E-Book, Deutsch, 588 Seiten
Doppler / Lauterburg Change Management
14. aktualisierte Auflage 2019
ISBN: 978-3-593-44446-8
Verlag: Campus
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Den Unternehmenswandel gestalten
E-Book, Deutsch, 588 Seiten
ISBN: 978-3-593-44446-8
Verlag: Campus
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
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Seit 25 Jahren ist »Change Management« das Standardwerk für jeden, der sich im Unternehmen mit Wandlungsprozessen befasst. Mit der 14., aktualisierten Auflage formulieren die Autoren, wie man eine anspruchsvolle Veränderungsstrategie verankert, wie »Führung« zu verstehen ist und wie eine neue Unternehmenskultur aussehen sollte.
»Das Buch ›Change Management‹ von Doppler und Lauterburg hat mir persönlich sehr geholfen, die Komplexität von Veränderungen zu begreifen. Es ist mir als Dozent in der Hochschule sowie als Personaler im Unternehmen immer wieder begegnet. Das Buch verknüpft in beeindruckender Weise Theorie und Praxis. Das Buch ist wie der Blick in eine Zauberkugel, die selbst dann, wenn man falsche Fragen stellt, die richtigen Antworten bereithält.«
Alfred Lukasczyk, Leiter Personalmarketing bei Evonik
»1994 zum ersten Mal erschienen, ist dieser Band mittlerweile für den deutschsprachigen Raum zu einem Standardwerk geworden.« Harvard Business Manager
»Der bitter notwendige Handwerkskasten für Veränderungsmanager«
manager magazin
»Das ideale Handbuch von A bis Z für Neueinsteiger wie für Profis«
Bilanz
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;7
2;Download;2
3;Vorwort;17
4;Vorwort zur 14. Auflage;19
5;Teil I: Zukunfts-Szenarium;21
5.1;Kapitel 1: Zustandsbild und Perspektiven;23
5.1.1;Signale;23
5.1.2;Rahmenbedingung Nr. 1: Innovationssprünge in der Informatikund Telekommunikation;24
5.1.3;Rahmenbedingung Nr. 2: Verknappung der Ressource Zeit;26
5.1.4;Rahmenbedingung Nr. 3: Verknappung der Ressource Geld;28
5.1.5;Treiber des Wandels: Der Markt;35
5.1.6;Herausforderung Nr. 1: Bewältigung von Komplexität;45
5.1.7;Faktoren, die den Berufsalltag im Management prägen;47
5.1.8;Herausforderung Nr. 2: Interkulturelle Zusammenarbeit in einerglobalen Ökonomie;57
5.2;Kapitel 2: Organisation: »Design for Change«;62
5.2.1;Neue Aufgaben – neue Strukturen;62
5.2.2;Perfektion im Modell: Das Netzwerk;63
5.2.3;Strukturprinzip: Prozessketten;65
5.2.4;Quantensprung;66
5.2.5;Gefragt: Motivation und Identifikation;67
5.2.6;Unternehmenskultur: Fünf Schlüsselfaktoren;69
5.2.7;Überlebensstrategie und Zukunftssicherung;71
5.3;Kapitel 3: Führung: Das neue Bild des Managers;73
5.3.1;Führung gestern – Führung morgen;73
5.3.2;Schwerpunktverlagerung;74
5.3.3;Führung wird neu definiert;75
5.3.4;Beruf: Manager der Veränderung;76
5.3.5;Neues Anforderungsprofil;80
5.3.6;Vom Würdenträger zum Spielertrainer;84
5.3.7;Strategischer Engpass Führungskapazität;85
6;Teil II: Den Wandel gestalten: Grundsätze des Vorgehens;89
6.1;Kapitel 1: Change Management: Die Geschichte eines Begriffs;91
6.1.1;Beschleunigungen und Verschärfungen;92
6.1.2;Echte oder inszenierte Krisen?;93
6.1.3;Von der Organisationsentwicklung zum Change Management;95
