E-Book, Spanisch, 512 Seiten
M. Rubenstein Conversaciones
1. Auflage 2021
ISBN: 978-84-291-9638-2
Verlag: Reverte-Management
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Descubre la sabiduría de las personas más influyentes del mundo
E-Book, Spanisch, 512 Seiten
ISBN: 978-84-291-9638-2
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DAVID M. RUBENSTEIN es autor superventas del New York Times y cofundador y presidente coejecutivo de Thee Carlyle Group, una de las firmas de inversión privada más exitosa del mundo. Rubenstein es también presidente del consejo de administración del John F. Kennedy Center for the Performing Arts y del Council on Foreign Relations. Es el firmante original de Giving Pledge y receptor de la Medalla Carnegie a la Filantropía, entre otros premios filantrópicos. Es también presentador del David Rubenstein Show que se emite en Bloomberg TV y PBS, vive en Washington, D.C.
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Introducción
Siempre me ha entusiasmado el tema del liderazgo y, en especial, lo que los líderes pueden lograr gracias a su inteligencia, sus capacidades, la fuerza de su personalidad o su poder de convicción.
Es indudable que esta fascinación la compartimos casi toda la población mundial durante la crisis de la COVID-19, mientras intentamos ver si determinadas personas estarán a la altura de las circunstancias al desarrollar las soluciones sanitarias, médicas, económicas, sociales y políticas para guiar a la humanidad a través de esta situación sin precedentes. Y está claro que algunas lo conseguirán.
Algo parecido ocurrió durante las protestas por la muerte de George Floyd, cuando muchos norteamericanos esperaban que sus líderes apaciguaran las tensiones raciales y aliviaran la angustia que sentía la población. También en esta ocasión, hubo líderes que estuvieron, de forma heroica, a la altura de las circunstancias.
El liderazgo adopta formas muy diferentes y se ejerce también de variadas maneras. Hay quienes comandan tropas, mientras que otros fundan y hacen crecer grandes empresas; algunas personas logran avances científicos que mejoran la vida de millones de individuos, o bien utilizan sus conocimientos para ayudar a la población a enfrentarse a nuevas y peligrosas enfermedades; también hay creadores en las artes visuales o escénicas que generan profundas emociones y llevan la expresión humana al más alto nivel; y muchos consiguen dominar técnicas deportivas que unen a seguidores de todo el mundo, mientras que otros transforman empresas ya existentes o hallan soluciones a problemas complejos. Por último, existe gente capaz de crear nuevas formas de comunicación o pensamiento.
Siempre me ha interesado saber cómo alguien llega a ser un líder y continúa siéndolo. Debido a mi inclinación por este rasgo de la personalidad humana, tengo la costumbre —tal vez la mala costumbre— de preguntárselo a los líderes que voy conociendo. ¿Cuáles fueron los factores clave para llegar a ser líder? ¿La suerte, la determinación, el talento, la formación, la experiencia o alguna otra cosa? ¿Cómo adquiriste esta habilidad y qué hiciste para cultivarla? ¿De qué forma la pusiste en práctica y a qué retos te enfrentaste? Lo cierto es que ninguno de esos líderes estaba preparado para responder de forma inmediata a mis preguntas.
Esta costumbre mía se dio a conocer cuando me nombraron presidente del Club Económico de Washington D. C. en 2008, y empecé a entrevistar casi cada mes a un destacado líder del ámbito empresarial, político o cultural. Para bien o para mal, mantuve mi interés en saber qué mueve a los líderes cuando empecé a hacer el programa de entrevistas en Bloomberg TV, en 2016 (se emite también en PBS desde 2018).
Este libro, que es el resultado de dichas entrevistas, está pensado para ofrecer a los lectores las perspectivas de varios líderes, con la esperanza de inspirarles en la mejora de sus propias aptitudes de liderazgo. ¿Cómo construyeron Jeff Bezos y Bill Gates sus respectivos imperios tecnológicos contra todo pronóstico? ¿De qué manera consiguió Phil Knight levantar la mayor empresa de calzado deportivo a partir de una idea de su tesis para la escuela de negocios? ¿Cómo pudo la juez Ruth Bader Ginsburg superar los obstáculos legales a la igualdad de género y llegar a ser, tiempo después, toda una estrella del rock de la Corte Suprema? ¿De qué modo tomó Tim Cook el relevo del legendario Steve Jobs y fortaleció aún más su empresa? ¿Cómo llegó a ser Jack Nicklaus el mejor golfista del mundo? Y Condoleezza Rice, ¿cómo ascendió a los puestos más altos del Gobierno viniendo de una infancia en el segregado sur? ¿De qué modo lograron Bill Clinton y George W. Bush superar los tremendos retos a los que se enfrentaron como presidentes? ¿Cómo consiguió el doctor Anthony Fauci ser uno de los mayores y más respetados expertos en enfermedades infecciosas como el ébola, el sida y ahora la COVID-19?
Es evidente que para ser líder no basta con leer un libro sobre liderazgo; sin embargo, los relatos de algunos de los líderes actuales más conocidos nos muestran que estas cualidades se desarrollan a lo largo de la vida y de la carrera profesional. Muchas de las personas que aparecen en este libro empezaron con poco más que una idea y una intención. Y sus historias nos hacen ver también hasta qué punto un líder puede contribuir, de manera muy positiva para la humanidad, a la resolución de un problema. Porque todas esas historias son, como mínimo, inspiradoras.
