Modler Die freundliche Feindin

Weibliche Machtstrategien im Beruf
1. Auflage 2017
ISBN: 978-3-492-96599-6
Verlag: Piper ebooks in Piper Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 208 Seiten

Mehr Frauen in Führungspositionen, das wollen (fast) alle gern. Oft aber wird dieses Ziel geradezu romantisch verklärt: Frauen seien friedfertiger, kommunikativer, teamfähiger ... Ach, ja? Wer je unter den subtilen Grausamkeiten einer Bürokollegin, den Erpressungen einer lächelnden Chefin oder scheinbar aus dem Nichts auftauchenden bösen Gerüchten im Büro gelitten hat, wird anderer Meinung sein. Die Wahrheit ist: Zwar scheuen Frauen häufig die direkte Konfrontation und die offene berufliche Aggression. Aber sie benutzen andere Mittel, um sich unliebsamer Konkurrentinnen im Job zu entledigen. Für die Betroffenen kann das traumatisch werden. Der renommierte Coach Peter Modler erklärt, wie diese Mechanismen (unter denen auch Männer leiden) funktionieren und wie man am wirksamsten dagegen angehen kann.

Dr. Peter Modler, Jahrganz 1955, war als Manager und Unternehmer viele Jahre in Führungspositionen tätig. Heute ist er Unternehmensberater mit Lehraufträgen an der Universität Freiburg. Modler gilt als einer der profiliertesten Autoren ('Das Arroganz-Prinzip') zum Thema berufliche Machtspiele zwischen Frauen und Männern: 'Der Mann, dem mächtige Frauen vertrauen' (NEON).

Autoren/Hrsg.

Modler, Peter

Inhaltsverzeichnis

Einleitung oder: Was zu diesem Buch geführt hat1 Die Stufen der Aggression oder: Wenn Frauen sich gegen Frauen wenden2 Die horizontale Waffenkammer oder: Wie getarnte Aggression funktioniert3 Die Meisterin bei der Arbeit oder: Wie Heidi K. horizontale Attacken lehrt4 Die Grausamkeiten der Zuneigung oder: Wie es in Frauengruppen zur Exkommunikation kommt5 Die Lähmung der Engel oder: Wie horizontale Monokulturen mit Druck umgehen6 Die Gewalt der Unschuldigen oder: Wieso horizontale Kommunikation nicht moralisch besser ist7 Die Mama, die Freundin und die Schwester oder: Wie eine Chefin von Frauen überlebt8 Die Bodyguards für die Königin oder: Wie Souveränität unter Beschuss möglich ist9 Der Pilotfisch und der Hai oder: Wozu vertikale Kollegen oder Chefs gut oderschlecht sein können10 Die zehn Tipps zum Überleben oder: Wie sich horizontale Aggression bewältigen lässtLiteraturverzeichnis

Leseproben

Die Stufen der Aggression

oder: Wenn Frauen sich gegen Frauen wenden

Der Knochenbrecher

Über Aggression unter Frauen reden viele Frauen nicht so gern. Diejenigen, denen ich von meinem Projekt erzählte, waren regelmäßig befremdet darüber, dass sich ein Mann um dieses Thema kümmern wollte. Ausgerechnet! Wenn überhaupt, dann doch zumindest zusammen mit einer Frau! Im Übrigen stieß ich auch auffallend oft auf Zweifel, ob »Aggression« unter Frauen überhaupt erwähnenswert häufig vorkomme. Klar, unter Männern oder von Männern, das auf jeden Fall, aber wieso bei Frauen?

Die Skepsis hielt meist so lange an, bis ich danach fragte, ob sie in der Pubertät oder etwas früher schon einmal die Erfahrung gemacht hatten, von einer engen Freundin hintergangen worden zu sein. Natürlich hatten sie das! Und wenn wir dann über diese Zeit sprachen, stellte sich sehr oft heraus, dass fast alle sie völlig gegenwärtig im Gedächtnis hatten. Das Gefühl, gerade von einer Person verraten worden zu sein, die man so mochte und der man so viel von sich offengelegt hatte, wurde immer noch heftig empfunden, mit allen Details. Auch wenn dieses Erlebnis schon Jahrzehnte zurücklag.

Nur hatten sie diese Erfahrung eben nicht als Akt der Aggression verstanden. Sie empfanden sie eher als etwas nur Privates, Persönliches, die Enttäuschung einer Beziehung eben, aber irgendwie auch geräuschlos, ohne offene Gewalterfahrung, niemand hatte dabei etwa herumgeschrien. Aber am Ende war das Erlebnis doch offensichtlich derart verletzend gewesen, dass keine der Betroffenen es je vergaß.

