Sieben Führungsprinzipien, mit denen man Eliteteams schmiedet
E-Book, Deutsch, 272 Seiten
ISBN: 978-3-96267-251-5
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Auf deren Vertrauen in die Stärke ihrer Führungskräfte und die Effizienz der Teams. Der ehemalige Navy-SEAL-Commander und New York Times-Bestsellerautor Mark Divine weiß: Ein Team ist nur dann gut, wenn die Führungskraft Verantwortung übernimmt und den Weg weist. Er zeigt, wie man hierfür den inneren »Angstwolf« besiegt und anhand von sieben Prinzipien seinen Führungskompass konsequent auf den Teamerfolg ausrichtet. Was im Einsatz unerlässlich ist, gilt auch im unternehmerischen Kontext: Mut, Vertrauen, Respekt, persönliches Wachstum, Tugend, Resilienz und Hingabe. So wird man die Führungskraft, die ein Team braucht, um erfolgreich zu sein und Außergewöhnliches zu leisten.
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FEHLSCHLÄGE PASSIEREN. SIND SIE BEREIT?
Sie sind nicht perfekt. Ich bin nicht perfekt. Na und? Als junge Führungskraft bei den SEALs hielt ich einige Dinge für selbstverständlich. Dass sie es nicht waren, wurde mir klar, als mein erster Versuch, in der Geschäftswelt ein Team aufzubauen, mit einem katastrophalen Fehlschlag endete. Bevor ich zu den SEALs ging, hatte ich einen Abstecher in die Unternehmenswelt gemacht, wo ich genauso wenig Ahnung wie alle anderen hatte, was ein gutes Team ausmacht. Ich war nur ein weiteres Rädchen in der Maschine, aber ich tat alles, um die besten Methoden zu erlernen. Obwohl ich nicht definieren konnte, was ein gutes oder ein schlechtes Team ausmachte, war mir schon im Alter von 21 Jahren klar, dass mir nicht gefiel, was ich sah. Als Angestellter großer Unternehmen wie Arthur Andersen, Coopers & Lybrand und Paine Webber sah ich vor allem eigennütziges Verhalten. Die Geschlossenheit der Teams, eine Kultur der Vortrefflichkeit und moralische Integrität wurden vernachlässigt. Die Angestellten dachten nur daran, ihre eigene Haut zu retten und ihre Position zu verbessern; sie interessierten sich nicht dafür, wie sie zur Kultur oder zum Unternehmen beitragen konnten. Nur eine dieser Firmen existiert heute noch, weshalb man ruhigen Gewissens sagen kann, dass in den übrigen die Führung versagte. Ich fühlte mich meinen Teams nicht verbunden und die Kultur dieser Unternehmen entsprach nicht meinen utopischen Vorstellungen von Führung. Schon damals ging es mir weniger um Äußerlichkeiten – wie Geld, ein schönes Haus oder Luxusschlitten. Ich war auf der Suche nach einem Daseinszweck und einer tieferen Erfahrung der Führung. Ich sah kaum eine Möglichkeit, mich in dieser Unternehmensumgebung in eine wirkliche Führungspersönlichkeit zu verwandeln, obwohl ich mir durchaus vorstellen konnte, ein guter Manager zu werden und einen Weg zu finden, um mich in der Hierarchie nach oben zu arbeiten. Wenn ich genug Zeit investierte und die nötigen taktischen Fähigkeiten entwickelte, würde ich befördert werden und die Möglichkeit erhalten, mehr Mitarbeiter zu leiten. Aber das war keine wirklich bedeutsame Inspiration, um es zurückhaltend auszudrücken. Also stieg ich aus und meldete mich zu den Navy SEALs. Warum nicht etwas Neues ausprobieren? DER GEIST DES ANFÄNGERS
Die vier Jahre, die ich als Manager und Wirtschaftsprüfer an der Wall Street verbrachte, waren nicht gänzlich vergeudet. Schließlich kam ich in New York in Kontakt mit der großartigen Zen-Tradition, die mein Leben veränderte. Unter der Aufsicht des Meisters Tadashi Nakamura ssaugte ich die Zen-Lehren so begierig auf wie ein Baby die Muttermilch. Das Meditationstraining erlaubte es mir, meinen aufrührerischen Geist unter Kontrolle zu bringen und zu erkennen, dass die Endlosschleifen meines Denkens, die von meiner Familie und meiner Jugend in einer Kleinstadt programmiert worden waren, durchbrochen werden mussten. Durch tägliche Zen-Praxis gelang es mir, mich zu befreien: Ich erwachte langsam und studierte das neue Terrain und die Karte, an der ich mich bei meinem zukünftigen Wachstum orientieren würde. Zum ersten Mal sah ich mein wirkliches Selbst. Nachdem ich meinen Verstand ein wenig gezähmt hatte, bestand die nächste Aufgabe darin, mich mit den inneren Geschichten auseinanderzusetzen, die meinen wenig hilfreichen Verhaltensweisen zugrunde lagen – und das waren die meisten! Durch die Beschäftigung mit diesen Geschichten erweiterte ich mein Selbstbild erheblich: Ich stellte fest, dass ich kreativer, reaktionsfreudiger und spontaner wurde. Ich konnte meine Zukunft deutlicher sehen und reagierte nicht mehr so negativ auf die Herausforderungen des Lebens. Es war eine befreiende Zeit in meinem Leben, die mich demütig werden ließ. Rückblickend sehe ich, dass ich den »Geist des Anfängers« entwickelte, von dem der Zen-Meister sprach. Im Alter von 25 Jahren warf ich den Großteil meiner irrelevanten Managementkenntnisse über Bord und flog ans andere