Kuglin / Thielmann Real-Time Enterprise in der Praxis

Fakten und Ausblick
1. Auflage 2005
ISBN: 978-3-540-27073-7
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 599 Seiten

Das Buch stellt Konzepte des 'Echtzeitunternehmens' (Real-Time Enterprise) vor und weist auf die tiefgreifenden Veränderungen hin, die diese Art der Evolution für das Unternehmen mit sich bringt. Als Wegweiser und Sammlung von Ideen und erprobten Konzepten zeigt es auf, wie man Unternehmen auf mehr Geschwindigkeit trimmen kann, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, die Attraktivität für die Kunden zu erhöhen und letztlich wirtschaftlicher zu arbeiten.   Innovative Praktiker, führende Denker aus Wissenschaft und Forschung und betroffene Dienstleistungs- und Technologieanbieter vermitteln facettenreich und aus verschiedenen Blickwinkeln sowohl Ideen als auch notwendiges Wissen, um den Herausforderungen des 'Geschwindigkeitsdiktates' wirksam zu begegnen und die in ihm liegenden Chancen voll auszuschöpfen.

Autoren/Hrsg.

Kuglin, Bernd

Thielmann, Heinz

Inhaltsverzeichnis

1;Danksagung;6
2;Vorwort;8
3;Inhalt;12
4;Das Real-Time Enterprise. Fakten, Praxis und Ausblick;16
4.1;Einführung;16
4.2;Inhaltsübersicht;19
5;I. Geschäftsprozesse im modernen Unternehmen;26
5.1;Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse und E- Collaboration;28
5.1.1;Globale Unternehmenskooperationen;28
5.1.2;Zwischenbetriebliche Prozesse aus Integrationssicht;31
5.1.3;Jenseits der Beschleunigung – Kostenvorteile durch E-Business-Lösungen;35
5.1.4;Erforderliche Standards und Technologien;40
5.2;Geschäftsprozessmanagement im Echtzeitunternehmen;46
5.2.1;Stufe 1: Innerbetriebliche Geschäftsprozesse;47
5.2.2;Stufe 2: Zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse;51
5.2.3;Stufe 3: Geschäftsprozessnetzwerke;54
5.2.4;Fazit und Ausblick;61
5.2.5;Literatur;62
5.3;Echter Mehrwert in Echtzeit;64
5.4;„Competitive Responsiveness“ – eine neue Messgröße zur Bewertung der Unternehmens- Performance;78
5.4.1;Effektives Wettbewerbsverhalten als Schlüssel zum;78
5.4.2;Erfolg;78
5.4.3;„Competitive Responsiveness“;80
5.4.4;Das „Competitive Responsiveness“-Modell;84
6;II. Typische Branchenbeispiele;94
6.1;DaimlerChrysler – der Weg zum Echtzeitunternehmen;96
6.1.1;Ein globales Unternehmen;96
6.1.2;Die Lücke zwischen Kernprozessen schließen;99
6.1.3;Echzeitkommunikation in der Fertigung;100
6.1.4;Vertrieb und Marketing;102
6.1.5;Echtzeitunterstützung für Mitarbeiter;102
6.1.6;Zukünftige Entwicklungen: Die Erweiterung des Real-Time Enterprise;104
6.2;Real-Time-orientierte Service-Architekturen im Airline Bereich;106
6.2.1;Einführung oder: Von den alten Griechen, Mackie;107
6.2.2;Messer und einem Pferd, das keinen Gurkensalat frisst;107
6.2.3;Ganzheitliche Kommunikationsprozesse am Beispiel Lufthansa;109
