Lohaus Leistungsbeurteilung
1. Auflage 2009
ISBN: 978-3-8409-2090-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, Band Band 18, 153 Seiten
Reihe: Praxis der Personalpsychologie
ISBN: 978-3-8409-2090-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dieses Buch bietet eine gut verständliche und anschauliche Darstellung aller gängigen Verfahren zur angemessenen Leistungsbeurteilung mit ihren Besonderheiten für die Praxisanwendung. Nicht nur in großen, sondern zunehmend auch in mittleren und kleinen Unternehmen trägt die systematische Einschätzung der Leistung von Mitarbeitern wesentlich zur Optimierung von Ressourceneinsatz und Produktivität bei. Aber auch die Mitarbeiter selbst haben Interesse an Leistungsbeurteilungen. Sie wollen wissen, wo sie stehen und welche Entwicklungsmöglichkeiten sie haben. Ihr Commitment kann durch den professionellen Einsatz dieses Instruments positiv beeinflusst werden. Um diese Ziele zuverlässig erreichen zu können, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein.
Dabei sind folgende Punkte von Bedeutung: Welche Personengruppen sollten beurteilt werden und von wem? Was genau soll beurteilt werden und wie kann die Leistung angemessen erfasst werden? Da Menschen von Menschen beurteilt werden, ist mit Urteilsfehlern zu rechnen. Wie können solche Verzerrungen vermieden werden? Wie kann die Leistungseinschätzung dem Mitarbeiter in angemessener Weise rückgemeldet werden? Welche rechtlichen Belange der Arbeitnehmer und des Betriebsrates sind zu beachten? Und nicht zuletzt: Wie und mit welchem Aufwand lässt sich ein unternehmensspezifisches Beurteilungsinstrument entwickeln, implementieren und erfolgreich einsetzen?
In diesem Buch werden aufbauend auf neuesten theoretischen Grundlagen alle gängigen Verfahren zur angemessenen Leistungsbeurteilung mit ihren Besonderheiten für die Praxisanwendung gut verständlich dargestellt. Zahlreiche Beispiele und Grafiken veranschaulichen die Umsetzung für die Unternehmenspraxis. Die detaillierte Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen der verschiedenen Verfahren ermöglicht eine begründbare Entscheidung für ein unternehmensspezifisches Konzept. Schritt für Schritt wird dargestellt, wie ein Beurteilungssystem entwickelt, eingeführt und angewandt werden kann. Das Buch ist unentbehrlich für Mitglieder des Human Resources Management und ein sehr nützlicher Ratgeber für alle Führungskräfte, die regelmäßig Mitarbeiter beurteilen.
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Weitere Infos & Material
1;Glossar Leistungsbeurteilung;2
2;Inhaltsverzeichnis;10
3;1 Leistungsbeurteilung;12
3.1;1.1 Einführung;12
3.2;1.2 Definition;15
3.2.1;1.2.1 Leistung;15
3.2.2;1.2.2 Leistungsbeurteilung;20
3.3;1.3 Abgrenzung zu anderen Begriffen;23
3.4;1.4 Bedeutung für das Personalmanagement;26
3.5;1.5 Betrieblicher Nutzen;28
4;2 Modelle der Leistungsbeurteilung;32
4.1;2.1 Komponenten und Prozess der Leistungsbeurteilung;33
4.2;2.2 Die kognitiven Anteile des Urteilsprozesses;34
4.2.1;2.2.1 Ebenenmodell von Brandstätter;35
4.2.2;2.2.2 Modell von Landy und Farr;37
4.2.3;2.2.3 Modell von DeNisi, Cafferty und Meglino;41
4.3;2.3 Die Qualität von Leistungsbeurteilungen;44
4.3.1;2.3.1 Maße der Urteilsqualität;45
4.3.2;2.3.2 Urteilstendenzen;48
4.3.3;2.3.3 Haltungen und Motive der Beurteiler;54
4.3.4;2.3.4 Was lässt sich tun gegen Urteilsverzerrungen?;55
5;3 Entwicklung eines Leistungsbeurteilungsinstruments;57
5.1;3.1 Warum soll beurteilt werden: Ziele der Leistungsbeurteilung;57
5.2;3.2 Was soll beurteilt werden: Arten von Leistungskriterien;60
5.2.1;3.2.1 Objektive versus subjektive Kriterien;60
5.2.2;3.2.2 Bezugspunkte für Leistungskriterien;62
5.3;3.3 Wie soll beurteilt werden: Beurteilungsverfahren;67
5.3.1;3.3.1 Überblick;67
5.3.2;3.3.2 Verfahren der kriterienorientierten Leistungsbeurteilung;69
5.3.3;3.3.3 Verfahren der normorientierten Leistungsbeurteilung;81
5.3.4;3.3.4 Verfahren der zielorientierten Leistungsbeurteilung;87
5.4;3.4 Wer soll beurteilt werden: Einzelpersonen und/ oderTeams;91
5.5;3.5 Wer soll beurteilen: Die Urteilsquellen;94
6;4 Die Implementierung eines Leistungsbeurteilungssystems;101
6.1;4.1 Planung und Steuerung der Implementierung;101
6.2;4.2 Bestandsaufnahme;105
6.3;4.3 Entscheidung für Ziele der Leistungsbeurteilung;106
6.4;4.4 Nutzen- und Kosten-Abwägung;108
6.5;4.5 Entwicklung des Beurteilungsinstruments;112
6.5.1;4.5.1 Festlegung der Zielgruppen für die Beurteilung;112
6.5.2;4.5.2 Analyse der zu bewertenden Tätigkeiten;112
6.5.3;4.5.3 Auswahl und Definition der Beurteilungskriterien;116
6.5.4;4.5.4 Festlegung der Skalierungsvorschriften;118
