Fuchs / Rummel / Rainer Alkohol im Unternehmen
1. Auflage 2004
ISBN: 978-3-8409-1885-8
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Prävention und Intervention
E-Book, Deutsch, Band Band 7, 123 Seiten
Reihe: Praxis der Personalpsychologie
ISBN: 978-3-8409-1885-8
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Das Buch bietet einen fundierten Überblick über den derzeitigen Stand der betrieblichen Alkohol- und Suchtprävention sowie über die vorliegenden Praxismodelle und die erreichten Qualitätsstandards. Schlüsselkriterien und Erfolgsfaktoren für die drei Hauptentwicklungslinien betrieblicher Präventionsprogramme – Reduktion des Konsumniveaus, Intervention bei Problemfällen und Aufbau eines funktionierenden Hilfesystems – werden strukturiert dargestellt und veranschaulicht.
Dabei werden bewährte Best-practice-Modelle und der sich abzeichnende Innovationsbedarf angesichts veränderter Arbeits- und Führungslandschaften sowie knapper Ressourcen nachvollziehbar und anschaulich beschrieben. Zahlreiche praktische Tipps für relevante Situationen, wie z.B. Umgang mit Akutsituationen, Mitarbeitergespräch, Case Management, rechtliche Aspekte, Projektgestaltung und Kampagnen sowie viele Hinweise auf zielgruppenspezifische Fragestellungen runden den Band ab. Die organisationspsychologische Perspektive ermöglicht die Übertragung der grundlegenden Strategien und operativen Arbeitsansätze auch auf andere Prozesse, die durch die Themenstellung berührt werden, wie z.B. Fragen der Arbeitsgestaltung und Gesundheitsförderung, Führungskräfteentwicklung, Entwicklung der Kommunikations- und Feedbackkultur und regt zum Nachdenken über andere kritische Führungsthemen und Change-Themen an.
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1;Inhaltsverzeichnis;6
2;1 Alkohol im Unternehmen – Betriebliche Präventionsprogramme;10
2.1;1.1 Begriff und Konzept Betrieblicher Alkohol-, Drogen- und Suchtprävention;10
2.2;1.2 Alkohol- und Drogenprävention: Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen;11
2.3;1.3 Bedeutung für das Personalmanagement;12
2.4;1.4 Betrieblicher Nutzen;14
2.4.1;1.4.1 Investitionsbereiche;14
2.4.2;1.4.2 Kosten-Nutzen-Relation;15
2.4.3;1.4.3 Kostenrelevante Aspekte;16
2.5;1.5 Weitere Themen und Ziele;20
2.6;1.6 Sonderfall Sucht: Wenn Probleme zur Krankheit werden;25
2.6.1;1.6.2 Co-Abhängigkeit: Ein sinnvoller Begriff im betrieblichen Kontext?;30
2.6.2;1.6.3 Auseinandersetzung mit Abhängigkeitskranken;31
3;2 Modelle der betrieblichen Suchtprävention;33
3.1;2.1 Entwicklung und Arbeitsansatz;33
3.2;2.2 Ziele und Handlungsfelder;35
3.3;2.3 Steuerung;37
3.4;2.4 Betriebliche Alkohol-Interventionen als Change Prozess;37
4;3 Entwicklungslinien und Maßnahmeempfehlungen;41
4.1;3.1 Entwicklungslinie 1: Senkung des Konsumniveaus (Primärprävention);41
4.1.1;3.1.1 Suchtmittelbezogene Regeln und die Funktion von Tests und Screening: Möglichkeiten und Empfehlungen;42
4.1.2;3.1.2 Einschränkung der Zugriffsmöglichkeiten auf Alkohol und Medikamente: Effekte und Empfehlungen;48
4.1.3;3.1.3 Aspekte der Arbeitsgestaltung: Empirische Befunde und Empfehlungen;50
4.1.4;3.1.4 Aufklärung und Aufbau von Alternativen: Ideen und Empfehlungen;52
4.1.5;3.1.5 Philosophie: Verantwortung setzt die Grenze;54
4.2;3.2 Entwicklungslinie 2: Konstruktive Intervention;55
4.2.1;3.2.1 Die Verantwortung und Rolle der Führungskraft;55
4.2.2;3.2.2 Anlässe zur Intervention: Typische Signale;59
4.2.3;3.2.3 Wahrnehmung und Bewertung der Signale;62
