Liquidität sichern, Kosten senken, Wachstum steigern, Insolvenz vermeiden
E-Book, Deutsch, 274 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9122-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Olaf Arlinghaus hat als Vorstand Finance & Controlling eine Vielzahl von Turnaround-Geschäften begleitet. Er lehrt International Management an der FH Münster und ist Gründer und Direktor des Instituts für Turnaround Management. Parallel berät er verschiedenste Unternehmen im Sanierungs- und Turnaroundmanagement.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
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1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren;9
3.1;Inhaltsverzeichnis;10
3.2;1. Vorbemerkungen;11
3.3;2. Veränderungen im Sanierungs- und Restrukturierungsmarkt;13
3.3.1;2.1 Erwerb notleidender Kredite durch ausländische Investoren;13
3.3.2;2.2 Forum Shopping;14
3.3.3;2.3 Distressed-Dept-Market;15
3.4;3. Mögliche Gefahren einer eröffneten Sanierung im Insolvenzverfahren;16
3.5;4. Sanierung innerhalb eines Insolvenzverfahrens;18
3.5.1;4.1 Übertragende Sanierung;19
3.5.2;4.2 Überblick über das Insolvenzverfahren;21
3.5.3;4.3 Insolvenzgeldvorfinanzierung;22
3.5.4;4.4 Weitere begleitende Maßnahmen;25
3.5.4.1;4.4.1 Letter of Intent/Due-Diligence-Prüfungen;25
3.5.4.2;4.4.2 Verschwiegenheitsverpflichtungen;26
3.5.5;4.5 Einzelne Aspekte eines Asset Deals im eröffneten Insolvenzverfahren;30
3.5.5.1;4.5.1 Übertragung der Vermögensgegenstände;31
3.5.5.2;4.5.2 Kaufpreisermittlung und -sicherung;31
3.5.5.3;4.5.3 Gewährleistung;32
3.5.5.4;4.5.4 Unternehmensgoodwill;32
3.5.5.5;4.5.5 Übernahme bestehender Verträge;33
3.5.5.6;4.5.6 Firma, Umfirmierung;33
3.5.5.7;4.5.7 Unterstützungshandlungen;34
3.5.5.8;4.5.8 Genehmigungen;34
3.6;5. Sanierung durch Insolvenzplanverfahren ;35
3.6.1;5.1 Gesetzgeberische Zielsetzung;35
3.6.2;5.2 Probleme der Insolvenzplanpraxis;36
3.6.2.1;5.2.1 Sanierungsfähigkeit des Unternehmens;36
3.6.2.2;5.2.2 Komplexität des Planrechts?;37
3.6.3;5.3 Überblick über das Insolvenzplanverfahren;39
3.6.3.1;5.3.1 Vorlagerecht;39
3.6.3.2;5.3.2 Darstellender Teil;39
3.6.3.3;5.3.3 Gestaltender Teil;40
3.6.3.4;5.3.4 Plananlagen (§§ 229, 230 InsO);42
3.6.3.5;5.3.5 Weiterer Fortgang des Verfahrens;42
4;Rechtliche Sanierungsberatung;45
4.1;Inhaltsverzeichnis;46
4.2;1. Rechtliche Sanierungsberatung;47
4.3;2. Prüfung des Vorliegens von Insolvenzgründen ;48
4.3.1;2.1 Zahlungsunfähigkeit;48
4.3.1.1;2.1.1 Definition;48
4.3.1.2;2.1.2 Liquiditätsstatus;49
4.3.2;2.2 Überschuldung;49
4.3.2.1;2.2.1 Definition;49
4.3.2.2;2.2.2 Insolvenzstatus;50
4.3.2.3;2.2.3 Fortbestehensprognose als Bewertungsmaßstab;51
4.4;3. Juristische Sanierungsmaßnahmen;51
4.4.1;3.1 Zahlungsunfähigkeit;52
4.4.2;3.2 Überschuldung;52
4.5;4. Liquiditätssteuerung durch Sanierungsberatung;58
4.5.1;4.1 Betriebssteuern;58
4.5.2;4.2 Sozialversicherungsbeiträge;58
4.5.3;4.3 Insolvenzverschleppung;59
4.5.4;4.4 Liquiditätssteuerung durch Cashpool;60
4.6;5. Kapitalersatzhaftung;63
4.7;6. Sanierungsbaustein – Insolvenzantragstellung;64
4.8;7. Beispiel für einen Insolvenzantrag;65
4.9;8. Faktische Geschäftsführerstellung des Sanierungsmanagers;67