Wenn ich erwachsene Männer nach etwas Vergleichbarem aus ihrer Jugend frage, werden zwar auch schwierige und schmerzliche Erfahrungen angesprochen, aber ihr Bezugsrahmen scheint eher eine Gruppe gewesen zu sein, die Kumpel, die Mannschaft, in der man dann die oder jene Rolle hatte. Die Gruppe war jedenfalls deutlich bedeutsamer gewesen als etwa die jahrelange exklusive Freundschaft mit einer einzigen Person.

Schon ein kurzer Blick auf diese biografische Phase macht deutlich, wie unterschiedlich Aggression ausgetragen wird unter Personen aus dem vertikalen System, nämlich direkt, und andererseits Leuten aus dem horizontalen System, nämlich indirekt. Das Werkzeug der Wahl, der Transmissionsriemen der Aggression, ist im horizontalen System nicht zuerst die Hand, der Körper, der zum Schreien verzogene Mund, sondern vor allem die verbale Sprache selbst, oft sogar leise. Die Bibel wusste es natürlich schon lange: »Ein Hieb mit der Peitsche schlägt Striemen, aber ein Hieb mit der Zunge zerbricht Knochen« (Jesus Sirach 28,17). Striemen sind deutliche Spuren, die jeder sehen kann, und der Verursacher ist leicht ausfindig zu machen. Bei Sprachaktivität – der »Zunge« – ist das ungleich schwerer. Aber vor allem die macht die Aggressionsmöglichkeiten im horizontalen System aus. Natürlich auch im beruflichen Umfeld – gerade dort.

Schluss mit konstruktiv

Die IMBIO GmbH war eine Firma mit einem eigentlich sehr angenehmen Arbeitsklima. Alle Angestellten der Firma waren ebenso wie die Eigentümer von ihrem Konzept überzeugt – Import von Bioprodukten in Kooperation mit den Menschen vor Ort, Unterstützung nachhaltiger Landwirtschaft, sorgsamer Umgang mit Energie beim Transport. Leider befand sich die Firma mit zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schon seit Jahren in einer finanziellen Schieflage. Dass es die Internationale Bioprodukte GmbH (IMBIO) überhaupt noch gab, lag allein daran, dass sie Teil einer Firmengruppe war, wo die Verluste jedes Jahr aufgefangen worden waren.

Doch auch deren Geduld war nun am Ende, und mithilfe eines externen Sanierers sollte die GmbH so rasch wie möglich schwarze Zahlen schreiben. Auch wenn das nicht ohne Härten ginge.

Der Sanierer machte sich ans Werk und erkannte sehr schnell, dass mehrere Frauen genau dieselben Tätigkeiten ausführten, während sich niemand für die Bereiche verantwortlich fühlte, die für die Firma eigentlich viel wichtiger waren. Darum sollte in einem Workshop herausgefunden werden, wer künftig am besten welche Aufgaben abdecken sollte. Es war von vornherein klar, dass es danach bei allen einen veränderten Zuschnitt der Aufgaben geben würde.

Der Workshop lief in einer konstruktiven Atmosphäre ab. Eines der Ergebnisse war, dass eine der Mitarbeiterinnen namens Sandra nun die Funktion einer Teamleiterin bekommen sollte. Da sie als Einzige noch kleine Kinder hatte und auch ihr Mann berufstätig war, meldete sie aber schon während des Workshops ihr Bedürfnis an, wenigstens einen Nachmittag in der Woche freizuhaben. Das sahen alle ein – eine junge Mutter, dafür muss man Verständnis haben.

Aber als es um die konkrete Festlegung der jeweiligen Arbeitszeiten ging, war Schluss damit. Keine einzige der Frauen war bereit, ihre Arbeitszeiten so zu ändern, dass Sandra einen Nachmittag für die Kinder hatte. Es war wie in einem Kindergarten: Wenn den Kolleginnen die Argumente ausgegangen waren, saßen sie nur stumm und bockig da, richteten ihren Blick ins Leere, gaben aber keinen Zentimeter nach. Obwohl jeder im Raum wusste, dass bei allen die Familiensituation nicht so kompliziert war wie bei Sandra. Weder der Sanierer noch die Eigentümer wollten jedoch über die Köpfe der Betroffenen hinweg entscheiden, darum vertagte man sich und arbeitete weiter am Strukturkonzept. Einer der Eigentümer appellierte ausdrücklich an alle, intern nach einer guten Lösung zu suchen, mit der sie leben konnten.

Aggression im Schatten

Leider eskalierte die ganze Angelegenheit aber weiter, sobald der Workshop vorbei war. Das bekam der externe Berater überhaupt nur deshalb mit, weil irgendwann Sandras Ehemann ihn ohne Wissen seiner Frau aufgebracht angerufen und erzählt hatte, was seit diesem Meeting intern passiert war. Sandra selbst hatte sich noch gar nicht getraut, darüber zu reden.

