.9;Einbindung der Mitarbeiter in Form von Großgruppenveranstaltungen;307
7.4.3.10;Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz;311
7.4.3.11;Instrumente zur Gestaltung des Veränderungsprozesses;312
7.4.3.12;Teamentwicklung im Projektteam;313
7.4.3.13;Handwerkszeuge und Know-how für die methodische Projektarbeit;313
7.4.3.14;Kommunikation für den Wandel;314
7.4.3.15;Training und Einsatz von Change Agents;317
7.4.3.16;Aktive Einbindung der Unternehmenskultur;317
7.4.3.17;Beispiel: Abschied vom Alten;318
7.4.3.18;Organisationale Energie zur Aktivierung der Beteiligten nutzen;319
7.4.3.19;Management von Unsicherheit in der Umsetzung;321
7.4.3.20;Handlungsoptionen erweitern;324
7.4.3.21;Systemische Interventionen als ganzheitliche Impulse für Veränderungsprozesse;325
7.4.3.22;Unternehmenstheater als systemische Intervention mit hohen Synergieeffekten;326
7.4.3.23;Praxisbeispiel: Unternehmenstheater für die Mitarbeiter einer Sparkasse;327
7.4.3.24;Bilder und Metapher zur Unterstützung von systemischen Interventionen;328
7.4.3.25;Instrument einer integrierten Change-Theater-Dramaturgie;330
7.5;5.4 Nutzung struktureller Konfliktpotenziale im operativen Tagesgeschäft;333
7.5.1;Grundlegende Erfolgsfaktoren zur Unternehmensführung;333
7.5.1.1;Pioniere auf der Suche nach Erfolgsfaktoren in der Wirtschaft;333
7.5.1.2;Vier nachhaltige Managementkonzepte als Erfolgsfaktor für eine Konfliktkultur;336
7.5.1.3;Fundamentale Führungsfähigkeit für das operative Alltagsgeschäft;337
7.5.1.4;Offene Kommunikation als Unternehmenskultur;340
7.5.2;Managing Diversity;341
7.5.2.1;Managing Diversity als integrativer Ansatz;342
7.5.2.2;Konflikte gemeinsam kreativ meistern;344
7.5.2.3;Umsetzung des integrativen Managementkonzeptes;345
7.5.3;Ansätze aus anderen Kulturen;347
7.5.3.1;List als Jiu-Jitsu der Konfliktlösung;347
7.5.3.2;Listkundigkeit als Selbstschutz;349
7.5.3.3;Die 36 Stategeme: Beispiele;349
7.5.3.4;Europäische Beispiele;351
7.5.3.5;Weisheit der Indianer;352
7.5.3.6;Nutzen und Voraussetzungen in Unternehmen;354
7.5.3.7;Anwendungsbeispiele aus der Praxis und Varianten;354
7.5.3.8;Nutzung als Kreativitätstechnik für strukturelle Konfliktsituationen;355
7.6;5.5 Zusammenfassung;356
8;Anhang: Checklisten;359
9;Abbildungsverzeichnis;387
10;Literaturverzeichnis;389
11;Stichwortverzeichnis;393
12;Der Autor;396

Leseproben

1 Einleitung (S. 11)

Strukturelle Konflikte werden in Unternehmen oft personalisiert und auf der zwischenmenschlichen Ebene ausgetragen. Häufig ist den Menschen nicht bewusst, dass die Ursache ihrer alltäglichen Streitereien ein struktureller Konflikt ist. Schwelende strukturelle Konflikte können schleichend zu Unternehmenskrisen führen, was vielen nicht bekannt ist. Die Menschen im Unternehmen bemerken nur, dass sie sich blockiert fühlen und ihnen ihr Tagesgeschäft nicht von der Hand geht. Sie sind sich der generellen Erstarrung meistens nicht bewusst und wundern sich, wenn ihr Unternehmen zur Insolvenz angemeldet wird.