6.1.4;Change Management auf der Basis zeitgemäßer Organisationsentwicklung;97
6.1.5;Die Rolle des Beraters und Prozessbegleiters im Change Management;100
6.1.6;Management von Veränderungen in Organisationen;101
6.2;Kapitel 2: Die Psycho-Logik des Misslingens;103
6.2.1;Kaltstart;104
6.2.2;Alles Gute kommt von oben;105
6.2.3;Das »Not invented here«-Syndrom;107
6.2.4;Die falsche Frage;107
6.2.5;Die Lösung ist Teil des Problems;108
6.2.6;Menschenbild und Organisationsmodell;109
6.2.7;Anforderungsprofile und Verhaltensappelle;110
6.2.8;Abwiegeln – oder die Wahrheit auf Raten;111
6.2.9;Dramatisieren – oder das Geschäft mit der Angst;112
6.2.10;Insellösungen;113
6.2.11;Etikettenschwindel – oder die »hidden agenda«;115
6.2.12;Die Glaubwürdigkeitslücke;116
6.3;Kapitel 3: Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens;117
6.3.1;Energie wecken und Vertrauen schaffen;117
6.3.2;Denken in Prozessen statt Strukturen;120
6.3.3;Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten;122
6.3.4;Vernetzung durch Kommunikation;123
6.3.5;Von außen nach innen organisieren;125
6.3.6;Lernen sicherstellen;126
6.4;Kapitel 4: Führung im Wandel;128
6.4.1;Drei gravierende Hemmschuhe;128
6.4.2;Zeitgemäße Rollen des Managers;131
6.4.3;Die Zukunft: Mehr Gruppe;135
6.4.4;Schlüsselfaktor: Sozialkompetenz;138
6.4.5;Das Problem überzähliger Mitarbeiter und Führungskräfte;143
6.5;Kapitel 5: Hierarchie und Macht: Feinde der Veränderung?;157
6.5.1;Die Problematik der traditionell-hierarchischen Organisation;158
6.5.2;Eine Gegenüberstellung;160
6.5.3;Weshalb Machtverhältnisse so schwer zu verändern sind;160
6.5.4;Kernelemente der Machtbildung;162
6.5.5;Strategien der Machtveränderung;164
6.5.6;Ein altes Tabu wird entzaubert;166
6.6;Kapitel 6: Das Dilemma mit den Emotionen: Blockade oder Energiequelle?;169
6.6.1;»Emotionen haben im Management nichts zu suchen« – ein fataler Irrtum;170
6.6.2;Emotionen – ein automatisiertes Signal- und Alarmsystem;171
6.6.3;Zusammenleben setzt Einfühlungsvermögen voraus;172
6.6.4;Emotionen und die Strukturen im Unternehmen;172
6.6.5;Moderne Organisationsmuster und ihre emotionaleDimension;176
6.6.6;Konsequenzen für die Praxis des Change Managements;180
6.6.7;Umgang mit Emotionen – Anregungen für die Praxis;182
6.7;Kapitel 7: Charta des Managements von Veränderungen;187
6.7.1;Primat des Transfers;187
6.7.2;1. Grundsatz:;189
6.7.3;Zielorientiertes Management;189
6.7.4;2. Grundsatz:;191
6.7.5;Keine Maßnahme ohne Diagnose;191
6.7.6;3. Grundsatz:;192
6.7.7;Ganzheitliches Denken und Handeln;192
6.7.8;4. Grundsatz:;194
6.7.9;Beteiligung der Betroffenen;194
6.7.10;5. Grundsatz:;196
6.7.11;Hilfe zur Selbsthilfe;196
6.7.12;6. Grundsatz:;198
6.7.13;Prozessorientierte Steuerung;198
6.7.14;7. Grundsatz:;201
6.7.15;Lebendige Kommunikation;201
6.7.16;8. Grundsatz:;204
6.7.17;Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen;204
7;Teil III: Blick in die Werkstatt;207
7.1;Kapitel 1: Strategieentwicklung;209
7.1.1;Vier Klarstellungen vorweg;209
7.1.2;Begrifflichkeiten;210
7.1.3;A. Kernelemente einer Strategie;212
7.1.4;B. Der Strategieprozess;219
7.1.5;C. Instrumente und Verfahren;231
7.1.6;D. Strategiekommunikation;241
7.1.7;E. Machtspiele;245
