Barrett Werteorientierte Unternehmensführung

Cultural Transformation Tools für Performance und Profit
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-662-48998-7
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 302 Seiten, eBook

In diesem Buch ist es Richard Barrett gelungen, das schwer greifbare Thema 'Organisationskultur' auf verblüffend einfache Art handhabbar zu machen. Er konzentriert sich bei der Kultur-Diagnose auf Werte - also die Kurzform dessen, was Menschen wichtig ist. Eindrucksvoll zeigt Barrett, dass eine werteorientierte Kulturtransformation das Engagement der Mitarbeiter und damit auch den Ertrag steigert. Die Methodenfamilie CTT (Cultural Transformation Tools) bietet einerseits Werkzeuge zur Erfassung und Gestaltung der Organisationskultur mit drei Kennzahlen, die den Fortschritt der Transformation messbar machen, und andererseits Werkzeuge zur Erfassung der Leadership Performance, um die persönliche Transformation von Führungskräften zu monitoren, denn Barrett sagt: 'Organizations don't change, people do!' 


Richard Barrett ist Gründer des Barrett Values Centre, Autor und Speaker. Er ist Gastdozent des von HEC Executive Education in Paris und der Said Business School an der Universität Oxford gemeinsam veranstalteten Programms 'Consulting and Coaching for Change Leadership'. Darüber hinaus lehrt er als Honorarprofessor an der Royal Roads Universität in Kanada und als Gastdozent an der Universität von Exeter, Großbritannien.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Barrett, Richard

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Vorwort von Richard Barrett;6
3;Inhalt;9
4;Einleitung;18
4.1;Das Erblühen der Demokratie;18
4.2;Evolution des menschlichen Bewusstseins;19
4.3;Widerstandskraft und Wohlwollen;20
4.4;Komplexität steuern und mit Ungewissheit zurechtkommen;24
4.5;Die Wirtschaft als Retter;25
4.6;Der Wechsel vom „Ich“ zum „Wir“;27
4.7;Schlussfolgerungen;28
4.8;Zusammenfassung;29
4.9;Anmerkungen;29
5;Teil I – Werte verstehen;31
5.1;1 Werteorientiert – Was heißt das?;32
5.1.1;Was sind Werte?;32
5.1.2;Was sind Bedürfnisse?;34
5.1.3;Grundbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse;35
5.1.4;Full Spectrum, umfassendes Bewusstsein;37
5.1.5;Bedürfnisse, auf die wir uns konzentrieren;38
5.1.5.1;Psychische Entwicklung;38
5.1.5.2;Werte, die von den Lebensumständen abhängen;39
5.1.5.3;Situationsgebundene Werte;40
5.1.6;Motivation, Glück (happiness) und Bedürfnisse;40
5.1.7;Zufriedenheit, Freude und Bedürfnisse;41
5.1.8;Loyalität und Einsatzwillen erzeugen;42
5.1.9;Werte versus Überzeugungen;43
5.1.10;Potenziell limitierende Werte;44
5.1.11;Schlussfolgerungen;46
5.1.12;Zusammenfassung;48
5.1.13;Anmerkungen;49
5.2;2 Wie sich Werte auf Leistung auswirken;50
5.2.1;Kulturelle Entropie und Engagement der Belegschaft;50
5.2.1.1;Engagement der Mitarbeiter;50
5.2.1.2;Kulturelle Entropie;52
5.2.2;Mitarbeiterengagement und Leistung;53
5.2.3;Ausrichtung auf Mitarbeiter;56
5.2.4;Ausrichtung auf Stakeholder;58
