Kals / Ittner Wirtschaftsmediation

1. Auflage 2008
ISBN: 978-3-8444-2016-6
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band Band 17, 122 Seiten

Reihe: Praxis der Personalpsychologie

Konflikte gehören im Wirtschaftsleben zum Alltag. Nicht alltäglich ist hingegen ihre nachhaltige Lösung durch psychologische Mediation. Mediation ist ein Verfahren zur außergerichtlichen Lösung dieser Konflikte, in dem die Tiefenstruktur des Konflikts analysiert wird, um gemeinsam zu einer fairen Gewinner-Gewinner-Lösung zu gelangen. Dazu ist es unerlässlich, die hinter den konkurrierenden Positionen stehenden Interessen und Motive aufzudecken, individuelles Gerechtigkeitserleben zu berücksichtigen und Emotionen als wesentlichen Teil des Konfliktgeschehens anzuerkennen. Genau diese Kernelemente psychologischer Mediation werden im Buch vorgestellt. Ein zentrales Anliegen ist es dabei, vorhandene wissenschaftliche Erkenntnisse der Psychologie über die Entstehung und Lösung von Konflikten für die Praxis nutzbar zu machen.
Das Buch gibt einen umfassenden Überblick über Methoden und Techniken der psychologische fundierten Wirtschaftsmediation. Ihre Wirksamkeit wird wissenschaftlich begründet, das Verfahren und das ihm zugrunde liegende Phasenmodell werden praxisnah beschrieben. Ein detailliert kommentiertes Fallbeispiel rundet das Buch ab.
Letztlich zeigt dieses Buch, dass sich Wirtschaftsmediation nicht nur kurz- und mittelfristig aus betriebswirtschaftlicher Sicht 'rechnet', sondern dass mit der nachhaltigen und psychologisch fundierten Lösung von Konflikten auch langfristig eine neue Unternehmenskultur gestärkt werden kann. Es ist somit auch ein Kompass für diejenigen, die Konflikte im Arbeitsalltag in ihrer psychologischen Struktur verstehen und nachhaltig lösen wollen.

Autoren/Hrsg.

Kals, Elisabeth

Ittner, Heidi

Fachgebiete

• Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie

Leseproben

2       Modelle

Konflikte gehören zum privaten wie auch zum beruflichen Alltag. Und trotz der anscheinenden Universalität von Konflikten haben wir es stets mit sehr unterschiedlichen Konstellationen hinsichtlich der beteiligten Konfliktpartner, des Inhalts, des Verlaufs und auch der Folgen zu tun (vgl. Kap. 1.2). Für die psychologisch orientierte Konfliktforschung ist es daher ein zentrales Anliegen, diese Bedingungen zu systematisieren und damit Regelmäßigkeiten, Zusammenhänge und Determinanten der Konfliktentstehung und konstruktiven Lösung herauszukristallisieren. Das folgende Kapitel gibt hinsichtlich der Aspekte und Forschungsstränge, die für den vorliegenden Anwendungskontext zentral sind, einen kurzen Einblick in den aktuellen einschlägigen Kenntnisstand.

2.1      Entstehung und Verlauf von Konflikten

In der psychologisch orientierten Konfliktforschung lassen sich drei thematische Forschungsschwerpunkte abgrenzen, die zwar eng miteinander verzahnt sind, aber doch unterschiedliche Akzentsetzungen erkennen lassen:

1. Auslöse- und Einflussfaktoren bezogen auf die Entstehung von Konflikten,
2. Verlauf und Eskalation von Konflikten,
3. Elemente und Vorgehensweisen konstruktiver Regelungen von Konflikten.

Dabei verschiebt sich vom ersten bis dritten Schwerpunkt die quantitative und qualitative Gewichtung von grundlagen- bzw. anwendungsbezogener Forschung. Dies schlägt sich nicht nur in den untersuchten Fragestellungen nieder, sondern zeigt sich auch in den empirischen Studiendesigns und entsprechend unterschiedlichen Interpretationsweiten und -tiefen der empirischen Befunde.

Im Folgenden werden aus dem reichhaltigen psychologischen Wissensfundus in komprimierter Zusammenschau die wesentlichen Grundlagen der psychologisch orientierten Konfliktforschung skizziert, um darauf aufbauend im dritten Kapitel die Mediation als ein spezifisches Verfahren zur Konfliktregelung, angewandt auf den Wirtschaftskontext, eingehender zu beleuchten.