Llegados a este punto, la pregunta del millón sería: ¿por qué deberíamos aspirar a ser líderes?
Bien, en primer lugar, un líder es alguien capaz de generar la clase de cambios o de resultados que mejoran la vida de los demás. En segundo lugar, sabe motivar a otras personas para que también lleguen a ser líderes y, a su vez, mejoren la vida del resto. Y, por último, un líder puede experimentar tal sentimiento de realización personal y de logro que dé lugar a una intensa felicidad y plenitud.
He escrito porque me interesa mucho la influencia positiva que ejercen en la sociedad estas personas fuertes, decididas y con talento. Pero también creo que mi propia trayectoria en puestos de liderazgo no es suficiente para inspirar a otros; sabía que sería mucho más práctico contar las de otros líderes extraordinarios, en sus propias palabras.
Dicho esto, me gustaría añadir que he podido poner en perspectiva mi propio viaje de «liderazgo», más modesto y cada vez más ecléctico: de hijo único en una familia de clase obrera a estudiante becado, abogado, asesor en la Casa Blanca, cofundador de un fondo de inversión, filántropo, presidente de una ONG, conferenciante, entrevistador y presentador de televisión, y autor. (Supongo que, al no ser demasiado bueno en ninguno de estos ámbitos, he tenido que probar muchos diferentes).
Desde muy pequeños, somos capaces de reconocer cuándo los adultos hacen algo impresionante. En realidad, casi todos los niños se fijan en algunos líderes —o «héroes»— y quieren ser como ellos. En mi infancia, fueron personajes históricos como George Washington, Abraham Lincoln, Theodore y Franklin D. Roosevelt o Winston Churchill; también otros más contemporáneos, como John Wayne, Jonas Salk o Martin Luther King Jr; y otros más locales, como algunos deportistas de Baltimore, en concreto, Brooks Robinson, tercera base del Orioles, o Johnny Unitas, del Colts.
No obstante, ningún líder de mi infancia podía compararse con el joven, encantador y carismático presidente John F. Kennedy, que demostró su capacidad de liderazgo en la crisis de los misiles de Cuba en 1962: un conflicto entre Estados Unidos, la Unión Soviética y Cuba que a punto estuvo de desencadenar una guerra nuclear que habría matado a más de cien millones de personas (yo incluido). Mi profesora en el curso equivalente a 3º de la ESO estaba tan convencida de que iba a producirse esa crisis nuclear que no nos puso deberes durante varios días; decía que lo más probable era que no sobreviviéramos; y la verdad es que esa no era una razón muy estimulante para evitar los deberes.
Me preguntaba entonces (y sigo haciéndolo) qué hace que determinadas personas se conviertan en grandes líderes. ¿Qué hicieron para que sucedieran cosas que de lo contrario no habrían ocurrido? ¿Fue su personalidad, sus capacidades cognitivas o físicas, o la buena suerte de estar en el momento justo en el lugar adecuado? Y ¿por qué muchos de quienes fueron grandes líderes en su edad adulta no dieron muestras de ese potencial cuando eran más jóvenes? ¿Por qué no fueron delegados de clase, beneficiarios de una prestigiosa beca Rhodes o capitanes de un equipo deportivo? Creo que me preguntaba estas cosas con la esperanza de que, al no haber sido un líder en mi juventud, hubiera alguna posibilidad de serlo más adelante, cuando creía (y confiaba en) que importaba más.
Cuando hablo con líderes estudiantiles o, en general, con jóvenes suelo decirles que la vida se divide en tres etapas: en la primera, te educas para tu futura carrera; en la segunda, te centras en desarrollar tu carrera, perfeccionar tus conocimientos técnicos y ascender a puestos de mayor responsabilidad y liderazgo; y en la última etapa obtienes los beneficios —económicos, psicológicos y de reconocimiento público— derivados de los logros alcanzados en la segunda.
Siempre les digo a los estudiantes que «ganar» en la primera etapa de la vida resulta gratificante, pero que quienes lo hacen no suelen ser luego los líderes que se podía esperar por esos tempranos resultados. Y añado que ser líder en la segunda y tercera etapa de la vida es mucho más importante y duradero, tanto para el individuo como para la sociedad.
Pero ¿por qué la mayoría de esos «líderes de la primera etapa» no son luego los líderes mundiales que parecían destinados a ser? Bueno, tal vez porque los estudiantes con una beca Rhodes, los delegados de clase, los redactores jefe del periódico universitario o las estrellas deportivas acaban quemándose en la primera etapa de su vida. O quizá es que llegan a la conclusión de que ser un gran líder no es lo que esperaban y deciden que no vale la pena esforzarse tanto en las siguientes dos etapas.
En cambio, quienes son líderes en esas dos últimas fases vitales (es obvio que con ciertas excepciones) no suelen serlo en la primera. ¿A qué se debe esto?
Bien, algunas personas maduran tarde, otras viven sus primeros años en situación de desventaja —por problemas...