5.2.5;Culture eats strategy for breakfast;61
5.2.6;Schlussfolgerungen;62
5.2.7;Zusammenfassung;63
5.2.8;Anmerkungen;63
5.3;3 Was Mitarbeiter wollen;65
5.3.1;Drei Arten von Denkweisen;66
5.3.2;Menschliche Entwicklung und Wandel;70
5.3.3;Menschliche Entwicklung und Komplexität;71
5.3.4;„Alingment“;73
5.3.5;Schlussfolgerungen;74
5.3.6;Zusammenfassung;75
5.3.7;Anmerkungen;75
5.4;4 Wandel des Gesamtsystems;77
5.4.1;Leistung messen;77
5.4.2;Das Gesamtsystem im Fokus;79
5.4.3;Kulturwandel;80
5.4.4;Der Prozess des Kulturwandels;81
5.4.5;Mitarbeiterengagement;82
5.4.6;Kulturelle Entropie;83
5.4.7;Der Prozess des Wandels des Gesamtsystems;83
5.4.7.1;Überblick;83
5.4.7.2;Der Prozess einer Kulturtransformation;84
5.4.7.3;1. Schritt: Commitment für eine Kulturtransformation;85
5.4.7.4;2. Schritt: Erste Messung;86
5.4.7.5;3. Schritt: Vision und Mission Statements;87
5.4.7.6;4. Schritt: Auswahl von Leitwerten und entsprechenden Verhaltensweisen;87
5.4.7.7;5. Schritt: Begründung der Kulturtransformation;88
5.4.7.8;6. Schritt: Personal Alignment;89
5.4.7.9;7. Schritt: Structural Alignment;90
5.4.7.10;8. Schritt: Values Alignment;90
5.4.7.11;9. Schritt: Mission Alignment;90
5.4.8;Häufig gemachte Fehler;91
5.4.9;Schlussfolgerungen;92
5.4.10;Zusammenfassung;93
5.4.11;Anmerkungen;93
6;Teil II – Die Messung organisatorischer Werte;95
6.1;5 Das Modell;96
6.1.1;Die sieben Ebenen des persönlichen Bewusstseins;96
6.1.1.1;Wie Sie Ihre persönlichen Bedürfnisse in den Griff bekommen;98
6.1.2;Die sieben Ebenen des Bewusstseins von Organisationen;100
6.1.2.1;Wie Sie den Bedürfnissen Ihrer Organisation gerecht werden;101
6.1.2.2;Entwicklungsaufgaben;102
6.1.2.3;Überlebensbewusstsein;104
6.1.2.4;Beziehungsbewusstsein;105
6.1.2.5;Selbstachtungsbewusstsein;105
6.1.2.6;Transformationsbewusstsein;106
6.1.2.7;Das Bewusstsein des inneren Zusammenhalts;107
6.1.2.8;Das Bewusstsein etwas zu bewirken;107
6.1.2.9;Das Bewusstsein des Dienens;108
6.1.3;Schlussfolgerungen;109
6.1.4;Zusammenfassung;109
6.1.5;Anmerkungen;110
6.2;6 Die Instrumente des Kulturwandels (Cultural Transformation Tools);111
6.2.1;Der Befragungsverlauf;112
6.2.2;Wertezuordnung nach Ebenen;113
6.2.2.1;Positive und potenziell limitierende Werte;113
6.2.3;Wertezuordnung nach Typen;115
6.2.4;Wertezuordnung nach Unternehmensausrichtung;116
6.2.5;Vorbereitungen einer CVA-Befragung;118
6.2.5.1;Anpassung des Fragebogens;118
6.2.5.2;Festlegung demographischer Gruppierungen;119
6.2.6;Die Ergebnisse;119
6.2.7;Schlussfolgerungen;119
6.2.8;Zusammenfassung;120
6.2.9;Anmerkungen;121
6.3;7 Zwei Langzeit-Fallstudien;122
6.3.1;Fallstudie 1: Eine kleine Organisation;122
6.3.1.1;Wertediagramm;125
6.3.1.2;Wertverteilung laut Business Needs Scorecard (BNS);127
6.3.1.3;Analyse der Leitbildwerte;128
6.3.1.4;Wertsprünge;128
6.3.1.5;Zusammenfassung;129
6.3.2;Fallstudie 2: Eine große Organisation;129
6.3.2.1;Wertediagramm;131
6.3.2.2;Unterschiede aufgrund des Grades an kultureller Entropie;131