2.1.1    Woran erkennt man einen Konflikt in der Praxis?

Bei einer inhaltlich differenzierten Auseinandersetzung mit „Konflikten“ fällt auf, dass diesem Begriff eine intuitiv negative Konnotation anhaftet. Zudem wird er im allgemeinen Sprachgebrauch sehr schnell herangezogen bzw. in allen möglichen Wortkombinationen geradezu inflationär verwendet. Hier ist eine differenzierte, systematische Einschätzung dringend angebracht. Denn es müssen, wie in Kapitel 1.2 beschrieben, erst verschiedene Bedingungen erfüllt sein, bevor im psychologischen Sinne von einem Konflikt gesprochen wird – unabhängig davon, ob er bereits manifest oder auch „nur“ latent vorhanden ist (vgl. Fietkau, 2000; Glasl, 2004; Kals, Leyendecker & Ittner, 2002; Montada & Kals, 2007; Rubin, Pruitt & Kim, 1994). Dies sind:

Definitionsmerkmale von Konflikten

1. die subjektiv erlebte Unvereinbarkeit wichtiger Interessen und Ziele,
2. aufgrund dessen ein Gefühl von Beeinträchtigung oder Bedrohung,
3. die Zuschreibung der Verantwortung für das (Nicht-)Handeln an den Anderen,

und weiter verschärfend:

1. trotz des Wissens um die Beeinträchtigungen erfolgt keine Änderung des Handelns.

Dies sei anhand der folgenden Abbildung (vgl. Abb. 1) und einem Beispiel veranschaulicht.

Abbildung 1:

Bedingungen für einen Konflikt

2.1.2    Um welche Inhalte gehtes in Wirtschaftskonflikten?

Welche Inhalte umfassen typischerweise Konflikte und Auseinandersetzungen? Die Antwort scheint auf den ersten Blick sehr einfach: Grundsätzlich kann alles zum Gegenstand von Konflikten werden. Es wurde bereits deutlich, dass wir uns – bildlich gesprochen – einem großen, bunten Blumenstrauß gegenüber sehen, der Auseinandersetzungen um Sachthemen ebenso enthält wie verinnerlichte Moral- und Wertevorstellungen (vgl. Kap. 1.2).

Versuche, diese mannigfaltigen Inhalte zu systematisieren und ordnende Kategorien zu finden, gibt es in unterschiedlicher Ausführlichkeit und Differenziertheit (vgl. Besemer, 2003; Glasl, 2004; Kreyenberg, 2005; Montada & Kals, 2007). Sie sind jedoch grundsätzlich sehr mühsam. Folgender entscheidender, übergeordneter Zusammenhang lässt sich jedoch erkennen: Je enger der Konfliktgegenstand an die eigene Identität geknüpft und mit ihr verwoben ist, desto schwieriger, komplexer und heißer droht der Konflikt zu werden. Und gerade der Arbeitskontext ist für viele von zentraler Bedeutung. Spätestens seit Einzug der Bedürfnispyramide nach Maslow (1943, 1958) in (betriebs-)wirtschaftliche Kontexte und dem Wandel des Menschenbildes in der Arbeitswelt zum complex man (vgl. Schein, 1980) steht außer Zweifel, dass Arbeit nicht nur der Existenzsicherung dient. Vielmehr sind der Leistungs-, Entwicklungs- und soziale Aspekt von Arbeit von zentraler Bedeutung für die Erfüllung weiterer wichtiger Bedürfnisse, etwa nach Anerkennung, Wertschätzung, sozialem Anschluss, Selbstverwirklichung (vgl. z. B. Kieselbach & Beelmann, 2007; Rademacher, 2003).