4.10;9. Vermeidung von Verzögerungen im Bereich der Buchhaltung/ Bilanzierung;68
4.11;10. „Richtige“ Insolvenzantragsstellung;69
4.12;11. Gestaltung des Sanierungsberatungshonorars;70
5;Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan;73
5.1;Inhaltsverzeichnis;74
5.2;1. Einführung;75
5.3;2. Szenario des Kriseneintritts;78
5.4;3. Turnaround Management;79
5.4.1;3.1 Leistungswirtschaftliche Restrukturierung;80
5.4.1.1;3.1.1 Turnaround-Konzeption – Generelle Stoßrichtung;80
5.4.1.2;3.1.2 Projektvorbereitung und Orientierung (Phase 0);81
5.4.1.3;3.1.3 Diagnose der Ausgangssituation (Phase 1);82
5.4.1.4;3.1.4 Strategische Ausrichtung (Phase 2);86
5.4.1.4.1;3.1.4.1 Formulierung von Zielvorgaben;86
5.4.1.4.2;3.1.4.2 Entwicklung und Darstellung von Alternativen;87
5.4.1.4.3;3.1.4.3 Bewertung und Auswahl von Alternativen;87
5.4.1.4.4;3.1.4.4 Festlegung und Beschreibung der Kernstrategie;88
5.4.1.4.5;3.1.4.5 Quantitative Formulierung der Kernstrategie, Planungsrechnungen;89
5.4.1.5;3.1.5 Detaillierung und Vorbereitung der Umsetzung des Konzeptes ( Phase 3);89
5.4.2;3.2 Reaktives Kostensenkungsprogramm;90
5.4.2.1;3.2.1 Ausgangssituation;90
5.4.2.2;3.2.2 Kostensenkungsmaßnahmen;91
5.4.2.3;3.2.3 Vorbereitung und Durchführung;91
5.4.3;3.3 Finanztechnische Sanierung (Finanzwirtschaftlicher Restrukturierungsbedarf);92
5.4.4;3.4 Das Turnaround-Projekt im Gesamtüberblick;94
5.5;4. Insolvenzrechtliche Anforderungen – Überprüfung und fortlaufende Überwachung der Insolvenzantragspflicht;95
5.5.1;4.1 Sanierungsfähigkeit;95
5.5.2;4.2 Überschuldungsstatus (nach IDW-Standard);96
5.5.3;4.3 Zahlungsfähigkeit;98
5.6;5. Erstellung eines vollständigen Insolvenzplans und Integration des Konzeptes 5.1 Ableitung des Sanierungskonzeptes in einen Insolvenzplan;99
5.6.1;5.1 Ableitung des Sanierungskonzeptes in einen Insolvenzplan;99
5.6.1.1;5.1.1 Berücksichtigung InsO-spezifischer Kosten und Erträge;99
5.6.1.2;5.1.2 Anpassung des finanzwirtschaftlichen Restrukturierungsbedarfs;100
5.6.1.3;5.1.3 Anpassung des leistungswirtschaftlichen Restrukturierungsbedarfes;103
5.6.1.4;5.1.4 Gruppenbildung und Quotenfestlegung;104
5.6.2;5.2 Darstellender Teil;106
5.6.3;5.3 Gestaltender Teil;106
5.6.4;5.4 Anlagen des Plans;107
5.6.5;5.5 Beispielhafte Gliederung eines Insolvenzplans;107
5.6.6;5.6 Vor- und Nachteile des Planverfahrens;112
5.7;6. Außergerichtliche Umsetzung ;114
5.7.1;6.1 Teilweise Umsetzung parallel zur Planerstellung;114
5.7.2;6.2 Umsetzung der kurzfristig wirksamen Maßnahmen;114
5.7.3;6.3 Umsetzung mittel- und langfristiger Maßnahmen zum nachhaltigen Turnaround;116
5.8;7. Vorläufiges Insolvenzverfahren ;117
5.8.1;7.1 Scheitern des außergerichtlichen Sanierungsversuches;117
5.8.2;7.2 Insolvenzantrag mit Schuldnerplan und Antrag auf Eigenverwaltung;117
5.8.3;7.3 Besondere Risiken an der Schnittstelle „ Insolvenzantrag“;118
5.8.3.1;7.3.1 Risiken im Verwalter;118
5.8.3.2;7.3.2 Risiken im Kundenkreis;119
5.8.3.3;7.3.3 Risiken im Lieferantenkreis;119
5.8.3.4;7.3.4 Risiken im Bereich der Arbeitnehmer;119
5.8.3.5;7.3.5 Risiken in der Finanzierung;120
5.8.3.6;7.3.6 Risiken im Wettbewerberkreis ( Übernahmeversuche durch Asset Deal);121
5.8.4;7.4 Aussetzen der operativen Umsetzung;121