7.2;Kapitel 2: Instrumente und Verfahren der Unternehmensentwicklung;249
7.2.1;Viele Wege führen nach Rom – ein Überblick;249
7.2.2;Der Einzelne als Adressat von Maßnahmen;251
7.2.3;Bei der Gruppe ansetzen;255
7.2.4;Das ganze Unternehmen im Blick;261
7.2.5;Die Bedeutung von Außensichten;264
7.2.6;Über das einzelne Instrument hinaus …;265
7.3;Kapitel 3: Organisationsdiagnose;269
7.3.1;Die Vogelperspektive und die Froschperspektive;270
7.3.2;Vollerhebung oder repräsentativer Querschnitt?;271
7.3.3;Inhalt der Befragung;272
7.3.4;Wie soll befragt werden?;273
7.3.5;Externes Institut – oder »Do-it-yourself«?;277
7.3.6;Der Interview-Leitfaden;282
7.3.7;Was geschieht mit den Daten?;286
7.3.8;Organisationsdiagnose als Managementinstrument;287
7.4;Kapitel 4: Führen durch Zielvereinbarung;289
7.4.1;Sinn und Nutzen von Zielen;289
7.4.2;Was sollte man nicht mit »Zielen« verwechseln?;291
7.4.3;Was für Ziele können im Bereich der Führung gesetzt werden?;292
7.4.4;Zieldiktat und Zielvereinbarung;293
7.4.5;Individuelle Ziele und Gruppenziele;296
7.4.6;Die wichtigsten Grundsätze;296
7.4.7;Der Prozess der Zielvereinbarung;301
7.4.8;Schriftliche Dokumentation;303
7.4.9;»Grau, teurer Freund, ist alle Theorie …«;303
7.4.10;Zielvereinbarung ad absurdum geführt …;305
7.4.11;Ist die Orientierung an Zielen noch zeitgemäß?;308
7.5;Kapitel 5: Moderation;309
7.5.1;Die Rolle des Moderators;310
7.5.2;Die »Essentials« – oder worauf es vor allem ankommt;310
7.5.3;Die konkreten Aufgaben des Moderators;311
7.5.4;Hinweise für den praktischen Einsatz;317
7.5.5;Plenum und Gruppenarbeit;321
7.6;Kapitel 6: Persönliches Feedback;323
7.6.1;Kollektive Milieuschädigung;323
7.6.2;Die Bedeutung von Feedback;324
7.6.3;Konkrete Fragen und Antworten;324
7.6.4;Wichtigste Feedback-Regel:Beschreiben – nicht bewerten;337
7.7;Kapitel 7: Prozessorientiertes Projektmanagement;340
7.7.1;Eine Liste;341
7.7.2;Im Vorfeld zu klärende Fragen;341
7.7.3;Für den Projektverlauf entscheidende Faktoren;348
7.8;Kapitel 8: Umgang mit Widerstand;356
7.8.1;Wie entsteht Widerstand?;357
7.8.2;Widerstand als verschlüsselte Botschaft;357
7.8.3;Wie erkennt man Widerstand?;358
7.8.4;Konstruktiver Umgang mit Widerstand;359
7.8.5;Der Problemlöser ist selbst das Problem;366
7.8.6;Auflösbarer Widerstand oder nackte Realangst – und was dann?;367
7.9;Kapitel 9: Gestaltung der Kommunikation;370
7.9.1;Kommunikation und Veränderung;370
7.9.2;Herausforderung Nr. 1: Bewältigung der Informationsflut;371
7.9.3;Herausforderung Nr. 2: Von der Information zur Verständigung;375
7.9.4;Die geregelte Kommunikation im Unternehmen;376
7.9.5;Kommunikation zwischen außen und innen;377
7.9.6;Netzwerk regelmäßiger Führungsbesprechungen;378
7.9.7;Das ergänzende Instrumentarium;386
7.9.8;Die informelle Kommunikation;398
7.9.9;Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation;403
7.10;Kapitel 10: Fusionen und Akquisitionen: Integration als Herausforderung;409
7.10.1;Einseitige betriebswirtschaftliche Analysen;410
7.10.2;Herausforderungen;411
7.10.3;Drehbuch der anderen Art;412
7.10.4;Typische Managementfehler bei Fusionen;418
7.10.5;Erfolgsfaktoren;419
7.11;Kapitel 11: Die Kunst der Gestaltung von Workshops;423
7.11.1;Was ist ein »Workshop«?;423
