Komus BPM Best Practice

Wie führende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse managen
1. Auflage 2011
ISBN: 978-3-642-16725-6
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 236 Seiten

Wie managen führende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse? Was sind die Grundlagen des Erfolgs? Basierend auf einer Untersuchung der Business-Process-Management-Praktiken (BPM) in 17 Unternehmen zeigt das Buch, wie in Best-Practice-Unternehmen Organisation und IT-Systeme optimal aufeinander abgestimmt werden, um die Kundenorientierung zu steigern, Kosten zu senken sowie Flexibilität und Qualität zu verbessern. Der Band enthält eine Analyse der Erfolgsmuster, wichtige Umsetzungshinweise sowie einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen des BPM.

Professor Dr. Ayelt Komus promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer am Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes. Er war Niederlassungsleiter der IDS Scheer AG und verfügt über langjährige Beratungserfahrung in den Bereichen Organisationsberatung, Geschäftsprozessmanagement und IT-Strategie. Er ist heute Unternehmensberater und Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik im Fachbereich Betriebswirtschaft der FH Koblenz. Weiterhin ist er wissenschaftlicher Leiter des Rechenzentrums der Fachhochschule Koblenz und Ko-Sprecher des Kompetenzzentrums für Virtuelle Organisation und Engineering.

Autoren/Hrsg.

Komus, Ayelt

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
1.1;Wie funktioniert gutes BPM in der Praxis?;5
1.1.1;Teil I - Erkenntnisse aus der BPM-Best-Practice-Studie;6
1.1.2;Teil II - BPM Best Practice in der Unternehmenspraxis;6
1.1.3;Teil III - Impulse für Better Best Practices;7
2;Inhalt;9
3;Autorenverzeichnis;11
4;Teil I Erkenntnisse aus der BPM-Best-Practice-Studie;13
4.1;BPM Best Practice – Erfolgsfaktoren der Prozessorientierung;14
4.1.1;1 Das Beste aus zwei Welten: funktionale und prozessorientierte Organisationsgestaltung;14
4.1.2;2 Was ist BPM?;16
4.1.2.1;2.1 Business BPM (auch BPA oder BPMA);16
4.1.2.2;2.2 Technisches BPM;17
4.1.2.3;2.3 Zitate zum BPM;19
4.1.3;3 BPM-Studien des BPM-Labors an der FH Koblenz;19
4.1.3.1;3.1 BPM Umfrage, BPM und Six Sigma, BPM-Check;19
4.1.3.2;3.2 BPM Best Practice;20
4.1.3.2.1;3.2.1 Positiv-Auswahl der teilnehmenden Unternehmen;20
4.1.3.2.2;3.2.2 Persönliche, semi-strukturierte Interviews;23
4.1.3.2.3;3.2.3 Methodische Stärken und Schwächen der BPM-Best-Practice-Studie;24
4.1.4;4 Betrachtete BPM-Practices;26
4.1.4.1;4.1 Struktur der Best-Practice-Unternehmen;26
4.1.4.2;4.2 Struktur, Historie und Auslöser der BPM-Practices;27
4.1.4.2.1;4.2.1 Technologienutzen;27
4.1.4.2.2;4.2.2 Optimierung fragmentierter Wertschöpfungsketten;28
4.1.4.2.3;4.2.3 Standardisierung, Governance, Risiko-Management, Compliance und Qualitätsmanagement;28
4.1.4.2.4;4.2.4 Träger des Wandels zum BPM;29
4.1.4.2.5;4.2.5 Auslöser und Träger des Wandels zum BPM;29
4.1.5;5 Nutzenpotenziale eines systematischen Business Process Managements;30
4.1.5.1;5.1 Unmittelbarer Erfolg durch BPM;30
4.1.5.2;5.2 Unternehmenserfolg und systematisches BPM;32
4.1.6;6 BPM-Best-Practice-Hinweise – Steuerung;32
4.1.6.1;6.1 BPM-Unternehmens-Strategie-Alignment;32
4.1.6.2;6.2 Differenzierte Prozessbetrachtung und Steuerung über Prozesslandkarten;33
