E-Book, Deutsch, 300 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Jessl / Wilhelm Shared Leadership
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-648-16830-1
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Zu mehr Engagement und besseren Ergebnissen dank geteilter Führung
E-Book, Deutsch, 300 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-16830-1
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Randolf Jessl ist Gründer und Geschäftsführer der Beratungsagentur Auctority in Freiburg i.Br. Er begleitet Fach- und Führungskräfte der Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung in Fragen von Leadership und Kommunikation. Zudem berät er Unternehmen bei der Personal- und Organisationsentwicklung sowie in Sachen strategischer Kommunikation. Seine Arbeit baut auf zwei Dekaden praktische Führungserfahrung in der Medienbranche sowie auf der intensiven Befassung mit Forschung, Trends und Konzepten rund um Leadership auf. Diese hat er als Fachjournalist, Autor und Chefredakteur einer führenden HR-Zeitschrift über Jahrzehnte verfolgt. Randolf Jessl gibt unter dem Titel 'Führungskraft statt Führungskräfte' einen Kurs zu strategischer Personalführung an der Executive School der Universität St. Gallen und einen zu 'Shared Leadership' im offenen Programm der Haufe Akademie.
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2 Shared Leadership konkret: Methoden, Skills und Instrumente
Das erste Kapitel hat den theoretischen Rahmen von Shared Leadership in den Fokus genommen. Jetzt wird es Zeit, den konkreten praktischen Bezug herzustellen. Wie kann Shared Leadership in der Praxis gelingen? Welche Instrumente und Methoden können dabei helfen, Shared Leadership erfolgreich umzusetzen? Auf diese Fragen werden wir Ihnen in diesem Kapitel Antworten geben.
2.1 Erfolgsbedingungen für Shared Leadership
Wir beginnen dieses Kapitel mit zwei kleinen Geschichten. Sie geben uns bereits ein paar ganz konkrete Hinweise, worum es bei Shared Leadership geht.
Unser erster Fall spielt in einem Laborteam. Karin ist seit zwei Jahren Laborleiterin. Sie ist mehr durch Zufall als durch einen systematischen Auswahlprozess in diese Rolle gerutscht. Karin ist – bis auf wenige Ausnahmen – leider beim Team nicht sonderlich akzeptiert. Der Grund: Karin ist unorganisiert, nahezu chaotisch. Sie verkriecht sich oft im Büro, löst keine Konflikte, bevorzugt offensichtlich ihre alten Freunde bei Diensteinteilungen und sie pflegt einen sehr ruppigen Umgangston. In den letzten beiden Jahren haben daher schon einige Kollegen das Team verlassen. Robert, der Abteilungsleiter, ist sich der Führungsproblematik sehr bewusst. Deshalb hat er Karin durch ein Coaching unterstützen lassen und er hat immer wieder Feedbackgespräche mit ihr geführt. Vor zwei Monaten hat er ihr schließlich ganz deutlich die gelbe Karte gezeigt, als wieder einmal eine Mitarbeiterin wegen Karin die Kündigung eingereicht hatte.
Im August war Karin drei Wochen in Urlaub. In dieser Zeit hat das Laborteam hervorragend funktioniert. Robert war überrascht, dass er kein einziges Mal zu einem Feuerwehreinsatz gerufen wurde. Als Glücksfall hatten sich dabei auch die zwei neuen Mitarbeiterinnen, Regina und Alina, herausgestellt. Doch die Situation schlägt schlagartig um, als Karin wieder aus dem Urlaub zurück ist. Schon am zweiten Tag nach ihrer Rückkehr stehen Alina und Regina in Roberts Büro und beklagen sich bitterlich über ihre Chefin. Robert weiß, dass er handeln muss. Er schnappt sich Karin noch am selben Tag und erklärt ihr, dass er sie bitten wird, von ihrer Leitungsstelle zurückzutreten. Gemeinsam könne man überlegen, wie das gesichtswahrend über die Bühne gehen kann. Zu seiner Überraschung willigt Karin ein. Man einigt sich darauf, dass Karin ab sofort für eine Spezialaufgabe zuständig sein wird. Als auf einer Besprechung mit dem Team die Entscheidung verkündet wird, organisiert sich das Team kurzerhand selbst, ohne dass Robert eingreifen muss. Man einigt sich spontan, wie die bisherigen Führungsaufgaben von Karin verteilt werden sollen. Die wichtigsten Entscheidungen sollen bis auf Weiteres von einer Doppelspitze gefällt werden. Von diesem Tag an läuft die Zusammenarbeit im Team hervorragend. Seit langer Zeit sieht man Robert wieder einmal lachen und auch Karin macht einen glücklicheren Eindruck.
In unserer zweiten Geschichte geht es um ein Service&Support-Team bei Audio Interactive. Das Unternehmen vertreibt komplexe Spezialgeräte für die professionelle Musikproduktion. Das Support-Team behandelt die Techniktickets, die die Kunden eröffnen, weil irgendetwas an den Geräten nicht funktioniert. Eine große Umfrage unter den Kunden hat ergeben, dass es einige Bereiche gibt, mit denen man nicht zufrieden ist. Das Team möchte daher seine Leistung und die Kommunikation für die Kunden verbessern. Man identifiziert Handlungsfelder, die als erstes in Angriff genommen werden sollen. Darunter: Kommunikation in kritischen Fällen, Abstimmung mit der R&D-Abteilung bei komplexen Fehlerbehebungen, schnellere und einfachere Ticketerstellung. Um die verschiedenen Felder zu bearbeiten, werden kleine Kernteams gebildet, die weitreichende Vorschläge erarbeiten und auch Entscheidungskompetenz bei der Umsetzung von Maßnahmen haben. Die Teammitglieder werden dabei entsprechend ihrer Expertise und Motivation ausgewählt. Alle drei Monate wird jeweils ein neues Kernteam zusammengestellt, sodass jede einmal in eine Führungsrolle schlüpfen kann.