7.11.2;Typische Anlässe für Workshops;423
7.11.3;Der Anfang liegt vor dem Beginn;426
7.11.4;Konzeption und Planung;429
7.11.5;Durchführung;437
7.12;Kapitel 12: Konfliktmanagement;457
7.12.1;Die Normalität von Konflikten;457
7.12.2;Dramaturgie der Konfliktbildung;458
7.12.3;Grundvoraussetzungen für eine Konfliktregulierung;461
7.12.4;Phasenmodell der Konfliktregelung;462
7.12.5;Konfliktregelung zwischen zwei Gruppen;466
7.12.6;Gesucht: Konfliktfähigkeit;470
7.13;Kapitel 13: Teamentwicklung;476
7.13.1;Am Anfang steht die Auswahl der Teammitglieder;480
7.13.2;Die Legitimation liegt außerhalb des Teams;481
7.13.3;Die Legende von der Gleichmacherei;482
7.13.4;Teamplayer und Solotänzer;483
7.13.5;Breite Führungsspannen und die Folgen;484
7.13.6;Wenn die Gruppendynamik aus dem Ruder läuft;484
7.13.7;Auf dem Weg zur Unsterblichkeit;485
7.13.8;Es war einmal ein Spitzenplayer;486
7.13.9;Wissensmanagement und Teamarbeit;487
7.14;Kapitel 14: Veränderung der Unternehmenskultur;495
7.14.1;Kultur: Die »Software« der Organisation;495
7.14.2;Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor;496
7.14.3;Das Individuum und die Gemeinschaft;497
7.14.4;Arbeiten – und leben;499
7.14.5;Die Kultur prägende Faktoren;500
7.14.6;Widersprüchliche Normen und Werte;502
7.14.7;»Ist« und »Soll«;504
7.14.8;Fördern und Fordern;505
7.14.9;Wege zur Veränderung;506
7.14.10;Führungsentwicklung in großen Organisationen;513
7.15;Kapitel 15: Coaching;522
7.15.1;Alter Wein in neuen Schläuchen?;522
7.15.2;Fragen und Antworten;523
7.15.3;Konzeptionelle und methodische Grundlagen des Team-Coachings;526
7.16;Kapitel 16: Auswahl und Einsatz externer Berater;537
7.16.1;Die Macht der Berater;538
7.16.2;Qualifizierte und weniger qualifizierte Berater;538
7.16.3;Monitoring: Auf das Wie kommt es an;549
7.17;Kapitel 17: Umgang mit dem Faktor Zeit;552
7.17.1;Phänomen Zeitdruck;553
7.17.2;Die Grundhaltung;554
7.17.3;Handlungsoptionen;556
7.18;Kapitel 18: Kriterien erfolgreicher Unternehmensführung;562
7.18.1;Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung;562
7.18.2;Fragebogen 2: Fragebogen zur Einschätzung;563
7.19;Kapitel 19: Qualifikation für Change Management;569
7.19.1;Der flexible Mensch – das Ideal für turbulente Zeiten?;571
7.19.2;Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung;573
7.19.3;Fragebogen 3:?Selbsteinschätzung;574
7.20;Ausblick und Perspektiven;577
7.20.1;Renaissance des Autoritären;578
7.20.2;Statt »Spielregeln für Sieger« eine neue Art von Solidarität;579
7.20.3;Schnelligkeit und Konsequenz in der Umsetzung;582
8;Dank;584
9;Register;585
Kapitel 1
Zustandsbild und Perspektiven
Signale
Wo man heute in der Wirtschaft, zum Teil auch in öffentlichen Institutionen und Verwaltungen hinkommt, sind die Führungskräfte aller Stufen zunehmend stärker gefordert und belastet - oft bis an die Grenze des Zumutbaren. Zwölf Stunden Präsenz im Geschäft sind vielerorts schon guter Durchschnitt. Den ganzen Tag über jagt eine Sitzung die andere. Über Mittag gibt es Besprechungen, abends Essen mit Kunden. Aktenstudium und Vorlagen erarbeiten: am Wochenende. Mitarbeitergespräche: selten. In Ruhe nachdenken: in den Ferien - oder gar nicht.