4.1.6.3;6.3 Nutzung prozessorientierter Kennzahlen;34
4.1.6.4;6.4 Einbindung von Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern;35
4.1.7;7 BPM-Best-Practice-Hinweise – Technologie;36
4.1.7.1;7.1 Werkzeugfunktionalitäten;36
4.1.7.2;7.2 Durchgängigkeit der Werkzeug-Nutzung;37
4.1.7.3;7.3 Integration, Verfügbarkeit und Pflege;39
4.1.7.4;7.4 Einordnung von BPMS;41
4.1.7.5;7.5 Social BPM – Nutzung von Web-2.0-/Social-Software im BPM;43
4.1.8;8 BPM-Best-Practice-Hinweise – Struktur;44
4.1.8.1;8.1 BPM-Zentralbereich;45
4.1.8.2;8.2 Prozessverantwortliche;46
4.1.8.3;8.3 CPO;47
4.1.9;9 BPM-Best-Practice-Hinweise – Mensch;48
4.1.9.1;9.1 Schulungen und Kultur;48
4.1.9.2;9.2 Topmanagement-Unterstützung und Außendarstellung im Unternehmen;50
4.1.10;10 Übergreifende Erkenntnisse der BPM-Best-Practice-Gespräche;51
4.1.10.1;10.1 Persönliche Einschätzung und Erfahrungen der Gesprächspartner;51
4.1.10.1.1;10.1.1 Erfolgsbeiträge im BPM;52
4.1.10.1.2;10.1.2 Einfluss der Finanzkrise auf BPM;52
4.1.10.1.3;10.1.3 Anteil des BPM am Unternehmenserfolg;53
4.1.10.1.4;10.1.4 Lessons Learned;53
4.1.10.2;10.2 Allgemeine Erkenntnisse;54
4.1.10.2.1;10.2.1 Pragmatische Vorgehensweise und Business-Orientierung;54
4.1.10.2.2;10.2.2 Trennung zwischen Business BPM und technischem BPM;55
4.1.11;11 BPM-Best-Practice-Hinweise: Better best Practices;56
4.1.11.1;11.1 Einsatzfelder und Kombination prozessorientierter Methoden und Werkzeuge;56
4.1.11.2;11.2 Verknüpfung von Business BPM und technischem BPM;58
4.1.11.2.1;11.2.1 Ganzheitliche BPM-Steuerung;58
4.1.11.2.2;11.2.2 Technologie – prozessorientierte IT-Landschaft und lose Kopplung;59
4.1.11.2.3;11.2.3 Schaffung integrierender Strukturen;61
4.1.11.2.4;11.2.4 Kultur, Wissen und Plattformen für die aktive Gestaltung des Wandels;64
4.1.12;12 BPM der Zukunft – Zukunft des BPM;66
4.1.13;Literatur;67
5;Teil II BPM Best Practice in der Unternehmenspraxis;69
5.1;Über’s Malen zum Managen;70
5.1.1;1 „Über’s Malen zum Managen“ – Aufbau und Entwicklung eines BPM bei der EnBW AG;71
5.1.2;2 Prozesse transparent beschreiben;74
5.1.3;3 Prozesse verbindlich leben;77
5.1.3.1;3.1 Prozessrollen und Verantwortlichkeiten;78
5.1.3.1.1;3.1.1 Konzernprozesskoordinator;78
5.1.3.1.2;3.1.2 Prozesseigner;78
5.1.3.1.3;3.1.3 Prozessverantwortlicher;79
5.1.3.1.4;3.1.4 Prozess- und Methodenexperte;79
5.1.3.2;3.2 Prozessmanagement leben;80
5.1.4;4 Prozesse messen;80
5.1.4.1;4.1 Performance Reporting;80
5.1.4.2;4.2 Internes Kontrollsystem;81
5.1.5;5 Prozesse integriert verstehen und ständig verbessern;81
5.1.6;6 Weitere Entwicklung des BPM;83
5.2;BPM-Methoden und -Tools als Basis für wirtschaftliche und compliancegerechte Abläufe im E.ON-Energie-Konzern;85
5.2.1;1 Rahmenbedingungen;85
5.2.2;2 Steuerung der BPM-Aktivitäten über Kooperation;86
5.2.3;3 Standardisierung und Einsatz von BPM: Strategie, Methoden und Tools;89
5.2.4;4 Beitrag von BPM in Übergreifenden Unternehmensprojekten;92
5.2.5;5 Beitrag von BPM zur kontinuierlichen Optimierung von Prozessen;95
5.2.6;6 Erkenntnisse im BPM Umfeld;96
5.3;Erhöhte Produktivität durch automatisierte Prozesse und prozessbasierte Benutzerdokumentation in der INTERPANE Gruppe;98
5.3.1;1 „Lebende Prozesse schaffen“ – Einführung von BPM bei der INTERPANE Glas Industrie AG;98
5.3.1.1;1.1 Warum lohnt es sich für INTERPANE Prozesse zu analysieren?;100