6.2.4;Und nun?;115
6.3;The Extended Enterprise – Betriebswirtschaftliche Integration in Echtzeit;122
6.3.1;Adaption an neue Unternehmensstrukturen;122
6.3.2;Rahmenbedingungen in den einzelnen Branchen;124
6.3.3;Elektronik-Industrie;125
6.3.4;Automobil-Industrie;129
6.3.5;Konsumgüter-Industrie;132
6.3.6;Chemie-/Pharma-Industrie;135
6.3.7;Neue Integrationsplattformen als Basis für das Real-Time Extended Enterprise;137
6.3.8;Auf dem Weg zum Echtzeitunternehmen: Zusammenwachsen von realer und virtueller Welt;137
6.4;Strategische Perspektiven für die Hotelbranche;140
6.4.1;Wachsende Ansprüche an den Gästeservice;141
6.4.2;Erhöhung der Markenloyalität der Hotelgäste;141
6.4.3;Eine effiziente Infrastruktur als Grundvoraussetzung;141
6.4.4;Verändertes Investitionsmodell;142
6.4.5;Zukunftstrend Echtzeitkommunikation;143
6.4.6;Zukunftsweisende Hotellösungen für Gästezimmer;144
6.4.7;Zukunftsweisende Hotellösungen für den Publikumsbereich;145
6.4.8;Zukunftsweisende Hotellösungen für den Konferenzbereich;145
6.4.9;Zukunftsweisende Hotellösungen für die Bereiche Back Office/Administration;146
6.4.10;Hotel Palafitte: Hier wohnt die Zukunft;147
7;III. Die technische Vernetzung;152
7.1;Die technische Vernetzung;154
7.1.1;Bausteine für eine durchgängige und personalisierte;154
7.1.2;Kommunikation;154
7.1.3;Einleitung;155
7.1.4;Durchgängige Kommunikation;155
7.1.5;Personalisierte Kommunikation;158
7.1.6;Technische Voraussetzungen;159
7.2;Mit konvergenten Netzen produktivere Geschäftsprozesse gestalten;176
7.2.1;Einführung;176
7.2.2;Moderne Kommunikationsnetze;178
7.2.3;Kommunikationsnetze der Zukunft;186
7.2.4;Einheitliche Benutzerdomäne;193
7.2.5;Zusammenfassung;198
7.3;QoS-Architekturen und Ressourcenmanagement im Intranet;200
7.3.1;QoS-Mechanismen;206
7.3.2;3 QoS-Architekturen;211
7.3.3;Diskussion;221
8;IV. Die technische Prozessunterstützung;228
8.1;Die Evolution von Geschäftsprozessen in Echtzeit;230
8.1.1;Die Zukunft im Blick;231
8.1.2;Den Wandel beherrschen: eine Frage des Überlebens;232
8.1.3;Automatisierung als Hemmschuh?;233
8.1.4;Outsourcing: Kosten reduzieren, Kontrolle verlieren;233
8.1.5;Die Evolution von Geschäftsprozessen;234
8.1.6;Implikationen von Web Services;235
8.1.7;Enterprise Services Architecture;237
8.1.8;Der Beweis;238
8.2;I&C Technologien für ein Real Time Enterprise ( RTE);240
8.2.1;Enabling Technologies für ein Real-Time Enterprise (RTE);241
9;V. Die Unternehmenssicherheit;278
9.1;Sichere mobile Business Lösungen für Real- Time Enterprises;280
9.1.1;Einleitung;281
9.1.2;Mobile Geschäftsprozesse;282
9.1.3;Unternehmenssicherheit;289
9.1.4;Sichere mobile Business Lösungen;293
9.1.5;Ganzheitliches Sicherheitsmanagement;299
9.1.6;Zusammenfassung;301
