E-Book, Deutsch, 296 Seiten, E-Book
Burkarth Agile Konzepte im Controlling
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-7910-6526-7
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Transformation der Controllingfunktion
E-Book, Deutsch, 296 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-6526-7
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Pia Burkarth Pia Burkarth ist Abteilungsleiterin Kostencontrolling der Signal Iduna Gruppe. Sie leitet den Arbeitskreis 'Region München' und den Fachkreis 'Agiles Controlling' im Internationalen Controller Verein (ICV) und spricht regelmäßig auf Konferenzen zu den Themen Agilität und Digitalisierung im CFO-Bereich.
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1.3 Ergebnisse der Untersuchungen
Im Folgenden werden einige der Ergebnisse dieser Befragungen betrachtet. Dabei wird zunächst auf die generellen wahrgenommenen Veränderungen und Herausforderungen im Controlling eingegangen, bevor dann einzelne Aspekte von Agilität im Controlling beleuchtet werden.
1.3.1 Veränderungen und Herausforderungen im Controlling
Als wesentliche Herausforderungen im Controlling wird von der Mehrheit der Befragten der Untersuchung aus dem Jahr 2021 die Digitalisierung und die damit verbundene Automatisierung von Controllingprozessen genannt. Ergänzt wird diese Aussage um die besondere Herausforderung, die immer größer werdende Datenmenge auszuwerten und den Anforderungen an Geschwindigkeit gerecht zu werden. Gerade die Führungskräfte haben zudem eine komplexere und unsichere Umwelt sowie eine erhöhte Geschwindigkeit als Herausforderung genannt. Diese Aussagen werden auch von den Befragten in der Studie von 2024 wiederholt. Obwohl auch hier 8 von den 12 Gesprächspartnerinnen und -partnern vor allem auf die Herausforderungen durch große Datenmengen eingehen, wird oft der Umgang mit der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) und der damit verbundenen Unsicherheit zuerst genannt. Dieser Aspekt wird auch von den Studierenden als wesentliche Herausforderung angeführt. Dies wird vor allem durch Krisen wie den Ukraine-Krieg und damit verbundene Lieferkettenproblematiken begründet. Hinzu kommt bei der zweiten Befragung der Hinweis auf regulatorische Anforderungen als Herausforderung für das Controlling, z.?B. durch die Anforderungen aus der Nachhaltigkeitsberichterstattung.
Auch die sich verändernde Rolle des Controllings wird von insgesamt 13 Befragten (46?%) in beiden Befragungen als Herausforderung genannt. Hier wird auf die notwendige Neuausrichtung als Business-Partner ebenso hingewiesen wie auch auf die Frage der Definition der zukünftigen Aufgaben im Controlling und der Existenzberechtigung einer Controllingfunktion oder der Auslagerung von Controllingaufgaben in ein Shared Service Center oder an die IT. Zwei Gesprächspartner der ersten Befragung machen dabei bereits deutlich, dass der Anteil an Controllingstellen im Unternehmen zurückgeht und daher nicht nur die Aufgaben neu sortiert werden müssen, sondern auch eine strikte Arbeitstrennung innerhalb des Controllings kritisch hinterfragt werden muss. Im Gegensatz dazu stehen die Aussagen zweier Gesprächspartner großer Unternehmen in der zweiten Befragung, die darauf hinweisen, dass das erhöhte Anforderungsprofil an das Controlling dazu führt, dass man eher dazu übergeht, eine Arbeitsteilung im Controlling zu installieren (z.?B. in die Datenaufbereiter, die eher IT-nah sind und die Business-Partner, die für Kommunikation mit den Stakeholdern zuständig sind).
Obwohl auch bei der Nennung dieser Herausforderungen bereits mehrmals auf eine nötige Anpassung des Controllings hingewiesen wird, sind sich doch alle Befragten einig, dass die ›traditionellen‹ Controllinginstrumente nach wie vor ihre Berechtigung haben. Das Controlling wird sich nach wie vor mit Budgetierung, Kosten- und Effizienzbetrachtungen beschäftigen. Eine klassische Kalkulation wird auch in (naher) Zukunft noch bedeutsam sein. Die Kompetenzanforderungen an das Controlling werden sich erweitern, die klassischen Steuerungsinstrumente müssen weiterentwickelt, aber nicht grundsätzlich ersetzt werden. Vor allem ein Professor in der ersten Befragung und ein Senior Controller bei der zweiten Befragung betonen, dass das Controlling in seinen grundsätzlichen Prozessen und mit seinen bestehenden Instrumenten nicht an Bedeutung verlieren wird. Andere Interviewpartner aus allen Befragtengruppen machen hier einen größeren Anpassungsbedarf und Wandel aus. Zwei Befragte (ein Professor und ein Berater) weisen explizit darauf hin, dass die klassischen Controllinginstrumente gerade bei neuen, digitalen Geschäftsmodellen zum Teil an Bedeutung verlieren. Als Beispiel wurden die Prozesskostenrechnung oder das Target-Costing genannt, die geeignete Instrumente sind, um Kostentransparenz aufzuzeigen, die aber in einer dynamischen Umwelt viel zu statisch sind.
1.3.2 Agilität im Controlling
Die Auswertung der Interviews aus dem Jahr 2021 zeigt ein insgesamt eher heterogenes und oft auf einzelne Aspekte begrenztes Verständnis des Begriffs Agilität. Besonders bei Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteigern fällt auf, dass sie Begriffe wie Scrum oder möglicherweise Design-Thinking zwar kennen, diese jedoch in ihrer Ausbildung kaum behandelt oder in der Praxis angewendet haben. Ihre Tätigkeiten im Controlling sind stark operativ geprägt, sodass es ihnen schwerfällt, Agilität auf ihren Arbeitsbereich zu übertragen.