6.3.2.3;Einfluss der Bewusstseinsebenen auf das Alignment;133
6.3.2.4;Business Needs Scorecard;136
6.3.2.5;Wertsprünge;137
6.3.2.6;Analyse der Werte des Leitbilds (Espoused Values Analysis);139
6.3.2.7;Beteiligungsquote;140
6.3.2.8;Schlussfolgerungen;140
6.3.3;Zusammenfassung;141
6.3.4;Anmerkungen;141
6.4;8 Weitere Fallstudien;142
6.4.1;Kulturelle Entropie;142
6.4.2;Eine Organisation mit hoher Entropie;146
6.4.3;Kognitive Dissonanz;150
6.4.4;Cultural Evolution Report;151
6.4.5;Merger/Compatibility Assessment;153
6.4.6;Schlussfolgerungen;156
6.4.7;Zusammenfassung;156
6.4.8;Anmerkungen;157
7;Teil III – Die Messung von Führungswerten;158
7.1;9 Die Leistung von Führung;159
7.1.1;Was ist persönliche Entropie?;159
7.1.2;Woher stammt persönliche Entropie?;160
7.1.2.1;Einschränkende Überzeugungen bezüglich des Überlebens;161
7.1.2.2;Einschränkende Überzeugungen bezüglich der Beziehungen;161
7.1.2.3;Einschränkende Überzeugungen bezüglich der Selbstachtung;162
7.1.3;Leben als Objekt oder als Subjekt;163
7.1.4;Was ist „Personal Mastery“?;163
7.1.5;Emotionale Intelligenz und Personal Mastery;165
7.1.6;Weshalb ist es so wichtig, dass Sie Ihre persönliche Entropie abbauen?;166
7.1.7;Schlussfolgerungen;167
7.1.8;Zusammenfassung;167
7.1.9;Anmerkungen;168
7.2;10 Führungsleistung messen;169
7.2.1;Der Befragungsverlauf;169
7.2.1.1;Individual Values Assessment (IVA);169
7.2.1.2;Leadership Values Assessment (LVA);170
7.2.1.3;Leadership Development Report (LDR);171
7.2.2;Die verschiedenen Grade persönlicher Entropie;171
7.2.3;Werte, die mit hoher beziehungsweise niedriger persönlicher Entropie verbunden sind;171
7.2.4;Schlussfolgerungen;173
7.2.5;Zusammenfassung;174
7.3;11 Fallbeispiele von Führungs-Assessments;175
7.3.1;Führungskraft mit niedriger Entropie;176
7.3.2;Führungskraft mit hoher Entropie;178
7.3.3;Individual Values Assessment;180
7.3.3.1;Leben in einer toxischen Kultur;180
7.3.3.2;Mit den Grundlagen der Geschäftsführung vertraut sein;182
7.3.4;Schlussfolgerungen;184
7.3.5;Zusammenfassung;184
7.4;12 Die Führungskraft als Coach;185
7.4.1;Andere führen;186
7.4.1.1;Coaching für persönliche Entwicklung (personal evolution);186
7.4.1.2;Coaching für berufliche Entwicklung (Professional evolution coaching);187
7.4.1.3;Leistungschoaching (performance coaching);187
7.4.2;GROW;189
7.4.3;Glück und Zufriedenheit;190
7.4.4;Schlussfolgerungen;192
7.4.5;Zusammenfassung;192
7.4.6;Anmerkungen;193
8;Teil IV – Structural Alignment;194
8.1;13 Wie man Leitwerte auswählt;195
8.1.1;Produktivität, Innovation und Kreativität;200
8.1.1.1;Produktivität;200
8.1.1.2;Innovation und Kreativität;201
8.1.2;Den Werten überall Geltung verschaffen;206
8.1.3;Schlussfolgerungen;207
8.1.4;Zusammenfassung;207
8.1.5;Anmerkungen;208
8.2;14 Demokratie in Organisationen;209
8.2.1;Freiheit (Autonomie);210
8.2.2;Gleichberechtigung;210
8.2.3;Rechenschaftspflicht (accountability);211
8.2.4;Fairness;212
8.2.5;Offenheit;213
8.2.6;Transparenz;213
8.2.7;Vertrauen;214
8.2.8;Schlussfolgerungen;215
8.2.9;Zusammenfassung;215