5.3.1.2;1.2 Warum lohnt es sich für INTERPANE Prozesse zu standardisieren?;101
5.3.1.3;1.3 Hauptschritte des BPM bei INTERPANE;101
5.3.2;2 Klassifizierung und Visualisierung des Geschäftsprozesses;102
5.3.2.1;2.1 Das Prozessteam;102
5.3.2.2;2.2 Die Prozessaufnahme;103
5.3.2.3;2.3 Prozesse bewerten;105
5.3.3;3 Analyse des Geschäftsprozesses;109
5.3.4;4 Optimierung des Geschäftsprozesses;111
5.3.5;5 Wirtschaftlichkeit und Erfolge von BPM;112
5.4;Kollaborative Prozessmodellierung – Schaffung einer gemeinsamen Prozessplattform für 6 AOKs;114
5.4.1;1 Ausgangssituation;114
5.4.1.1;1.1 Rahmenbedingungen;115
5.4.1.2;1.2 Gesundheitsfonds;116
5.4.1.3;1.3 Personalbedarfsberechnung;116
5.4.2;2 Prozessmanagement der AOK Berlin-Brandenburg;117
5.4.3;3 Das Projekt;119
5.4.3.1;3.1 Gemeinsame Standards;122
5.4.3.2;3.2 Einbindung der Prozessbeteiligten;123
5.4.3.3;3.3 Change Management;124
5.4.4;4 Projektnutzen;125
5.4.5;5 Projekterfolgsfaktoren;125
5.4.6;6 Nach der Fusion ist vor der Fusion;126
5.5;Von der ICS Compliance zum gelebten Mehrwert – Business Process Management bei Bayer HealthCare;129
5.5.1;1 Unternehmensvorstellung;130
5.5.1.1;1.1 Bayer AG;130
5.5.1.2;1.2 BayerHealthCare;131
5.5.2;2 Aktuelle BPM-Organisation;132
5.5.2.1;2.1 Die Herausforderung des BPM im Rahmen der Matrix-Organisation;132
5.5.2.2;2.2 Funktionale Entscheidungsgremien im Rahmen des BPM;133
5.5.2.3;2.3 Prozesslandkarte, Prozessmodell und Zuordnung der Verantwortlichkeiten im internen Kontrollsystem;134
5.5.2.4;2.4 Zusammenspiel von O&I und Business-Prozess-Verantwortung als Basis für erfolgreiches Projektmanagement;135
5.5.3;3 Business Process Management bei Bayer HealthCare;136
5.5.3.1;3.1 BPM im Rahmen der IT-Strategie;136
5.5.3.2;3.2 BPM und Prozessdokumentationsmethodik;137
5.5.3.3;3.3 BPM und die Wechselwirkung zwischen globaler und lokaler Prozessverantwortung;138
5.5.3.4;3.4 BPM und Sarbanes-Oxley Act;139
5.5.4;4 BPM vor dem Hintergrund unterschiedlicher Einflussfaktoren;141
5.5.4.1;4.1 BPM, Globale Geschäftsmodelle und Wachstumsmärkte;141
5.5.4.2;4.2 BPM im Rahmen von Portfolio- und Projekt-Management bei BHC;141
5.5.4.3;4.3 Sarbanes-Oxley Act (SOX)/BilMoG;142
5.5.5;5 Lessons learned, Herausforderungen und Potenziale;143
5.5.6;6 Die nächsten Schritte bei BHC;146
5.6;Optimierte Prozesse im Rechenzentrum mit gelebtem Business Process Management;148
5.6.1;1 Das Unternehmen finanz informatik technologie service;148
5.6.2;2 Die Vision;149
5.6.3;3 Wie funktioniert ein Rechenzentrum?;149
5.6.4;4 Die heutige Prozesswelt als Ausgangslage;151
5.6.5;5 Die Aufgabenstellung;152
5.6.6;6 Die Methode;154
5.6.7;7 Das Projekt – die Praxis;155
5.6.8;8 Lessons learned;156
5.6.9;9 Vision – eine gelebte, kreative und steuerbare Prozesswelt;157
5.6.10;Literatur;236
5.7;Miles & More – Prozessmanagement im weltweiten Kundenservice;159
5.7.1;1 Das Geschäft;159
5.7.2;2 Ausgangssituation im Miles & More-Geschäft;160
5.7.3;3 Herausforderungen und Zielsetzungen;162
5.7.3.1;3.1 Fachliche und technische Herausforderungen;162
5.7.3.2;3.2 Personelle Herausforderungen;163
5.7.3.3;3.3 Zieldefinition;163
5.7.4;4 Technologieentscheidung;164
5.7.5;5 Projektvorgehen und Planung;165
5.7.5.1;5.1 Phasenweise Einführung;165
5.7.5.2;5.2 Phase 1: Basistechnologie und Automation „Enrolment“-Prozess;166
5.7.5.3;5.3 Phase 2a und 2b: Digitalisierung des gesamten Belegaufkommens;167