Ende des Landes, um ein Navy SEAL zu werden und mich in eine wirkliche Führungspersönlichkeit zu verwandeln. Im BUD/S-Kurs (Basic Underwater Demolition/SEAL-Training) fand ich mich in einer Gruppe hoch motivierter Männer wieder, die auf der Suche nach der größten denkbaren Herausforderung waren. Mir war sofort klar, dass sie alle angehende Führungspersönlichkeiten waren. Und ich stellte fest, dass die Organisation bei der Entwicklung ihrer Führungskräfte und Teams methodisch vorging. Ihre Methode unterschied sich grundlegend von der, die ich an der Wall Street kennengelernt hatte – als wäre ich auf einem anderen Planeten gelandet und lernte von einer unbekannten Spezies. Die Ausbildner konzentrierten sich bei der Entwicklung junger Führungskräfte auf den Aspekt des Wachsens. Für das Aufräumen des emotionalen Durcheinanders war jeder einzelne SEAL-Anwärter selbst zuständig. Teilweise war es das Produkt der niederschmetternden Fehlschläge, die man erlebte. Ich wurde mit der Leitung eines als Bootscrew bezeichneten kleinen Teams beauftragt – die Bezeichnung stammte daher, dass wir überall, wo wir hingingen, ein Boot über unseren Köpfen trugen. Das Boot war ein IBS, was für Inflatable Boat, Small (Aufblasbares Boot, Klein) steht, aber mir wurde gesagt, das Akronym stehe für Itty-Bitty Ship (Klitzekleines Schiff). Die SEALs brauchen Humor, um den unablässigen Druck besser ertragen zu können. Ich schärfte den Mitgliedern meines Teams ein, dass wir alle im selben Boot saßen und dass ich trotz meiner Rolle als ihr Anführer vor allem ein Teamspieler sein und dafür sorgen wollte, dass jeder Einzelne von ihnen die Aufnahmeprüfung bestand. Unsere Einstellung war, dass uns die Ausbildner schon umbringen müssten, wenn sie uns loswerden wollten. Sollte einer von uns irgendwann auf die Idee kommen, aufzugeben, so vereinbarten wir, dass sich der Betreffende zwecks Hilfe an mich oder ein anderes Teammitglied wenden musste. Das unterschied sich deutlich von der Vorgehensweise, die ich in der Unternehmenswelt kennengelernt hatte, und es fühlte sich gut an: Wir führten nicht mit dem Kopf, sondern mit dem Herzen. BUD/S (und das anschließende SQT, SEAL Qualification Training) stellen einen neunmonatigen Ausleseprozess dar, der dazu dient, jene Kandidaten auszusortieren, die nicht die Art von Führungspersönlichkeit besitzen, wie man sie in den SEAL-Teams braucht. Gemeint ist eine Persönlichkeit, die sich selbst und andere führen und sich führen lassen kann. Im Lauf der Ausbildung werden alle drei Charaktereigenschaften laufend kontrolliert. Kandidaten, denen eine der drei Eigenschaften fehlt, werden ausgesiebt, und die Zusammensetzung der Bootsbesatzungen ändert sich fast täglich. Für mich lag der Sinn des Trainings auf der Hand. Es ging nicht darum, zu beweisen, wie hart wir waren – Härte war nur Voraussetzung für die Aufnahme in das Programm. Es ging darum, die Bereitschaft unter Beweis zu stellen, sowohl zu einem guten Anführer als auch zu einem guten Teamkameraden heranzureifen. Ich begann meine Ausbildung im BUD/S-Kurs 170 an der Seite von 185 unbeugsamen Männern. Am Ende des Kurses waren 19 Führungskräfte übrig. Alle sieben Mitglieder meiner Bootsbesatzung standen bei der Abschlussfeier lächelnd neben mir. Ich wurde zum Ehrenmann der Klasse gewählt. Ohne wirklich zu verstehen, wie oder warum ich es getan hatte, gelang es mir, mein erstes Eliteteam aufzubauen – eines, das imstande war, die körperlich, geistig und emotional anspruchsvollste Ausbildung der Welt zu bewältigen. Alle Teammitglieder hatten Mut bewiesen, Vertrauen geschaffen, Respekt geweckt und sich weiterentwickelt; und dabei hatten sie sich unentwegt auf unsere gemeinsame Mission konzentriert. Als Führungskraft bei den SEALs wiederholte ich diese Erfahrung viele Male und glaubte zu wissen, wie man ein authentischer Anführer war. Als ich aus dem aktiven Dienst ausschied und mein erstes Unternehmen gründete, hatte ich daher Grund zu der Annahme, dass es mir schwerfallen würde, diesen Erfolg zu wiederholen. Wie sehr ich mich irrte. SCHNELL SCHEITERN
Bevor ich im Jahr 1996 aus dem aktiven Dienst ausschied und in die Reserve der SEALs eintrat, gründete ich mein erstes Unternehmen. Mein Plan bestand darin, im kalifornischen Coronado, der Heimatstadt der SEALs, ein Brauereilokal namens CBC zu gründen (CBC stand für Coronado Brewing Company, die Navy hatte mir offenbar einen Hang zu Akronymen verpasst). Mein Schwager, den ich gerade erst richtig kennenlernte, hatte mich für die Idee begeistert, ein Nachtlokal zu eröffnen, und wurde mein Geschäftspartner. Es leuchtete ein, dass es in diesem Unternehmen um Bier ging. Ich war mit Bier aufgewachsen und besaß ein Master-Diplom im Biertrinken. Der Alkohol war ein Bestandteil des Schattens meiner Familie, der meinem Angstwolf bald zusätzliche Nahrung geben würde. Unter geschäftlichen Gesichtspunkten war selbst...