In diesem Kapitel geht es um den Einstieg in die wirksame Behandlung von strukturellen Konflikten. Strukturelle Konflikte haben eine große Hebelwirkung. Ihre Lösung erfordert ein hohes Maß an gedanklicher Flexibilität und einen gezielten Einsatz von effizienten Techniken. Voraussetzungen hierfür sind das Überlisten von Denkgewohnheiten und die Akzeptanz der nützlichen Funktionen von Konflikten. Auf dieser Grund- lage können Sie mit strukturellen Konflikten wirksam umgehen. Der Nutzen liegt in der Steigerung des persönlichen Wirkungsgrads des Einzelnen im Unternehmen zur Entwicklung von Innovationen und der Gestaltung von Unternehmenswandel. Strukturelle Konflikte eröffnen Unternehmen ein großes Rationalisierungspotenzial. Sie sind der Startschuss für neues Denken und bieten Chancen zum innovativen Wandel.

1.1 Strukturelle Konflikte

Praxisbeispiele

Strukturelle Konflikte entstehen in Unternehmen in verschiedenen Formen durch konkurrierende oder sich widersprechende Systeme, die aufeinanderstoßen. Einige Beispiele:

Konflikte durch Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse Rigide Arbeitsabläufe, die den Handlungsspielraum der Beteiligten einengen, und unklare Festlegungen in Verfahren sind Ursachen für prozessuale strukturelle Konflikte. Im Praxisbeispiel „Vergütungssystem im Vertrieb" verhindert ein starres Vergütungssystem die in einem Vertrieb notwendigen Innovationen.

Eine Matrixorganisation, in der ein Mitarbeiter zwei Vorgesetzte hat, ist ein typisches Beispiel für eine konfliktträchtige Organisationsstruktur. In vielen Unternehmen werden parallel zum Tagesgeschäft Projekte durchgeführt. Bei dieser Form der Projektorganisation entstehen die strukturellen Konfliktpotenziale durch mangelnde Definition von Kompetenzen, Uneinigkeit in Zielen zwischen dem Projektteam und Fachbereichen, Unklarheiten in den Projektaufgaben und dem Kampf um knappe Ressourcen. Ein Praxisbeispiel ist unter „Macht im Projektteam" beschrieben.

Konflikte durch unklare Schnittstellen zwischen Abteilungen

Wenn Aufgaben und Kompetenzen zwischen Abteilungen nicht eindeutig definiert sind, führt dies zwischen den Mitarbeitern der jeweili- gen Abteilungen zu Konflikten und Streitereien im Tagesgeschäft. Der Hintergrund ist ein struktureller Konflikt. Kapitel 4 beschreibt im ersten Praxisbeispiel die Lösung eines derartigen strukturellen Konflikts. Doppelspitze: Ein Führungsduo teilt sich eine Leitungsfunktion Wenn sich ein Führungsduo eine Leitungsfunktion teilt, birgt diese Aufteilung von Macht strukturelles Konfliktpotenzial, welches oft zu zwischenmenschlichen Konflikten führt. Die Konflikte liegen „nur scheinbar" auf der Sachebene. Eine solche Doppelspitze beschäftigt sich dann mehr mit sich selbst, anstatt mit der Erfüllung der Unternehmensziele.

Interessen, Macht und Politik als strukturelle Konfliktpotenziale in Unternehmen

Interessen und Macht als Konfliktpotenziale sind aus der Politik bekannt. Die Machenschaften, mit denen einzelne Politiker ihre Interessen verfolgen, haben bei vielen Menschen dazu geführt, dass sie das Wort Politik in der Schublade „Schimpfwort" unterbringen. Viele Menschen berichten im privaten Umfeld, dass sie in ihrem Unternehmen von Machenschaften umgeben sind, mit denen verschiedene Personen oder Arbeitsgruppen ihre persönlichen Interessen verfolgen und „politische Spielchen" betreiben.

Die Einordnung von Politik in die Schublade „Schimpfwort" hindert Menschen daran zu erkennen, dass Politik ein wesentlicher Aspekt für die Zusammenarbeit in Unternehmen ist, der strukturelles Konfliktpotenzial in sich birgt.