In beiden Geschichten finden wir erste, zarte Ansätze von Shared Leadership. In der ersten Episode ist der Auslöser eine Krise. Das bedeutet jedoch nicht, dass eine Krise notwendig ist, um Shared Leadership einzuführen. Aber Krisen erzeugen häufig den notwendigen Veränderungsdruck. In der zweiten Geschichte ist Kundenfeedback der Auslöser für Veränderungen.
Zwei Möglichkeiten, wie Shared Leadership entsteht
Die beiden Geschichten zeigen auch zwei Arten und Weisen, wie Shared Leadership entstehen kann. Es kann spontan aus der Situation heraus entstehen oder es kann verhandelt werden.
Wenn Shared Leadership spontan entsteht, bedeutet dies, dass jemand aus dem Team die Initiative ergreift, weil er
- das Gefühl hat, einen wichtigen Beitrag leisten zu können,
- einfach Spaß daran hat, in Führung zu gehen,
- seine Expertise einbringen möchte,
- glaubt, einfach mal an der Reihe zu sein,
- den Mut aufbringt, etwas Neues auszuprobieren und sich einer Herausforderung zu stellen oder
- durch Teammitglieder oder die Chefin angestupst, ermutigt oder gebeten wird, eine bestimmte Aufgabe zu übernehmen.
Die zweite Möglichkeit ist, dass man es bewusst zum Thema macht und aktiv Rollen, Aufgaben und Verantwortungen im Team verhandelt. Wie das in einer Shared-Leadership-Konferenz funktionieren kann, werden wir in Kapitel 2.7 erläutern.
In beiden Geschichten haben wir es mit funktionalen Teams zu tun, aber Shared Leadership kann in unterschiedlichen Teamkonstellationen praktiziert werden: in Projektteams (auch über verschiedene Business-Partner hinweg), crossfunktionalen Teams, Querschnittsteams, Teams innerhalb einer Matrixorganisation, Spontanteams und so weiter.
Damit ein dynamischer Wechsel von Führen und Folgen – entweder spontan oder verhandelt – entstehen kann, werden wir in diesem Kapitel Strategien, Tools, Methoden und Instrumente vorstellen, die helfen, Shared Leadership konkret in seinem Einflussbereich umzusetzen.
Dabei setzen wir auf der Teamebene an: Die Instrumente und Strategien, die wir vorstellen, können von den formalen Teamleitenden benutzt und eingesetzt werden. Sie können aber auch – initiativ – von jedem einzelnen Teammitglied eingebracht werden. Selbst wenn eine Person keine formale Führungskraft ist, können diese Instrumente helfen, die Leadership-Fähigkeiten zu steigern. Denn das ist die Grundidee von Shared Leadership: dass prinzipiell jede und jeder in einem Team in eine Führungsrolle schlüpfen kann.
Und je besser diese Methoden von der formalen Teamleiterin oder von den Teammitgliedern beherrscht werden, umso leichter fällt es der Teamleiterin, mal einen Schritt zurückzutreten und anderen den Vortritt zu lassen. Und umso leichter fällt es Teammitgliedern, temporär in eine Führungsrolle zu schlüpfen. Die Methoden sind Führungswissen für alle.
Wie schon klar geworden sein dürfte, verstehen wir Shared Leadership nicht als ein Alles-Oder-Nichts Konzept. Es handelt sich eher um einen graduellen Prozess, ein Kontinuum. Man kann in kleinen Schritten anfangen und sich auf einem stufenlosen Regler zu einem umfassenden Shared-Leadership-System vortasten.
Der Kern von allem: die Haltung
Bevor wir uns um die praktischen Fragen der Umsetzung von Shared Leadership kümmern, müssen wir eine entscheidende Grundvoraussetzung thematisieren. Ob Shared Leadership funktioniert, zum Erfolg wird oder zum Rohrkrepierer, ist im Kern eine Frage der Haltung aller beteiligten Personen. Das betrifft sowohl die formalen Teamleader als auch die Follower beziehungsweise Teammitglieder.
Was wir unter Haltung verstehen
Unter einer Haltung verstehen wir die Kernüberzeugungen oder Grundannahmen, die unserem Handeln zugrunde liegen, uns Orientierung geben und unsere Bewertungen beeinflussen. Diese Kernüberzeugungen habe eine emotionale Verankerung mit bestimmten Erwartungen, Intentionen, Werten und Präferenzen. Eine Haltung besteht in tief verwurzelten Glaubenssätzen, die uns nicht immer bewusst sein müssen. Oft kommen sie erst zum Tragen, wenn wir Entscheidungen treffen, Handlungen ausführen, Urteile fällen oder Bewertungen vornehmen.
Eine Haltung ist eine mentale Disposition, eine dauerhafte Prägung unseres Denkens und Fühlens. Sie bildet die Grundlage für unsere Gedanken oder Äußerungen.
Sich die eigenen Haltungen zu verschiedenen Themen klarzumachen, ist keine triviale Angelegenheit. Sie erfordert viel Reflexionsarbeit und Ehrlichkeit mit sich selbst.
Auch bezogen auf unser...