4.2.4;3.2.4 Handlungssicherheit bei akuter Beeinflussung von Mitarbeitern durch Alkohol und Drogen;66
4.2.5;3.2.5 Empfehlung: Unterstützung klarer Reaktionen;68
4.2.6;3.2.6 Konstruktive Intervention bei wiederholten Auffälligkeiten;70
4.2.7;3.2.7 Seminare und Coaching für Führungskräfte: Standards und Empfehlungen;76
4.2.8;3.2.8 Konsens erzeugen: Schaffung eines verbindlichen Handlungsrahmens für die Intervention;79
4.2.9;3.2.9 Philosophie: Man kann nicht nicht kommunizieren;80
4.3;3.3 Entwicklungslinie 3: Beratungs- und Hilfesystem;81
4.3.1;3.3.1 Professionelle Beratung: Standards und Empfehlungen;82
4.3.2;3.3.2 Kollegiale Beratung durch „Suchtkrankenhelfer“: Standards und Empfehlungen;86
4.3.3;3.3.3 Philosophie: Der Unterschied, der einen Unterschied macht;89
4.4;3.4 Steuerung: Erfolgsbedingungen der Programmimplementierung;90
4.4.1;3.4.1 Langfristige Perspektive: Prozess statt Programm;91
4.4.2;3.4.2 Wer definiert das Problem?;91
4.4.3;3.4.3 Innerbetriebliche Entscheidungs- und Konsensfindung;92
4.4.4;3.4.4 Bereitstellung von Ressourcen;93
4.4.5;3.4.5 Steuerung und Begleitung;93
4.4.6;3.4.6 Schriftliche Vereinbarungen;94
4.4.7;3.4.7 Glaubwürdigkeit und Integration in die Unternehmensphilosophie;94
5;4 Besondere Aktionen und Situationen;95
5.1;4.1 Kampagnen zur Senkung des Konsumniveaus;95
5.2;4.2 Projekte: Die Balance von Besonderem und Alltäglichem wahren;96
5.3;4.3 Krankenhäuser und Pflegeheime: Rollen klären;97
5.4;4.4 Sicherheitskritische Betriebe: Der Aspekt der Qualitätssicherung;98
5.5;4.5 Klein- und Mittelbetriebe: Vernetzung hilft weiter;98
5.6;4.6 Pädagogische Einrichtungen: Ganzheitliche organisationale Ansätze;99
5.7;4.7 Präventionsprogramme im Ausbildungsbereich;100
5.7.1;4.7.1 Die Bedeutung von Risikoinformation;101
5.7.2;4.7.2 Taten wirken mehr als Worte;103
5.7.3;4.7.3 Empfehlungen für primärpräventive Aktivitäten;103
5.7.4;4.7.4 Die Bedeutung von Spielregeln und ihrer Vermittlung;104
5.7.5;4.7.5 Ausbilder als Adressaten betrieblicher Programme;105
6;5 Aktive Gestaltung der Zukunft;107
7;6 Handlungshilfen;110
7.1;6.1 Schritte zur Einführung eines betrieblichen Suchtpräventionsprogramms;110
7.2;6.2 Hilfen zur Gesprächsführung für Vorgesetzte1;112
7.3;6.3 Hinweise zum persönlichen Umgang mit Alkohol2;117
8;7 Literatur;119
(S. 98-99)
Die Chancen entdecken
Wenngleich in der betrieblichen Alkohol- und Suchtprävention viele Fortschritte und gute Erfolge zu verzeichnen sind, müssen sich die Programme heute mehr denn je legitimieren und dem schnellen Wandel anpassen. Suchtpräventionsprogramme sind, vor allem durch ihre hohe Standardisierung, nach unserem Eindruck oft etwas träge. In Seminaren wird mit Jahrzehnte alten und fachlich überholten Modellen gearbeitet. Betriebsvereinbarungen bewegen sich juristisch oft auf dünnem Eis, manche sind überreguliert – bis dahin dass therapeutische Maßnahmen ohne Ansehen des Falls und der Person festgelegt werden. Oder sie beinhalten statt einer Definition der Ressourcen und Investitionen lediglich Stufenpläne, die nicht viel mehr als die juristisch notwendigen Schritte der Abfolge von Abmahnungens- und Kündigungsgesprächen bei Fehlverhalten beschreiben. Vorgesetzte, die unter immensem Zeitdruck stehen, werden – für sie vollkommen unverständlich – mit Dreitages-Seminaren zum Thema Sucht bestückt, wobei oft mehr Energie in die Beschreibung der Krankheitsbilder als in die Führungsanforderungen und Handlungshilfen investiert wird.