Bei den üblichen Kaffeepausen am Morgen befand sie sich nämlich seit dem Workshop auf einmal allein im Raum. Alle anderen holten sich jetzt wortlos eine Tasse Kaffee an den Arbeitsplatz. Bis dahin waren die Kaffeepausen ein Ort lebendigster Kommunikation gewesen. Nun also nicht mehr. Wenn Sandra jemanden um etwas bat, erhielt sie auffallend kurze, schnippische Antworten. Kein Small Talk mehr über dieses und jenes, wie es vorher alltäglich gewesen war. Sobald sie in einen Raum kam, wo mehrere Frauen sich gerade unterhielten, erstarb das Gespräch. Als Sandra das einmal thematisierte, wurde ihr lächelnd und geradezu gütig erklärt, sie sei vielleicht etwas überarbeitet und deshalb überempfindlich – niemand habe etwas gegen sie. Aber es ging noch weiter.

Sandra fand wichtige Unterlagen nicht mehr, von denen sie genau wusste, wo sie sie hingelegt hatte. Tage später entdeckte sie sie an ganz anderen Orten wieder. Anrufe wichtiger Kunden wurden ihr nicht ausgerichtet. Eines Tages sprach ein Kunde sie darauf an, wie es ihr denn jetzt gehe. Sandra verstand nicht gleich. Inwiefern? – Ja, nach Ihrem Klinikaufenthalt. – Welcher Klinikaufenthalt? – Ja, Sie sind doch in der Klinik gewesen … wegen Ihres Burn-outs. Der Kunde, der an Sandras Irritation jetzt merkte, dass irgendetwas nicht stimmte, wechselte lieber das Thema, aber es stellte sich noch heraus, dass eine der Frauen dieses Gerücht in die Welt gesetzt hatte. Darauf angesprochen, erklärte diese kühl, der Kunde müsse das missverstanden haben. So habe sie nie über Sandra geredet.

Nun war Sandra mit ihrem Latein am Ende. Als der von ihrem Mann informierte Berater sie darauf ansprach, sprudelte es aus ihr heraus: »Die führen einen richtigen Krieg gegen mich! Und ich weiß gar nicht, wieso.«

Was Sandra da erlebte, war der typische Aggressionsaufbau des horizontalen Systems. Das Ende der Eskalationsmöglichkeiten war damit noch gar nicht erreicht. Aber im Unterschied zu den Steigerungsstufen in einem vertikalen System ist es nur logisch, dass die Beziehungsebene diejenige ist, auf der diese Aggression orchestriert wird. Sie gehorcht dabei dem eben gezeigten Schema.

Eskalation bis zum Trauma

Die unterste Ebene der Eskalation (High Talk, die elaborierte verbale Kommunikation) entspricht noch derselben wie im vertikalen System, in dem sich mehrheitlich Männer bewegen. Hier wird noch begründet (wenn auch nicht immer sachlich), es kann schon zu einer gewissen Schärfe kommen. Aber Argumente und Allgemein- oder Fachwissen spielen tatsächlich eine Hauptrolle. Appelle richten sich an die Vernunft, Erklärungs- und Überzeugungsversuche dominieren. Über die Sachdiskussion hinaus wird allerdings ein Vorschuss an persönlicher Information gegeben und auch erwartet.

Beim vorgetäuschten High Talk auf der nächstwirksamen Ebene (High-Talk-Täuschung) wird zwar scheinbar gegenüber der betroffenen Person sinnvoll argumentiert, aber schon mit einem sehr subjektiven Unterton, mit persönlichen Wertungen, oft moralisierend oder verdeckt ironisch. Außenstehenden erscheint dieses Vorgehen als überwiegend inhaltsinteressiert, Betroffene wissen sofort, dass es ein Angriff ist (können es nur häufig nicht glauben).Obwohl die Diktion sachlich klingt, ist sie inhaltlich oft absolut unsachlich gemeint. Fragen werden vermeintlich objektiv formuliert, sind aber als Bloßstellung beabsichtigt. Gern wird hier auch mit der Erzeugung von schlechtem Gewissen gearbeitet. Das alles kann verbal sehr anspruchsvoll und differenziert ablaufen.

Die Nadelstich-Politik auf Ebene drei wird schon deutlich schmerzhafter,...

Über Autor(innen)

Modler, Peter
Dr. Peter Modler, Jahrganz 1955, war als Manager und Unternehmer viele Jahre in Führungspositionen tätig. Heute ist er Unternehmensberater mit Lehraufträgen an der Universität Freiburg. Modler gilt als einer der profiliertesten Autoren (»Das Arroganz-Prinzip«) zum Thema berufliche Machtspiele zwischen Frauen und Männern: »Der Mann, dem mächtige Frauen vertrauen« (NEON).