Fusionen, Pleiten, Neugründungen und Entlassungen sind an der Tagesordnung. Überall wird umorganisiert. Pläne sind überholt, bevor man sie realisiert hat. Und wenn irgendwo ein Manager sein Budget einhält, wird womöglich ein Prüfverfahren eingeleitet, weil alle denken, da sei wohl nicht alles mit rechten Dingen zugegangen.
Angst vor der Zukunft zeigt bei Führungskräften steigende Tendenz. Wer mit Ärzten spricht, kriegt zu hören, wie vielen, die in der Wirtschaft Verantwortung tragen, die Belastungen ihres Berufes auf die Gesundheit schlagen. Den einen erwischt es beim Kreislauf, den Zweiten beim Verdauungstrakt, den Dritten beim Alkoholspiegel im Blut. Schlafstörungen, Kopfschmerzen, Tranquilizer und Antidepressiva haben Hochkonjunktur.
Was ist los?
Die Welt hat sich radikal verändert. Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management vollziehen sich heute unter ganz anderen Voraussetzungen als noch vor wenigen Jahren. Es gibt neue Rahmenbedingungen, und diese entscheiden weitgehend über Erfolg oder Misserfolg.
Rahmenbedingung Nr. 1:
Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation
Ob privat oder im Geschäft - wir sind heutzutage fast vollständig von Computern umgeben. Mikroelektronik, Informatik und Telekommunikation steuern und beeinflussen unser Leben und unser Handeln in vielfältiger Weise, direkt und indirekt, sichtbar und unsichtbar. Diese Entwicklungen haben sich schon länger angebahnt. Neu sind allerdings die Radikalität und die Schnelligkeit der Entwicklungen. Dies hat verschiedene Ursachen: Eine hoch entwickelte Materialforschung ermöglicht es, mit immer kostengünstigeren Informationsträgern auf immer kleinerem Raum immer größere Speichermöglichkeiten zu schaffen. Die Nanotechnologie schafft die Voraussetzung für extrem leistungsfähige Geräte, die so klein sind, dass sie gleichsam mit dem Trägerobjekt verschmelzen.
Die Fortschritte der Produktionstechnologie machen es möglich, immer mehr, immer schneller und immer kostengünstiger zu produzieren. Noch vor wenigen Jahren kostete es sehr viel Geld und blieb deshalb wenigen Auserwählten vorbehalten, sich über Standleitungen globale Verbindungen herzustellen. Eine interkontinentale Videokonferenz war eine außerordentlich teure Angelegenheit. Inzwischen sind die Preise für Leitungen, Geräte und Anlagen tief gefallen. Es ist heute kaum mehr eine Frage von Geld oder Zeit, Informationen in beliebiger Menge von überall her und nach überall hin zu transportieren. Die viel schwierigere Frage lautet mittlerweile, wie wir es schaffen, nicht von Informationen überflutet zu werden und im Datenmüll zu ersticken.
Im alten Katechismus, dem Lehrbuch der katholischen Religionslehre, steht als göttliche Eigenschaft beschrieben: Gott ist immer und überall. Mittlerweile trifft dieses Attribut auch auf den Menschen zu. Wir können jede gewünschte Menge Daten ohne Zeitverzug, also in Echtzeit, an jeden Ort dieser Erde transportieren. Wir können uns also multipräsent machen, das heißt gleichzeitig an verschiedenen Orten virtuell anwesend sein und wirksam werden.