Das schlichte „Helfen", wenn jemand in Schwierigkeiten ist, ist gleichzeitig dem Zeitgeist zum Opfer gefallen. Mancher Sozialberater schämt sich geradezu, wenn ihn jemand als Helfer statt als Berater anspricht oder gar das altmodische Wort Fürsorge in den Mund nimmt – so als gäbe es keine Menschen, die Hilfe brauchen. Der schnelle Wandel bringt traditionelle Programme ins Wanken: Betriebe für Langzeitziele zu gewinnen, wird immer schwieriger. Wo traditionelle Vorgesetztenstrukturen verschwinden, funktionieren zugleich viele bewährte Ansatzpunkte der traditionellen Suchtprogramme nicht mehr. Vor allem die Stufenpläne, die klar auf der Wirkung von Hierarchien und Positionsmacht aufbauen, verlieren ihre Substanz. Dies bietet aber auch Chancen, sich von überholten Konzepten zu lösen und fordert zur Innovation heraus. Nach unserer Erfahrung ist es zunehmend geboten, sich von Programmen „von der Stange" zu verabschieden. Es ist wirksamer, sie direkt auf die Kultur der jeweiligen Organisation zuzuschneiden. Betriebliche Suchtprävention darf der Organisation nicht hinterherhinken – ein „Eigenleben" der Programme – und dies schließt Sozialberatungen und Suchtkrankenhelfer ein – ist nicht sinnvoll. Eine Integration gelingt leichter, wenn Visionen und Kernwerte der Organisation für das Arbeitsfeld Suchtprävention übersetzt werden.
Das heißt nicht, dass betriebliche Sozialberater nun zu Personalenwicklern mutieren müssen und sich vom Thema Sucht verabschieden sollen – diesen Trend gibt es und er ist bedenklich. Auch ist es nicht wünschenswert, betrieblichen Sozialeinrichtungen abzufordern, die Hälfte ihrer Energie in den Nachweis ihrer Existenzberechtigung zu investieren. Andererseits müssen die Akteure in der betrieblichen Suchtprävention aber im Rahmen der Qualitätssicherung selbst ein Interesse daran entwickeln, ihren Kunden gegenüber ihre Arbeit und ihr Angebot transparent zu halten.
Ressourcen sparen
Das größte aktuelle Problem der Programme sind knappe Ressourcen. Viele Betriebe sind nicht mehr bereit und in der Lage, zu dem relativ speziellen Thema Suchtprävention große Schulungs-Serien durchzuführen. Klein- und Mittelbetriebe haben ohnehin selten systematisch geschult. Auf der anderen Seite wird oft nicht „intelligent" gespart. Ein guter betrieblicher Kooperationsverbund für die Einzelfallhilfe senkt nachweisbar Kosten allein im Fehlzeitenbereich so stark, dass über wenige Einzelfälle, die schneller in Behandlung gehen, eine Stelle finanziert werden kann (Fuchs & Petschler, 1998).