6.6;4.6 Festlegung und Schulung der Beurteiler;118
6.7;4.7 Das Mitarbeitergespräch zur Leistungsbeurteilung;119
6.7.1;4.7.1 Ziele und Nutzen des Mitarbeitergesprächs;120
6.7.2;4.7.2 Gesprächsstile;121
6.7.3;4.7.3 Wirkungen von Feedback;126
6.7.4;4.7.4 Ablauf des Beurteilungsgesprächs;130
6.8;4.8 Probeanwendung, Evaluation und Adjustierung des Instruments;134
6.9;4.9 Handhabung des Leistungsbeurteilungssystems;135
6.9.1;4.9.1 Festlegung der Zeiträume und Beurteilungsfrequenzen;135
6.9.2;4.9.2 Verknüpfung der Ergebnisse mit den Zielen der Beurteilung;137
6.9.3;4.9.3 Verwaltung des Systems;139
6.10;4.10 Rechtliche Aspekte;141
6.10.1;4.10.1 Rechte der Betriebsräte;141
6.10.2;4.10.2 Rechte der einzelnen Arbeitnehmer;143
7;5 Literaturempfehlungen;145
8;6 Literatur;145
Eine Vielzahl von Studien auf dem Gebiet der Leistungsbeurteilung hat gezeigt, dass sich Einschätzungen je nach dem Zweck der Beurteilung deutlich unterscheiden können (z. B. Foti &, Lord, 1987, Williams et al., 1985). Daher ist es wichtig, das Ziel einer Beurteilung genau zu spezifizieren und Änderungen in den Zielen bewusst im Beurteilungsinstrument zu berücksichtigen. Änderungen der Ziele können sich über die Zeit ergeben. Befindet sich ein Unternehmen oder eine ganze Branche in einer wirtschaftlich schwierigen Lage, ist typischerweise zu beobachten, dass Personalentwicklungszwecke der Leistungsbeurteilung in den Hintergrund treten, während der Zweck der Leistungssteigerung in den Fokus kommt. Entsprechend dieser unterschiedlichen Wertigkeiten werden Leistungseinschätzungen beeinflusst. Diese Veränderungen der Perspektive ergeben sich jedoch aus den Notwendigkeiten und Prioritäten der Unternehmensleitung. Änderungen im Zweck der Beurteilung über die Zeit hinweg sind allerdings weniger problematisch als der gleichzeitige Einsatz von Beurteilungen für unterschiedliche Zwecke. Im ersten Fall können die notwendigen Anpassungen vorgenommen und entsprechend kommuniziert werden, so dass sich alle Anwender auf die veränderte Zielsetzung einstellen können. Werden gleichzeitig mehrere Zwecke verfolgt, können diese im Widerspruch zueinander stehen. Dann ist mit einer eingeschränkten Akzeptanz des Beurteilungsinstrumentes bei den Beteiligten (Beurteiler, Beurteilte, Personalmanagement etc.) zu rechnen. Außerdem werden durch eine Beurteilung nicht mehrere Zwecke gleichzeitig gut erfüllt, weil unterschiedliche Zielsetzungen unterschiedliche Ansprüche an die Beurteilung stellen. Geht es beispielsweise bei der Beurteilung darum, Gehaltsanpassungen zu rechtfertigen, und steht dafür ein begrenztes Budget zur Verfügung, so ist zu erwarten, dass die beurteilende Person ihren Beurteilungsaufwand reduziert, indem sie dem Gesamteindruck von der Person größere Bedeutung beimisst als der Berechnung eines Gesamtleistungswertes auf der Grundlage differenzierter Teilleistungsbetrachtungen. Geht es hingegen um die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs für die Mitarbeiter, so sollte die Beurteilung differenzierter sein und auf die viel detailliertere Herausarbeitung von Stärken und Schwächen in der Ausübung der Tätigkeit ausgerichtet sein, um angemessene Trainingsmaßnahmen empfehlen zu können.
Obgleich nicht alle Studien Unterschiede in den Urteilen je nach Verwendungszweck finden (Bernardin &, Cooke, 1992), gilt dies doch für die Mehrzahl. Speziell die gleichzeitige Nutzung von Leistungsurteilen für administrative Zwecke (z.B. Entscheidungen über Entgelt oder Beförderungen) und für Entwicklungszwecke (z.B. Ermittlung von Trainingsbedarf) ist problematisch (vgl. Boswell &, Boudreau, 2002, Murphy &, Cleveland, 1995). So fanden einige Studien, dass Beurteilungen, die zum Zweck des Feedbacks zur Verhaltenssteuerung vorgenommen wurden, genauer waren als Bewertungen für administrative Zwecke (Ilgen &, Feldman, 1983, Zedeck &, Cascio, 1982). Bewertungen für administrative Zwecke fallen typischerweise milder aus als für reine Forschungszwecke (Harris, Smith &, Champagne, 1995), während letztere eine höhere Urteilsgenauigkeit aufweisen (Dobbins, Cardy &, Truxillo, 1988). Auch scheint bei Bewertungen zum Zweck von Beförderungen stärker auf negative Verhaltensweisen geachtet zu werden (Pesta, Kass &, Dunegan, 2005). Vermutlich ist der Grund hierfür darin zu sehen, dass die Beurteiler versuchen, keine Fehlentscheidungen zu treffen. Um Unvereinbarkeiten zwischen verschiedenen Beurteilungszwecken zu vermeiden, empfiehlt Schuler (2004c), die drei Ebenen der Beurteilung, nämlich Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung, wie sie in diesem Band beschrieben wird, und Potenzialbeurteilung zu trennen.