Unterschiede zwischen der Oberflächenund der Tiefenstruktur des Konflikts

Auch wenn eine trennscharfe, feine Kategorisierung von möglichen Inhalten nur schwer zu leisten ist, ist es für eine spätere Regelung unabdingbar, das Konfliktthema und den Gegenstand des Konflikts zu bestimmen. Dass beides nicht unbedingt identisch sein muss, leuchtet ein, wenn man zwischen der Oberflächen- und Tiefenstruktur eines Konflikts unterscheidet (vgl. auch Besemer, 2003; Klappenbach, 2006; Montada & Kals, 2007). Als Metapher, um diese Differenzierung zu unterstützen, wird in der Konfliktmanagementpraxis gerne das Bild eines Eisberges verwendet (vgl. Klappenbach, 2006). Bei einem Eisberg ragt nur ein verhältnismäßig kleiner Teil, die Spitze, aus dem Wasser, während das meiste des Eisberges unter der Wasseroberfläche verborgen bleibt. Die Spitze entspricht dem Konfliktthema, d. h. all dem, was von außen sichtbar ist: der Kontext, in dem der Konflikt angesiedelt ist, die Beteiligten, deren Verhalten und die Positionen, die aufeinanderprallen. Unter der Wasseroberfläche schlummert hingegen all das, was unsere Person ausmacht: Ziele, Bedürfnisse, Werte, Erfahrungen, Emotionen etc.

Drei Beispiele

1. Zwei Kolleginnen müssen sich bezüglich ihrer Urlaubspläne miteinander abstimmen, da sie nicht gleichzeitig Urlaub nehmen dürfen. Sie können sich jedoch nicht einigen, so dass es zum Streit kommt. Der gemeinsame Chef legt eine Mediation nahe, statt selbst per Anweisung den Streit nur vordergründig beizulegen. In der Mediationssitzung wird deutlich, dass die Urlaubsplanung nur der Auslöser für einen bereits lange schwelenden Konflikt ist. Der eigentliche Konfliktkern sind ungeklärte Zuständigkeiten und daraus resultierende Konkurrenzen um bessere Arbeitsergebnisse, aus denen sich die Kolleginnen beide eine Beförderung erhoffen, aber annehmen, dass nur die Beförderung einer Mitarbeiterin möglich ist.
2. Vertriebs- und Marketingabteilung eines Unternehmens sind auf Kooperation ihrer Mitarbeiter angewiesen. Doch es herrschen Konkurrenz und Kampf vor, die sich z. B. darin äußern, dass neue Produkte bereits öffentlich beworben werden, sich ihre Auslieferungen aber ohne interne Weitergabe von Vorab-Informationen verzögern. In der Mediation zeigen sich die eigentlichen Ursachen des schlechten Informations- und Kommunikationsflusses: Seit einer Umstrukturierung vor einigen Monaten sind ehemalige Kollegen in ein Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis gerutscht. Damit haben beide Parteien Schwierigkeiten: die eine, ihre Führungsrolle souverän auszufüllen, die andere, den Vorgesetztenstatus des ehemaligen Kollegen zu akzeptieren. Erst nach Klärung dieser neuen hierarchischen Situation und Absprachen über Zuständigkeiten und Kontrollen entschärft sich das Problem und die Abteilungen arbeiten wieder reibungslos miteinander.
3. Arbeitgeber und Gewerkschaften liefern sich seit Wochen einen öffentlich ausgefochtenen Streit über die Frage von Lohnerhöhungen. Keine der Parteien ist bereit, bezüglich Fragen des Entlohnungssystems nachzugeben. Vordergründig geht es ausschließlich darum, ob und wie das aktuelle System der Entlohnung verändert werden soll und wer sich mit welchen Prozentsätzen durchsetzt. Doch die Verhandlungspartner sind von den jeweiligen Interessengruppierungen, die sie vertreten, abhängig. Sie haben Angst, das Gesicht zu verlieren, wenn sie nicht hart und unnachgiebig ihre Positionen vertreten. Sympathie- und Vertrauensverluste sowie die Niederlage bei den nächsten Wahlen drohen als Folge. Diese Sorgen und Ängste sind die eigentlichen Motive für ihr Handeln. Eine diskret und nicht öffentlich gemachte Mediation führt dazu, dass relativ bald der Öffentlichkeit ein einvernehmliches Ergebnis präsentiert werden kann, ohne dass weitere Schaukämpfe stattfänden.

Schwierigkeit, „Nebenkriegsschauplätze“ zu vermeiden

Diese Beispiele zeigen, dass es häufig durchaus schwierig ist, den Gegenstand eines Konflikts herauszufiltern. Die Konfliktparteien können zwar vordergründig über ein und dasselbe Konfliktthema streiten, hinsichtlich der Tiefenstruktur ist aber möglicherweise ein ganz anderer Konfliktgegenstand zentral. Möglicherweise ist das eigentliche Konfliktthema unter der Oberfläche für beide Konfliktparteien gleich, es kann aber auch sehr unterschiedlich sein. Entscheidend...