Die revolutionären Entwicklungen auf den Gebieten Mikroelektronik, Informatik und Telekommunikation sowie der damit einhergehende Preiszerfall führen in einem immer schnelleren Zyklus zu immer radikaleren Veränderungen. Dies zeigt sich nicht zuletzt in der Art und Weise, wie wir unser jeweiliges Geschäft betreiben und uns organisieren. Internet und E-Commerce zwingen geradezu, die Wertschöpfungsketten völlig neu zu definieren und die Geschäftsprozesse grundlegend neu zu gestalten.
Die neuen Kommunikationsmedien ersetzen Massen von Arbeitsplätzen, nicht zuletzt solche im mittleren Management. Wo früher Heerscharen von Führungskräften notwendig waren, um Informationen zu sammeln, auszuwerten, zu interpretieren und weiterzuleiten, bietet die Technik den Menschen heute die Möglichkeit, ohne Zeitverzug, ohne hierarchische Zwischenebenen und ohne lokale Begrenzung direkt miteinander zu kommunizieren. Das ermöglicht neue Formen der Zusammenarbeit in Teams, in Projekten, zwischen Funktionen und Bereichen, aber auch weit über die Grenzen von Unternehmen hinaus - über große Entfernungen hinweg, international, interkontinental und interkulturell.
Dies ermöglicht Unternehmen, mehr und mehr übergreifende Aufgaben in strategische Allianzen und internationale Zusammenschlüsse zu verlagern. Die Organisationsgrenzen werden immer durchlässiger. Immer mehr Prozessketten werden mit Zulieferern und Kunden gemeinsam gestaltet, in Form von Out- bzw. Insourcing-Modellen, Partnerschaften oder wechselseitigen Beteiligungen. Die scharf abgegrenzten Organisationen öffnen sich zu Netzwerken.
Im Bereich der Informationstechnologie ist es fast schon zur Regel geworden, dass Hardware-Hersteller und Software-Entwickler sowie Integrationsberater sich miteinander verbinden, um den Auftrag eines Kunden gemeinsam zu realisieren. Ähnliches passiert zunehmend auch im Non-Profit-Bereich. Medizinische, soziale und kommunale Trägerorganisationen verknüpfen ihr Know-how sowie ihre Geräte und Anlagen zu durchgängigen Prozessketten im Interesse sowohl der Patienten als auch der Kostenträger.
Großflächige Veränderungsprozesse und Post-Merger-Integration-Maßnahmen erfordern es, sich über Organisations-, Raum- und Zeitgrenzen hinweg zu verzahnen. Man kann zuschauen, wie mit dem Vordringen von Internet, Intranet und lokalen Netzwerken, von Informationsökonomie, IT-gestützten Dienstleistungen und den digitalisierten Gütern vertraute organisatorische Regeln ihre Bedeutung verändern oder ganz verlieren. Die bei uns noch weitgehend vorherrschenden industriellen Organisationskonzepte, die sich an der Verwertung von Rohstoffen durch den Einsatz der Produktionsmittel Kapital, Energie und Arbeit orientieren, werden mehr und mehr durch Konzepte ersetzt, in denen die Erwerbstätigen Wissen transportieren und dadurch neues Wissen schaffen - eine völlig neue Art der Wertschöpfung. Die Formen: Videokonferenzen, E-Mail-Dispute, Chatrooms, Group Ware über Zeitzonen und Kulturschranken hinweg.
Die Möglichkeiten der schnellen, weltumspannenden und kostengünstigen Kommunikation schaffen auch die Voraussetzung für eine Veränderung, die Jeremy Rifkin mit dem Slogan Access over ownership bezeichnet hat. Entscheidend ist der schnelle, unkomplizierte Zugang zu den Dingen, die man benötigt, um Mehrwert zu schaffen - nicht deren Besitz. Im Gegenteil: Die Verwaltung des Besitzes bindet unnötig Mittel und Kräfte, die dann fehlen, wenn es darum geht, sich auf das eigentliche Geschäft zu fokussieren und konzentrieren. Der technologische Wandel bietet völlig neue Chancen, zwingt aber auch zu teilweise schmerzhaften Anpassungsleistungen. Wer diesen Weg nicht schnell und radikal genug geht, wird im neuen Spiel schlechte Karten haben.