9.2;Identity & Access Management – Schneller ROI und verbesserte Sicherheit durch effiziente Rechtevergabe und Zugriffskontrolle;304
9.2.1;Schneller ROI und verbesserte Sicherheit durch effiziente Rechtevergabe und Zugriffskontrolle;304
9.2.2;Nutzen von Identity & Access Management;305
9.2.3;Konzepte und Technologien;308
9.2.4;Single Sign-On Lösungen;316
9.3;Echtzeit-Business fordert Sicherheit, Vertrauen und Verfügbarkeit;322
9.3.1;Ein Muss – Immer verfügbare und sichere Daten;322
9.3.2;Das Sicherheitskonzept – Grundlage für eine vertrauenswürdige Datenverarbeitung;325
9.3.3;Wettbewerbsvorteile durch Sicherheitsprüfung in Echtzeit sichern;327
10;VI. Das Outsourcing-Thema;334
10.1;Intelligentes IT- Sourcing in der Finanzindustrie: Hintergründe, Voraussetzungen und Anforderungen an die künftige Ausgestaltung der IT- Organisation;336
10.1.1;Hintergründe: Warum sind alternative Sourcing-Konzepte notwendig?;336
10.1.2;Voraussetzungen, Vorbereitung und erste Schritte;339
10.1.3;Smart Sourcing und die künftige Organisation der IT-Abteilung – Auswirkungen;342
10.2;Outsourcing als strategische Unternehmensentscheidung;346
10.2.1;Einleitung;346
10.2.2;Die Ziele eines IT-Outsourcing-Projektes1;347
10.2.3;Outsourcing im Wandel;348
10.2.4;Komplexitätsmanagement im Outsourcing als Wertschöpfung für das Unternehmen;350
10.2.5;Das Leben in einer Outsourcing-Partnerschaft3;353
10.2.6;Erfolgsfaktoren nach Vertragsabschluss;357
10.2.7;Schlusswort;358
10.3;Weniger Kosten, mehr Funktionalität;360
10.3.1;Outsourcing und die Transaktionskostenökonomie;360
10.3.2;Outsourcing – ein Thema für Telefonie und IT;361
10.3.3;Auftragsfertigung in großem Stil;362
10.3.4;Kostensenkung, Kostentransparenz und Innovationen durch Outsourcing;362
10.3.5;Komplexe Anforderungen;363
10.3.6;Positive Outsourcing-Bilanz;364
10.3.7;Erfolgsfaktoren beim Outsourcing;366
10.3.8;Professionalität entscheidet;367
11;VII. Das Management;370
11.1;Visuelles Unternehmensmanagement;372
11.1.1;Einführung;372
11.1.2;Das Zentrum für visuelles Unternehmensmanagement als Steuerungszentrale;373
11.1.3;VISUM;374
11.1.4;Unternehmensführung in Echtzeit durch Performance Management;375
11.1.5;Managementdisziplinen als Einsatzbereich für Performance Management;377
11.1.6;Fazit;384
11.1.7;Literatur;384
11.2;Vom CIO zum Chief Process Officer;386
11.2.1;Aufgabenkatalog des CPO;387
11.2.2;Real-Time Enterprise erfordert Real-Time Geschäftsprozesse;389
11.2.3;Renaissance der Prozesse;390
11.2.4;Der CIO – ein Auslaufmodell?;391
11.2.5;Vom CIO zum CPO – mehr als ein Namenswechsel;392
11.2.6;RTE-Plattform als Hauptaufgabe des CPO;393
11.2.7;Vier Fähigkeiten des CIO der Zukunft;394
11.2.8;Fünf Schritte zum Real-Time Unternehmen;396
11.3;Erreichbar bleiben – ohne ausgeschlossen zu werden;398
11.3.1;Die wichtigsten Ergebnisse;401
11.3.2;Die Ursachen für das SAD-Problem;402