5.9;8. Eröffnetes Insolvenzverfahren;122
5.9.1;8.1 Berichts-, Prüfungs-, Erörterungs- und Abstimmungstermin;122
5.9.2;8.2 Planmodifikation;123
5.9.3;8.3 Stimmrechtfeststellung und Abstimmung der einzelnen Gruppen;123
5.9.4;8.4 Obstruktionsverbot;124
5.9.5;8.5 Bestätigung des Plans durch das Gericht;124
5.10;9. Planerfüllung und Überwachung ;126
5.10.1;9.1 Umsetzung des Turnaround-Konzeptes;126
5.10.2;9.2 Erfüllung der Gläubigeransprüche und Überwachung;127
5.11;10. Zusammenfassung;128
6;Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts;129
6.1;Inhaltsverzeichnis;130
6.2;1. Gestaltungsmöglichkeiten außerhalb der Krise;131
6.2.1;1.1 Befristung von Arbeitsverträgen;132
6.2.2;1.2 Flexibilisierung der Arbeitszeit;133
6.2.3;1.3 Freiwilligkeit/Widerruf von Sonderzahlungen;134
6.3;2. Arbeitsrecht in der Sanierung und Insolvenz;136
6.3.1;2.1 Kurzarbeit;136
6.3.2;2.2 Personalabbau in der Sanierungsphase;137
6.3.2.1;2.2.1 Unternehmerische Entscheidung/Beschäftigungsbedarf;139
6.3.2.2;2.2.2 Vergleichbarkeit/Sozialauswahl;140
6.3.2.3;2.2.3 Durchführung der Kündigung;143
6.3.2.4;2.2.4 Beteiligung des Betriebsrats (Interessenausgleich/Sozialplan);145
6.4;3. Betriebsübergang zur Sanierung und in der Insolvenz;149
6.4.1;3.1 Rechtsgeschäftlicher Übergang des Betriebes;150
6.4.2;3.2 Betriebsübergang und Auffanggesellschaft;150
6.4.3;3.3 Kündigungsverbot gem. § 613a Abs. 4 BGB/ Betriebsübergang mit Erwerberkonzept;152
6.4.4;3.4 § 613a BGB in der Insolvenz;155
7;Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements;157
7.1;Inhaltsverzeichnis;158
7.2;1. Einleitung;159
7.3;2. Personalmanagement im Turnaround;160
7.3.1;2.1 Bedeutung der Mitarbeiter im Turnaround Management;160
7.3.2;2.2 Personalführung im Turnaround Management;161
7.3.2.1;2.2.1 Veränderungen bei der Personalführung;161
7.3.2.2;2.2.2 Personalmaßnahmen;167
7.4;3. Personalbindung;170
7.4.1;3.1 Fluktuation von Mitarbeitern;170
7.4.1.1;3.1.1 Ursachen;170
7.4.1.2;3.1.2 Kosten;171
7.4.1.3;3.1.3 Gegenmaßnahmen;172
7.4.2;3.2 Anreizsysteme zur Mitarbeiterbindung;173
7.4.2.1;3.2.1 Materielle Anreize;173
7.4.2.2;3.2.2 Immaterielle Anreize;174
7.4.2.3;3.2.3 Wandel der Anreizsysteme;175
7.4.3;3.3 Alternative Methoden der Mitarbeiterbindung;177
7.4.3.1;3.3.1 Commitment;177
7.4.3.2;3.3.2 Job Sculpting;177
7.4.3.3;3.3.3 Unternehmenskultur;178
7.4.4;3.4 Personalbindung im Turnaround Management;179
7.4.4.1;3.4.1 Fluktuation von Mitarbeitern;179
7.4.4.2;3.4.2 Klassische Anreize zur Mitarbeiterbindung;180
7.4.4.3;3.4.3 Alternative Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung;181
7.5;4. Checkliste für die Personalführung in der Phase des Turnaround Managements;181
7.6;5. Fazit und Ausblick;183
8;Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements;185
8.1;Inhaltsverzeichnis;186
8.2;1. Einleitung;187
8.3;2. Zuführung von Eigenkapital versus Gesellschafterdarlehen;188
8.3.1;2.1 Nachteil des Eigenkapitalzuschusses;188
8.3.2;2.2 Vorteil der Darlehensgewährung;189
8.4;3. Mantelkauf nach § 8 Abs. 4 KStG;189
8.4.1;3.1 Übertragung der Hälfte der Anteile;190
8.4.2;3.2 Zuführung überwiegend neuen Betriebsvermögens;192
8.4.3;3.3 Sachlicher und zeitlicher Zusammenhang;193