5.7.5.4;5.4 Risikominimierung im Software-Entwicklungs- und Designprozess;168
5.7.5.5;5.5 Phase 3: Erweiterung der Backend Integration (Flugnacherfassung Star Alliance);169
5.7.5.6;5.6 Qualitätsmanagement und Kennzahlen;170
5.7.5.7;5.7 Teamarbeit;171
5.7.6;6 Lösungsbeschreibung;171
5.7.6.1;6.1 Posteingang und Scankonzept;171
5.7.6.2;6.2 Prozessmanagement (Workflow-Management);172
5.7.6.3;6.3 Programmierkonzepte;172
5.7.6.4;6.4 Prozessdesign;172
5.7.6.5;6.5 Frontend GUI;174
5.7.6.6;6.6 Organisations- und Regelmodell;174
5.7.6.7;6.7 Prozess-Monitoring und Reporting;174
5.7.6.8;6.8 Betrieb;175
5.7.7;7 Lessons learned;175
5.7.8;8 Next Steps;176
5.8;Orinoco – Eine BPM-/SOA-Erfolgsgeschichte in der Deutschen Bank;177
5.8.1;1 Deutsche Bank AG;178
5.8.2;2 Ausgangssituation;178
5.8.3;3 Orinoco – von der Projektidee zum Leuchtturm-Projekt;179
5.8.4;4 Vorgehensmodell und Leitplanken;181
5.8.5;5 Funktionale Architektur Orinoco;183
5.8.6;6 Mit Standardisierung und Wiederverwendung zum Erfolg;185
5.8.7;7 Transparenz, Steuerung und kontinuierliche Verbesserung des Produktionsbetriebes;187
5.8.8;8 Wichtige Aspekte der Projektdurchführung;189
5.8.9;9 Orinoco – eine Erfolgsgeschichte;192
5.9;AGIL: Nachhaltige Verbesserung des Geschäftserfolges durch ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement;193
5.9.1;1 Unternehmensvorstellung und Rahmenbedingungen;194
5.9.2;2 AGIL als ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement-Konzept;194
5.9.3;3 AGIL-Methodik: Übersicht;195
5.9.3.1;3.1 Kernbaustein 1: Impulse für Optimierungsmaßnahmen;196
5.9.3.2;3.2 Kernbaustein 2: Vorgehensmodelle zur Prozessoptimierung;197
5.9.3.2.1;3.2.1 SMAIL – Scoping, Measure, Analyze, Improve, Leverage;197
5.9.3.2.2;3.2.2 OM – Operational Management;199
5.9.3.2.3;3.2.3 DFSS – Design for Six Sigma;199
5.9.3.3;3.3 Kernbaustein 3: Konzern-Facharchitektur;199
5.9.3.4;3.4 Kernbaustein 4: AGIL-Rollen;201
5.9.4;4 Projektbeispiel SMAIL: Optimierung des Wiederanlagemanagements;202
5.9.4.1;4.1 Phasen Scoping und Measure;202
5.9.4.2;4.2 Phase Analyze;204
5.9.4.3;4.3 Phase Improve;205
5.9.4.4;4.4 Phase Leverage;206
5.9.5;5 Fazit;207
5.9.6;Literatur;236
6;Teil III Impulse für Better Best Practices;209
6.1;Praxis und Potenziale der Kombination von Business Process Management und Six Sigma;210
6.1.1;1 Hintergrund;210
6.1.2;2 Verbreitung von BPM und Six Sigma;211
6.1.3;3 Integration von BPM und Six Sigma in den Unternehmen;212
6.1.4;4 Veränderungen durch die Einführung von BPM und Six Sigma;214
6.1.5;5 Vorteile einer Kombination von BPM mit Six Sigma;215
6.1.6;6 Zusammenfassung und Fazit;220
6.2;BPM-Round-Trip: Wunsch oder Wirklichkeit?;221
6.2.1;1 Einleitung;222
6.2.2;2 BPMS und SOA;223
6.2.2.1;2.1 Komponenten und Architektur von BPMS und SOA;223
6.2.2.2;2.2 Vom Modell zur Ausführung;224
6.2.3;3 Unterschiedliche Arten der Prozessimplementierung;225
6.2.4;4 Fachliche und ausführbare Modelle;227
6.2.4.1;4.1 Fachliches und ausführbares Modell unterscheiden sich;227
6.2.4.2;4.2 BPMN als gemeinsame Sprache?;229
6.2.4.3;4.3 Vom CIM zum PSM;229
6.2.4.4;4.4 Traceability zwischen Modellen;231
6.2.5;5 Spezifikation und Umsetzung weiterer Anforderungen;231
6.2.6;6 Prozessimplementierung in der Praxis;233
6.2.6.1;6.1 Verbindung der einzelnen Ansätze;235
7;Literatur;236
8;Biografie des Herausgebers;237