11.3.3;Es muss eine bessere Methode geben;403
12;VIII. Die Evolutionsschritte zum „E-Enterprise“;406
12.1;Real Time Enterprises – Am Anfang steht die Früherkennung von Warnsignalen;408
12.2;Die Evolutionsschritte zum E-Enterprise: Standardisierung, Vernetzung und Kooperationsstrategien;418
12.2.1;Einleitung;418
12.2.2;Netzeffekte in der Literatur;420
12.2.3;Ein Forschungsrahmen für Koordinationsprobleme in;425
12.2.4;Netzwerken;425
12.2.5;Ein Netzwerkmodell;432
12.2.6;Diskussion der Ergebnisse;436
12.2.7;Zusammenfassung und Ausblick;439
12.2.8;Literatur;440
12.3;Die Evolution zur Echtzeitinfrastruktur;446
12.3.1;Echtzeitfähigkeit führt zu Unternehmenserfolg;446
12.3.2;Anforderungen an die IT-Infrastruktur eines Echtzeitunternehmens;447
12.3.3;Die Beschränkungen einer heutigen IT-Infrastrukturlandschaft;453
12.3.4;Drei Phasen zur Infrastruktur eines Echtzeitunternehmens;454
12.3.5;Die Entwicklung der IT-Infrastruktur im Kontext des Gesamtunternehmens;461
12.3.6;Ausblick;462
12.3.7;Literatur;462
12.4;Dezentrale Minifabrik-Netzwerke als Form des Real- Time Enterprise: Konzeption, Flexibilitätspotenziale und Fallstudien*;464
12.4.1;Wettbewerb in der Real Time Economy;464
12.4.2;Mass Customization als Reaktion auf die real-time economy;467
12.4.3;Minifabriken als Real-Time Enterprise;470
12.4.4;Wirtschaftliches Potenzial einer Minifabrik;475
12.4.5;Kundeninteraktion im Real-Time Enterprise;477
12.4.6;Minifabriken für marktnahe Produktion in der Praxis;484
12.4.7;Resümee;493
12.4.8;Literatur;494
12.5;Organic IT: IT-Kosten senken, Unternehmensabläufe beschleunigen;498
12.5.1;Die Architektur hinter Grid-, Utility-, On-Demand- und adaptiven Technologien;498
12.5.2;Das Potenzial von Organic IT:;498
12.5.3;Erhebliche Einsparungen bei den IT-Kosten und große;498
12.5.4;Vorteile für das Unternehmen;498
12.5.5;Die Konzepte und Angebote der Industrie sind verwirrend;501
12.5.6;Die Unternehmen müssen in fünf Technologiebereichen aufrüsten;505
12.5.7;Software: Web Services und Misch-Anwendungen bilden die Grundlage für Business Services;506
12.5.8;Server: Virtualisierte Verarbeitung ermöglicht die gemeinsame Nutzung und Maximierung der Rechenkapazität;507
12.5.9;Storage: Automatisches Management und virtualisierte Speicherplatten optimieren die Speichernutzung;508
12.5.10;Netzwerke: Automatische virtualisierte LANs und WANs vereinfachen und beschleunigen die Netzwerke;509
12.5.11;Management: Das Fabric Operating System bildet die Grundlage des Organic Management;510
12.5.12;Empfehlungen;512
12.5.13;Die Konsequenzen;513
12.5.14;ENDNOTEN;513
12.6;Leben und Arbeiten im globalen Netz;518
12.6.1;Vernetzter Alltag;518
12.6.2;Firmennetz;518
12.6.3;Voice over IP;519
12.6.4;Mobiltelefonie: VoWLAN, UMTS und mehr;521
12.6.5;Vernetzung privat – Intelligentes Wohnen;523