8.4.4;3.4 Sanierungsklausel;194
8.4.5;3.5 Formale Anwendungsvoraussetzungen;195
8.5;4. Rangrücktritt;196
8.5.1;4.1 Auswirkung und Umfang des Rangrücktritts;196
8.5.2;4.2 Besserungsvereinbarung;198
8.6;5. Forderungsverzicht gegen Besserungsschein 5.1 Verzicht zugunsten der Kapitalgesellschaft;199
8.6.1;5.1.1 Ebene der GmbH;199
8.6.2;5.1.2 Auswirkungen beim Gesellschafter;201
8.7;5.2 Verzicht zugunsten der Personengesellschaft;204
8.7.1;5.2.1 Verzicht aus gesellschaftsrechtlichen Gründen;204
8.7.2;5.2.2 Verzicht aus eigenbetrieblichen Gründen;204
8.7.3;5.2.3 Verzicht und § 15a EStG;205
8.8;6. Verzicht auf Pensionsansprüche des Gesellschafter- Geschäftsführers;206
8.8.1;6.1 Ebene der Gesellschaft;206
8.8.2;6.2 Auswirkungen beim Gesellschafter;207
8.8.3;6.3 Abfindung von Pensionsansprüchen bei Ausscheiden eines Gesellschafters;207
8.9;7. Verzicht Tätigkeitsvergütung;208
9;Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements;211
9.1;Inhaltsverzeichnis;212
9.2;1. Organisation und Unternehmenskrise;213
9.3;2. Misserfolgsanalyse als Basis der Organisationsentwicklung ;214
9.3.1;2.1 Die Bedeutung der Misserfolgsanalyse für die Organisationsentwicklung beim Turnaround;214
9.3.2;2.2 Checkliste zur Misserfolgsanalyse;215
9.3.2.1;2.2.1 Allgemeine Unternehmensumwelt:;215
9.3.2.2;2.2.2 Konkrete Unternehmensumwelt:;216
9.3.2.3;2.2.3 Unternehmensanalyse;217
9.4;3. Klare Zieldefinition als Voraussetzung für die organisatorische Ausrichtung;219
9.5;4. Grundsätzliche Anforderungen an die Organisation im Rahmen des Turnaround Managements ;221
9.5.1;4.1 Wachsame Organisation;221
9.5.2;4.2 Klare und eindeutige Zuordnung von Verantwortungsbereichen;222
9.5.3;4.3 Integrative Organisationsentwicklung;223
9.5.4;4.4 Straffe Führung;224
9.5.5;4.5 Schriftlicher Handlungsleitfaden;224
9.5.6;4.6 Vermeidung von voreiligem Personalabbau;225
9.6;5. Bereichsbezogene Ansatzpunkte bei der Entwicklung eines Organisationskonzeptes;226
9.6.1;5.1 Produktentwicklung;226
9.6.2;5.2 Beschaffung;228
9.6.3;5.3 Produktion;229
9.6.4;5.4 Vertrieb;229
9.7;6. Konzept zur zielorientierten Mitarbeiterführung;230
9.7.1;6.1 Definition und Bekanntmachung der Unternehmensziele;231
9.7.2;6.2 Übertragung der Ziele auf die Mitarbeiterebene;232
9.7.3;6.3 Zielverfolgung und Zielkorrektur;236
10;Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements;237
10.1;Inhaltsverzeichnis;238
10.2;1. Vorbemerkung: Chancen und Risiken der Krisenkommunikation: Mit guter PR aus der Krise?;239
10.3;2. Ziele der Unternehmenskommunikation: Was will ich erreichen?;240
10.4;3. Konzeption und Umsetzung des Kommunikationskonzeptes: Wer soll es machen?;242
10.4.1;3.1 Unternehmensinterne Lösungen;243
10.4.2;3.2 Der externe Berater;243
10.5;4. Adressaten der Unternehmenskommunikation: Mit wem wird eigentlich kommuniziert?;245
10.5.1;4.1 Kreditinstitute;245
10.5.2;4.2 Kunden;245
10.5.3;4.3 Lieferanten;246
10.5.4;4.4 Aktionäre und Kapitalmarkt;246
10.5.5;4.5 Mitarbeiter;247
10.5.6;4.6 Allgemeine Öffentlichkeit;247
10.6;5. Instrumente der Unternehmenskommunikation: Wie erreiche ich die richtigen Adressaten?;247
10.6.1;5.1 Printmedien;248
10.6.2;5.2 TV/Hörfunk;248
10.6.3;5.3 Internet;249
10.6.4;5.4 E-Mail;249