Auch bei den anderen befragten Gruppen fehlt eine einheitliche Definition (vgl. Abb. 1-02). 13 von 16 Befragten (81?%) nennen Anpassungsfähigkeit an veränderte Umweltbedingungen sowie Flexibilität und Schnelligkeit als zentrale Merkmale von Agilität. Während die Mehrheit der Befragten bei der Definition von Agilität eher Elemente des Doing-Agile beschreibt, gehen lediglich 4 Personen (25?%; 2 Führungskräfte, 1 Berater und 1 Professor) explizit auf das Mindset und die grundlegende Haltung (Being-Agile) ein.
Der Kundenfokus wird in der direkten Fragestellung nur von einem Berufseinsteiger als zentrales Merkmal genannt. Allerdings greifen zwei Berater, zwei Professoren und zwei Führungskräfte diesen Aspekt im weiteren Verlauf der Interviews auf und betonen, dass der Kundenfokus ein wesentliches Merkmal agilen Handelns im Controlling ist. Dies findet sich auch in einem Unternehmen wieder, das das Controlling organisatorisch auf interne Kunden in Form definierter Personas ausgerichtet hat.
Bei der Folgebefragung von 2024 werden zwar ebenfalls oft nur einzelne Aspekte der Agilität genannt, aber es macht sich bemerkbar, dass insgesamt ein tieferes Verständnis für Agilität besteht. Auch hier verweisen 75?% der Befragten auf Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Schnelligkeit. Aber in der Hälfte der Interviews wird auch die Kundennähe als wesentliches Kriterium genannt und 7 von 12 Befragten verweisen auch auf die Arbeitsweise in kurzen Zeitzyklen. Bei der zweiten Befragung wird aber auch die Diskrepanz in den Aussagen deutlich. Die Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner, die sich ? entweder vor allem durch Ihre Nähe zu IT-Themen oder durch Überlegungen als Führungskraft ? bereits intensiver mit strategischen Veränderungen im Finanz-/Controllingbereich beschäftigt haben oder durch IT-Themen bereits über diese Ebene Teil agiler Teams waren, zeigen ein größeres Verständnis auch bezüglich eines Being-Agile. Ihre Definitionen von Agilität beinhalten Angaben zum Mindset, aber interessanterweise auch Themen wie Transparenz und Resilienz. Personen, die dagegen eher in stark regulierten und wenig dynamischen Umgebungen arbeiten, bleiben in der Definition von Agilität eher auf der Ebene der Anpassungsfähigkeit. Eine Übersicht der meistgenannten Aspekte findet sich in Abb. 1-01.
Abb. 1-01: Wesentliche Aspekte von Agilität (Quelle: Eigene Darstellung)Bei den Studierenden geben zumindest knapp 60?% an, bereits in ihrem Studium Lehrinhalte zum Thema Agilität behandelt zu haben. Allerdings lässt sich keine klare Definition des Begriffs Agilität ausmachen.
Potenzial von Agilität im Controlling wird von den Befragten der ersten Befragung vor allem bei der Arbeit in Projekten und dem Umgang mit komplexen Prozessen gesehen. Interessant ist, dass aus der Gruppe der Führungskräfte, der Professoren und der Beraterinnen je ein Interviewpartner explizit die Möglichkeit nennt, durch Agilität Silos aufzubrechen und eine interdisziplinäre, cross-funktionale Zusammenarbeit zu ermöglichen. Dies, sowie die Übertragung von Verantwortung, kann zudem zu mehr Motivation der Mitarbeitenden führen bzw. entsprechende Talente anziehen. Bei der zweiten Befragung wird das größte Potenzial von Agilität klar bei der Reaktion auf Umweltveränderungen (VUCA-Welt, Krisen, veränderte Marktbedingungen) gesehen.
Als Grund für die Einführung von Agilität wird von 2 Führungskräften und von 2 Berufseinsteigern in der ersten Befragung und von 3 Führungskräften in der zweiten Befragung auch die Personalsituation im Controlling genannt. Während die Berufseinsteiger und die Befragten der zweiten Befragung dabei Agilität vor allem als zusätzliches Attraktivitätsmerkmal eines Unternehmens für potenzielle Kandidaten sehen, beschreiben die beiden Führungskräfte der ersten Befragung eine Situation, in der die Controllingabteilung mit gleichen oder nur gering steigenden personellen Ressourcen das stärkere Wachstum des Unternehmens mit vorantreiben soll. Die Einführung von Agilität ist also auch ein Effektivitäts- und Effizienzthema, um mit einer vorgegebenen Personaldecke durch eine agile Organisation flexibel auf Unsicherheit und sich verändernde Anforderungen reagieren zu können. Agiles Arbeiten setzt dabei die klare Priorisierung der Aufgaben voraus.
In den Interviews findet zudem ein intensiver Austausch darüber statt, welche Voraussetzungen vorliegen müssen, um Agilität im Controlling zu ermöglichen (vgl. Abb. 1-02). Dabei wird von 14 der 16 Befragten (88?%) der ersten Untersuchung die Unterstützung durch das Management angegeben. Lediglich ein Berufseinsteiger und ein Professor nannten diese Voraussetzung nicht direkt, obwohl aus den Gesprächsverläufen deutlich wird, dass auch sie dies als Voraussetzung erachten. In der zweiten Befragten wurde diese Voraussetzung von 4 Befragten explizit genannt, aber auch von...