12.6.6;Internet im Auto;525
12.6.7;Internet im Flugzeug;526
12.6.8;Internet im Zug;528
12.6.9;Schöne neue Welt?;529
12.6.10;Quellen und Links:;530
12.7;Nachhaltig Potenziale realisieren;532
13;IX. Die Visionen;546
13.1;Wissensbasierte Unternehmen – Ziele und Herausforderungen;548
13.1.1;Informationszeitalter und Wissensgesellschaft;548
13.1.2;Mikroelektronik und Software als Treiber des Wandels;549
13.1.3;„Produktgeschäfte“ versus „Wissensgeschäfte“;552
13.1.4;Die Vision vom wissensbasierten Unternehmen;553
13.1.5;Organisationsstrukturen;554
13.1.6;Prozesse;556
13.1.7;Fähigkeiten;558
13.1.8;Mitarbeiter;560
13.1.9;Werte;561
13.1.10;Zusammenfassung;563
13.2;Leben und Arbeiten in einer vernetzten Welt 10 Trends;566
13.2.1;Einführung;566
13.2.2;Trend 1: Globalisierung bedeutet Intensivierung des internationalen Wettbewerbs;567
13.2.3;Trend 2: Information und Wissen als Produktionsfaktor;567
13.2.4;Trend 3: Informations- und Kommunikationstechniken entwickeln sich rasant;568
13.2.5;Trend 4: Produktionsarbeit nimmt ab – wissensintensive Dienstleistung nimmt zu;569
13.2.6;Trend 5: Werteorientierte Unternehmensführung;570
13.2.7;Trend 6: Demographische Entwicklung: Menschen werden immer älter;571
13.2.8;Trend 7: Virtualisierung / Dezentralisierung: Virtuelle Unternehmensverbünde;572
13.2.9;Trend 8: Miniaturisierung und Individualisierung: Je kleiner je besser, aber der Kunde bestimmt das Produkt!;573
13.2.10;Trend 9: Flexibilisierung: Arbeite wann und wo du willst!;574
13.2.11;Trend 10: Beschleunigung: „Follow the Sun!“;576
13.2.12;Schlussfolgerungen;576
13.3;Die Schwarm-Organisation – Ein neues Paradigma für das e- Unternehmen der Zukunft;578
13.3.1;Szenario 2020: Vision eines Arbeitsalltags;578
13.3.2;Überleben auf den Echtzeitmärkten;580
13.3.3;Auf der Suche nach der Organisation von morgen;581
13.3.4;Das Schwarm-Prinzip verstehen;583
13.3.5;Die Schwarm-Organisation managen;584
13.4;Nachwuchskräfte blicken auf die Kommunikation von morgen;588
13.4.1;Zukünftige private Kommunikation;588
13.4.2;John Doe: gelebte Zukunftsvision;590
13.4.3;Neue Schnittstellen zwischen Mensch und Computer;590
13.4.4;Der allgegenwärtige Computer;593
13.4.5;Ein einziges Endgerät für verschiedene Aufgaben;595
13.4.6;Arbeiten über Grenzen hinweg;596
13.4.7;Technische Schlüsselfaktoren für die Unternehmenskommunikation der Zukunft;598
13.5;Information und Kommunikation in 20XX;602
13.5.1;Information und Kommunikation;602
13.5.2;Von Mensch zu Mensch oder Maschine;603
13.5.3;Die menschlichen Sinne;606
13.5.4;Netztechnologien;608
13.5.5;Zugangsnetze;608
13.5.6;Übertragungsnetze;610
13.5.7;Unternehmensnetze;611
13.5.8;Mobile Netze;612
13.5.9;Internet;613
13.5.10;Netze der nächsten Generationen;614
13.5.11;Konvergenz;616
14;Autorenverzeichnis;618