10.6.5;5.5 Conference Call/Direct Call;250
10.6.6;5.6 Unternehmenspräsentation;250
10.7;6. Krisenkommunikation: Wie macht man es richtig?;250
10.7.1;6.1 Die wichtigsten Regeln für ein erfolgreiches Konzept und die richtige Umsetzung;251
10.7.2;6.2 Fallbeispiel;251
10.8;7. Krisenkommunikation: Wie sollte man es nicht machen?;252
10.8.1;7.1 Die häufigsten Fehler;252
10.8.2;7.2 Fallbeispiel;254
10.9;8. Der Sonderfall: Eingriffe in die Kommunikation durch Dritte;255
10.10;9. Ein Fazit;256
11;Risikomanagement;257
11.1;Inhaltsverzeichnis;258
11.2;1. Einleitung;259
11.3;2. Rechtliche Rahmenbedingungen;260
11.4;3. Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen;261
11.5;4. Schaffung eines wertorientierten Risikomanagementsystems;262
11.6;5. Begriffsdefinitionen;263
11.7;6. Risikokommunikation;266
11.8;7. Risikostruktur, Risikokategorien und Risikofaktoren;267
11.9;8. Aufgaben des Risikomanagers;269
11.10;9. Der Prozess „Risikomanagement“, Risikocontrolling und - reporting;270
11.11;10. Einzelrisiken managen;272
11.12;11. Gesamtheit der Risiken managen/ Risikomanagementkontrolle;276
11.13;12. Fazit;277
12;Stichwortverzeichnis;279
Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren.- Rechtliche Sanierungsberatung.- Turnaround und außergerichtliche Sanierung mit dem vorbereiteten Insolvenzplan.- Turnaround Management und die Möglichkeiten des Arbeitsrechts.- Personalführung und -bindung in der Phase des Turnaround Managements.- Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements.- Organisationsstrategien im Rahmen des Turnaround Managements.- Kommunikative Aspekte des Sanierungsmanagements.- Risikomanagement.
Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen des Turnaround Managements (S. 187-188)
1. Einleitung
Steueroptimal sind Gestaltungen in der Krise aus der Sicht des sanierenden Unternehmers dann, wenn sie sich entweder auf der Ebene der Gesellschaft oder des Anteilseigners sofort oder in späteren Veranlagungszeiträumen, sei es durch innerperiodischen Verlustausgleich, einen Verlustrücktrag oder einen Verlustvortrag, steuermindernd auswirken. Dies hängt entscheidend von der oft problematischen steuerrechtlichen Qualifikation der jeweils getroffenen Maßnahme ab. Im Hinblick auf die dem steten Wandel unterlegene Steuergesetzgebung und der Flut der daraus resultierenden Anwendungserlasse der Finanzverwaltung zur näheren Definition des üblicherweise weitgefassten und damit unkonkreten Gesetzeswortlautes ist diese steuerrechtliche Qualifikation aber auch noch einer zeitlichen Komponente unterlegen. Das Steuerrecht knüpft an das zivilrechtliche Trennungsprinzip an, so dass die geplante Erfolgsneutralität einer Sanierungsmaßnahme für die GmbH noch lange keine Garantie dafür ist, dass sich die gleichen steuerlichen Auswirkungen auf der Ebene des Anteilseigners in derselben Rechnungsperiode ergeben. Der Verzicht auf ein Gesellschafterdarlehen in der Krise bleibt auf der Ebene der Kapitalgesellschaft in Höhe des werthaltigen Teils der Forderung erfolgsneutral durch eine verdeckte Einlage, und nur in Höhe des wertlosen Teils ergeben sich in der Rechnungsperiode der Verzichtserklärung ertragsteuerliche Auswirkungen.