8.2.10;Anmerkungen;216
8.3;15 Die Kultur verankern;217
8.3.1;ANZ;217
8.3.2;Volvo IT;218
8.3.2.1;Wie viele Botschafter braucht man?;219
8.3.2.2;Ausbildung;220
8.3.3;Old Mutual Group;221
8.3.4;Schlussfolgerungen;223
8.3.5;Zusammenfassung;224
8.3.6;Anmerkungen;224
8.4;16 Unternehmensführung im 21. Jahrhundert;225
8.4.1;Wie zeigt sich Einsatzbereitschaft?;226
8.4.2;Schlussfolgerungen;226
8.4.3;Anmerkungen;228
8.5;Anhang 1: Die sieben Phasen der psychischen Entwicklung;229
8.5.1;Die Überlebensphase;229
8.5.2;Die Anpassungsphase;229
8.5.3;Die Differenzierungsphase;230
8.5.4;Die Individuationsphase;231
8.5.5;Die Selbstverwirklichungsphase;231
8.5.6;Die Integrationsphase;232
8.5.7;Die Phase des Dienens;232
8.5.8;Anhang 2: Die sechs Arten von Entscheidungsfindung;234
8.5.8.1;Instinktives Entscheiden;234
8.5.8.2;Entscheiden auf Basis unterbewusster Überzeugungen;235
8.5.8.3;Entscheiden auf Basis bewusster Überzeugungen;236
8.5.8.4;Entscheiden anhand von Werten;237
8.5.8.5;Entscheiden aus der Intuition;238
8.5.8.6;Entscheiden aus der Inspiration;239
8.5.8.7;Anmerkungen;239
8.5.9;Anhang 3: Übung „Werte, Überzeugungen, Verhaltensweisen“;240
8.5.10;Anhang 4: Die 40 Best Companies to Work for in Nordamerika (börsennotierte Unternehmen);242
8.5.11;Anhang 5: Die Firms of Endearment;243
8.5.12;Anhang 6: Die Good to Great Companies;244
8.5.13;Anhang 7: Die Energie, die einer Organisation zur Verfügung steht;245
8.5.14;Anhang 8: Der Prozess „The Four Why’s “;247
8.5.14.1;Mission Statement;247
8.5.14.2;Vision Statement;248
8.5.14.3;Wozu ist es wichtig, ein internes und externes Mission und Vision Statement zu haben?;251
8.5.14.4;Wer sollte an der Formulierung der Mission und Vision Statements beteiligt sein?;252
8.5.14.5;Wie stellen Sie fest, dass Sie den Prozess der Four Why’s abgeschlossen haben?;252
8.5.14.6;Muss man mit dem internen Unternehmenszweck beginnen?;252
8.5.15;Anhang 9: Anleitung zur Auswahl von Werten und zur Entwicklung der Formulierung von Mission und Vision Statements;253
8.5.15.1;Resonanz;253
8.5.15.2;Kontext;255
8.5.16;Anhang 10: Übung „Die Vertrauensmatrix“;257
8.5.16.1;Anmerkungen;259
8.5.17;Anhang 11: Wie das Modell der sieben Ebenen des Bewusstseins entstanden ist;260
8.5.17.1;Der Übergang von Bedürfnissen zum Bewusstsein;260
8.5.17.2;Erweiterung des Begriffs Selbstverwirklichung;262
8.5.17.2.1;Transformation;263
8.5.17.2.2;Die erste Ebene der Selbstverwirklichung;263
8.5.17.2.3;Die zweite Ebene der Selbstverwirklichung;264
8.5.17.2.4;Die dritte Ebene der Selbstverwirklichung;264
8.5.17.2.5;Umbenennung der unteren Ebenen des Bewusstseins;264
8.5.18;Anhang 12: Die Führungskraft als Coach;266
8.5.18.1;Andere führen;267
8.5.18.1.1;Coach für persönliche Entwicklung;267
8.5.18.1.2;Coach für berufliche Entwicklung;268
8.5.18.1.3;Leistungschoaching;268
8.5.18.1.4;Stellen Sie viele Fragen;268
8.5.18.1.5;Hören Sie gut zu;268
8.5.18.1.6;Verschaffen Sie sich ein klares Verständnis;269
8.5.18.1.7;Fassen Sie das Gehörte regelmäßig zusammen;269