Leseproben

IV. Die technische Prozessunterstützung (S. 213-216)

Sollen Geschäftsprozesse über Funktionsbereiche und Unternehmensgrenzen hinweg weiterautomatisiert werden, ist eine durchgehende Applikationslandschaft notwendig. Die Basis dafür ist ein gemeinsames, offenes und unternehmensübergreifendes Netz. Ein erster Schritt in diesem Feld ist die Überführung des Datenbestandes in eine einheitliche Informationsstruktur zum Beispiel durch Content Management Systeme. Eine weitere entscheidende Rolle spielt die Konsolidierung der fragmentierten Kommunikationslandschaft über alle Medien und Applikationen hinweg.

Shai Agassi
Die Evolution von Geschäftsprozessen in Echtzeit

Neue Technologien waren schon immer eine treibende Kraft hinter Veränderungen – und gleichzeitig auch ein wichtiges Mittel, um Veränderungen zu bewältigen. Unternehmen verfügen heute über mehr als genug Rechenleistung, Netzwerk-Connectivity und Funktionalität, die ihnen umfangreiche, komplexe Anwendungen ermöglichen. Um ihren Erfolg zu sichern, müssen Unternehmen ein Konzept, quasi ein „Geheimrezept", entwickeln, das ihr Wissen über die Anforderungen ihrer Kunden mit der Fähigkeit verknüpft, diese mit der gesamten Leistungskraft modernster Technologie zu erfüllen. Aber selbst wenn Unternehmen dieses Konzept tatsächlich aufsetzen, besteht weiterhin das zentrale Problem, dass ihr „Rezept" nicht lange geheim bleibt. Produktinnovationen, die Firmen noch vor 20 Jahren einen Vorteil über ein halbes Jahrzehnt bescherten, durchdringen heute das Wirtschaftsökosystem in weniger als drei Monaten. Der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil ist die Fähigkeit, sich stets dem Wandel anzupassen.

Vor diesem Hintergrund hat sich das Konzept des Echtzeitunternehmens – oder Real-Time Enterprise – als genereller Lösungsansatz herausgebildet. Ein Real-Time Enterprise erfordert ständigen Wandel und ultimative Flexibilität bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um sich an einen schnelllebigen Markt anzupassen. Bei der Vision des so genannten „Evolving Enterprise" hingegen wird ein Unternehmen als Organismus betrachtet, der ständig neue Prozesse assimiliert und adaptiert. Dabei wandelt sich der Organismus, um besser auf aktuelle Bedingungen zu reagieren oder um sich gegenüber anderen Organismen, die ebenfalls um den Erfolg kämpfen, einen Vorteil zu verschaffen. Um sich in ein „Evolving Enterprise" zu wandeln, müssen Unternehmen ihre Technologiebasis und ihre Prozesslandschaft neu strukturieren. Dabei gilt es, den Spagat zu schaffen zum einen zwischen einem kürzeren Change- Management-Zyklus, den eine sich rasch entwickelnde Strategie erfordert.

Und zum anderen der Wahrung der Flexibilität in der IT-Umgebung, die notwendig ist, um die Prozesse mehr oder weniger spontan umzugestalten. All das muss parallel zur Reduzierung der Kosten umgesetzt werden. SAP(r) ist überzeugt, dass der Schlüssel zu diesem Wandel darin liegt, die Geschäftsprozesse an sich in den Mittelpunkt zu stellen. Das erlaubt, eine umfassende Infrastruktur aufzubauen, die auf eine Reduzierung der Kosten und eine Beschleunigung der Evolution als Reaktion auf die Marktkräfte ausgerichtet ist.

Die Zukunft im Blick

Betrachten wir kurz den Scheideweg, an dem AT&,T vor 60 Jahren stand, als es darum ging, wie Ferngespräche zukünftig vermittelt werden sollten. Damals wurden die meisten solcher Anrufe manuell von vielen Mitarbeitern in großen Schaltzentralen vermittelt. Als sich die Manager und Technologieexperten von AT&,T Gedanken über die Zukunft machten, erkannten sie, dass die Anzahl der Gespräche kurz vor der Explosion stand und exponentiell wachsen würde. Der Grund, neue Technologien hatten die Kapazität von Fernleitungen erhöht und damit dazu beigetragen, dass Ferngespräche wesentlich günstiger und attraktiver wurden. Aber AT&,T erkannte auch schnell, dass das Unternehmen letztendlich die gesamte Bevölkerung der Vereinigten Staaten als Ferngesprächsvermittler würde einstellen müssen, wenn die Firma die alte Vermittlungsmethode beibehielte. Deshalb führte das Telefonunternehmen eine neue Art eines automatischen Vermittlungs- und Wähl-Systems auf der Basis von 3- stelligen Vorwahlbereichen ein. Damit konnten die Teilnehmer selbst wählen und ihre Gesprächsverbindungen aufbauen.