Aus der Sicht des privaten Anteilseigners würden sich dagegen überhaupt keine steuerlichen Auswirkungen ergeben, wenn es sich um eine Beteiligung von weniger als einem Prozent handelt und auch kein Spekulationsgeschäft vorliegt. Im Falle einer „steuerverstrickten" Beteiligung führt der Verzicht zu nachträglichen Anschaffungskosten, so dass mit ertragsteuerlichen Folgen erst in späteren Veranlagungszeiträumen zum Zeitpunkt des Verkaufs der Beteiligung zu rechnen ist.
Hat ein Unternehmer erst einmal diese Hürden der grundsätzlichen steuerrechtlichen Einordnung der geplanten Sanierungsmaßnahmen übersprungen, so muss er sich den Anforderungen stellen, die Rechtsprechung und Finanzverwaltung an deren konkrete Ausgestaltung stellen, um die geplanten Auswirkungen steuerlich nicht ad absurdum zu führen. Leichte Verwirrung ergibt sich schon bei Betrachtung des Tauziehens der Finanzverwaltung, Rechtsprechung und des Institutes der Wirtschaftsprüfer um die korrekte Formulierung einer Rangrücktrittsvereinbarung, aber endgültiges Unverständnis resultiert aus einer Auseinandersetzung mit den Meinungsstreits zu den Voraussetzungen des Mantelkaufs, dessen erfolgreiche Umsetzung unter Rettung der Verlustvorträge einen Stab von Beratern unterschiedlicher Spezialisierung erforderlich erscheinen lässt.
2. Zuführung von Eigenkapital versus Gesellschafterdarlehen
Ziel einer finanziellen Sanierung ist es, über die Beseitigung der finanziellen Verluste und der drohenden Illiquidität bzw. Überschuldung hinaus eine ausreichende Sicherheit für zukünftige Wirtschaftsjahre zu erlangen. Die Krisenmaßnahme der Kapitalerhöhung durch Einlagen der Anteilseigner hat den Vorteil, dass neben der bilanziellen Verlustbeseitigung auch die Liquidität verbessert wird, während bei der Kapitalerhöhung aus vorhandenen Eigenmitteln der Gesellschaft (Rücklagen) oder der „Umwandlung" von Gesellschafterdarlehen nur das Eigenkapital erhöht wird.
2.1 Nachteil des Eigenkapitalzuschusses
In der Praxis liegt es oft so, dass der Gesellschafter zur Vermeidung der Überschuldung Geld in das Vermögen seiner GmbH einlegt, ohne den Weg der formellen Kapitalerhöhung zu gehen, und er daher keine zusätzlichen Gesellschaftsrechte erhält. In diesem Fall handelt es sich um eine verdeckte Einlage, die steuerlich als nachträgliche Anschaffungskosten auf die Beteiligung zu behandeln ist1. Steuerliche Auswirkungen in Form der Gewinnminderung durch eine spätere Teilwertabschreibung auf die Beteiligung oder Veräußerungsverluste bleiben jedoch wegen der Regelungen des § 8b Abs. 3 Satz 3 KStG jedenfalls dann aus, wenn es sich bei dem Anteilseigner um eine Kapitalgesellschaft handelt. Denn § 8b Abs. 3 Satz 3 KStG schließt im neuen Ertragsteuerrecht erstmals ab dem Veranlagungszeitraum 2002 die steuerliche Anerkennung aller Gewinnminderungen wie Teilwertabschreibungen oder Veräußerungsverluste für die GmbH-Anteile aus, für die nach § 8b Abs. 2 KStG eben auch ein etwaiger Veräußerungsgewinn steuerlich nicht zu berücksichtigen ist.2 Dies gilt selbst dann, wenn eine Veräußerung von einbringungsgeborenen Anteilen innerhalb der 7-Jahres-Frist steuerpflichtig wäre.
Ist der Gesellschafter eine natürliche Person, sind Teilwertabschreibungen auf Beteiligungen an Kapitalgesellschaften dagegen wegen des Halbeinkünfteverfahrens nach § 3c Abs. 2 EStG steuerlich nur zur Hälfte nicht abziehbar.