8.5.18.1.8;Lassen Sie Menschen ihre Wahlmöglichkeiten erkennen;270
8.5.18.1.9;Vermeiden Sie es, den Leuten zu sagen, was sie tun sollen;270
8.5.18.2;GROW;270
8.5.18.3;Glück und Zufriedenheit;271
8.5.18.4;Schlussfolgerungen;273
8.5.18.5;Zusammenfassung;273
8.5.18.6;Anmerkungen;274
8.5.19;Anhang 13: Die Cultural Transformation Tools zur Abbildung der Werte einer Organisation;275
8.5.20;Anhang 14: Einsatz der BNS bei der Entwicklung eines ausgewogenen Katalogs von Strategie-Indikatoren;276
8.5.20.1;Finanzen;276
8.5.20.2;Fitness;277
8.5.20.3;Beziehungen zu externen Stakeholdern;277
8.5.20.4;Evolution;277
8.5.20.5;Kultur;278
8.5.20.6;Gesellschaftlicher Beitrag;278
8.5.21;Anhang 15: Diagramme und Tabellen eines Cultural Values Assessment (CVA);279
8.5.22;Anhang 16: Kurze Beschreibung der wichtigsten maladaptiven Schemata;281
8.5.22.1;Sicherheit und Geborgenheit (nicht sicher genug);281
8.5.22.1.1;Verlassenheit;281
8.5.22.1.2;Misstrauen und Missbrauch;281
8.5.22.1.3;Abhängigkeit;281
8.5.22.1.4;Verletzlichkeit;281
8.5.22.2;Beziehungen und Zugehörigkeit (nicht genügend geliebt);282
8.5.22.2.1;Emotionale Entbehrung;282
8.5.22.2.2;Soziale Ausgeschlossenheit;282
8.5.22.2.3;Unterwerfung;282
8.5.22.3;Selbstachtung (nicht gut genug);282
8.5.22.3.1;Unzulänglichkeit;282
8.5.22.3.2;Versagen;282
8.5.22.3.3;Unerfüllbare Maßstäbe;282
8.5.22.3.4;Anspruchshaltung;283
8.5.22.4;Anmerkung;283
8.5.23;Anhang 17: Der Personal Mastery Selbst-Coaching-Prozess;284
8.5.23.1;Widerwille;284
8.5.23.2;Unruhe;284
8.5.23.3;Ungeduld;285
8.5.23.4;Frustration;285
8.5.23.5;Zorn;285
8.5.23.6;Wut;285
8.5.23.7;Der Prozess des Selbstcoaching;286
8.5.23.7.1;Schritt 1: Lassen Sie Ihre Emotionen los;286
8.5.23.7.2;Schritt 2: Schalten Sie Ihren Selbstbeobachter ein;287
8.5.23.7.3;Schritt 3: Erkennen Sie Ihre Gefühle;288
8.5.23.7.4;Schritt 4: Erkennen Sie Ihre Gedanken;289
8.5.23.7.5;Schritt 5: Erkennen Sie Ihre Ängste;289
8.5.23.7.6;Schritt 6: Erkennen Sie Ihre Bedürfnisse;289
8.5.23.7.7;Schritt 7: Erkennen Sie Ihre Überzeugungen;290
8.5.23.7.8;Schritt 8: Hinterfragen Sie Ihre Vorstellungen/Überzeugungen;291
8.5.23.8;Anmerkung;293
8.5.24;Anhang 18: Die Cultural Transformation Tools zur Abbildung der Werte von Einzelpersonen und Führungskräften;294
8.5.25;Anhang 19: Datendiagramme und Tabellen von IVA, LVA und LDR;295
9;Index;297

Vorwort.- Vorwort von Richard Barrett.- Teil I - Werte verstehen.- Teil II - Die Messung organisatorischer Werte.- Teil III - Die Messung von Führungswerten.- Teil IV - Structural Alignment.- Anhang.- Index.

Über Autor(innen)

Richard Barrett ist Gründer des Barrett Values Centre, Autor und Speaker. Er ist Gastdozent des von HEC Executive Education in Paris und der Said Business School an der Universität Oxford gemeinsam veranstalteten Programms „Consulting and Coaching for Change Leadership“. Darüber hinaus lehrt er als Honorarprofessor an der Royal Roads Universität in Kanada und als Gastdozent an der Universität von Exeter, Großbritannien.