Niermann / Schmutte Managemententscheidungen

Methoden, Handlungsempfehlungen, Best Practices
2. Auflage 2017
ISBN: 978-3-658-10181-7
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 546 Seiten

Zusammen mit vielen renommierten Experten vermitteln Peter Niermann und Andre Schmutte in dieser aktualisierten und vollständig überarbeiteten 2. Auflage konkrete Handlungsempfehlungen für das Management. Sie beschreiben Methoden, Tools und Taktiken, die zum Rüstzeug erfolgreicher Unternehmensführung gehören.Was zeichnet erfolgreiche Unternehmer und Manager aus? Wie entwickeln sich Unternehmen und was sind die Erfolgsfaktoren für Wachstum? Entscheider aus Großunternehmen und dem Mittelstand (Audi, Telekom, Siemens, Kathrein, DHL, Steelcase und andere) erläutern in Interviews und Fallstudien ihre Erfahrungen und Vorgehensweisen. 

Prof. Dr. Peter F.-J. Niermann ist Gründer & Managing Director der straightlabs GmbH & Co. KG und Professor für strategisches und internationales Management an der Hochschule für angewandtes Management. Er verknüpft wissenschaftliche Forschung mit praktischer Anwendung und entwickelt virtuelle Trainingswelten für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Prof. Dr. Andre M. Schmutte, Autor, Keynote Speaker, Berater und Coach. Managing Director des beratenden iMK Institut für Managementkompetenz München und Professor für marktorientierte Unternehmensführung an der Hochschule für angewandtes Management. Experte für Business Transformation, berät im strategischen Management, der Unternehmensentwicklung und Prozessoptimierung und entwickelt virtuelle Trainings und Lehrvideos für Management & Führungskräftenachwuchs.

Autoren/Hrsg.

Niermann, Peter F. -J.

Schmutte, Andre M.

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Herausgeber- und Autorenverzeichnis;11
4;Teil I Modernes Management;15
5;1 Management: Ideen und Legenden;16
5.1;1.1Der große Crash;17
5.2;1.2Von der Verantwortung, der Gier und dem Kampf ums Überleben;20
5.3;1.3Der klassische Irrglaube im Management;23
5.4;1.4Mythos Management;26
5.5;Literatur;30
6;2 Vom Wesen des Unternehmens;33
6.1;2.1Die nächste Stufe;34
6.2;2.2Entscheidungen und Komplexität im Management;36
6.3;2.3Die Kopplung mit der globalen Umwelt;41
6.4;2.4Der Zweck der Unternehmen;43
6.5;2.5Vom Sein zum Werden;44
6.6;Literatur;46
7;Teil II Unternehmensentwicklung: Der Weg an die Spitze;48
8;3 Managemententscheidungen in der Unternehmensentwicklung;49
8.1;3.1Die Entscheidungssituation im Management;50
8.2;3.2Phasenorientierte Modelle der Unternehmensentwicklung;52
8.2.1;3.2.1Das Strukturveränderungsmodell von Greiner;53
8.2.2;3.2.2Das Wachstumsmodell von Pümpin und Prange;56
8.3;3.3Management der Entwicklungsphasen;62
8.4;Literatur;64
9;4 Der „Stresstest“ für die Wettbewerbsfähigkeit: Systematische Potenzialanalyse mit Reifegradmodellen;67
9.1;4.1Das Corporate Development Maturity Model (CDMM);72
9.2;4.2Das Business-Excellence-Modell der EFQM: Die Messlatte für Spitzenleistungen;75
9.3;4.3Betriebswirtschaftlicher Nutzen;78
9.4;Literatur;80
10;5 Vom Wandel der Zeit;83
10.1;5.1Survival of the Fittest;86
10.2;5.2Die Macht im Management;88
10.3;Literatur;90
11;6 Change Management – Den unternehmerischen Wandel meistern;92
11.1;6.1Das 8-Stufen-Modell nach Kotter;97
11.2;6.2Business Transformation – Die genetische Architektur des Unternehmens neu definieren;102
11.3;Literatur;104
12;7 Fitnessprogramm für Unternehmen: Das Zusammenspiel von Reifegrad-Assessments & Lean Six Sigma & Balanced Scorecard;106
13;8 Praxisstudie A.T. Kearney: Optimales Wachstum;110
13.1;8.1Gibt es „optimales Wachstum“ und was zeichnet es aus?;111
13.1.1;8.1.1Umsatzwachstum treibt Shareholder-Wertgenerierung;111
13.2;8.2Wie kann langfristiges Wachstum erzielt werden?;115
13.3;8.3Wie kann profitables Wachstum aufrechterhalten werden?;116
13.4;8.4In aller Kürze;118
13.5;Literatur;119
14;9 Praxisbeispiel Kathrein: Von der Kellerwerkstatt zum Weltmarktführer;121
15;10 Praxisbeispiel: Der dynamische Verband;125
15.1;10.1Das Lebenszyklusmodell für Verbände;126
15.2;10.2Dynamik durch attraktive Nutzenpotenziale;128
15.3;Literatur;131
16;11 Praxisbeispiel: Spielend vorwegnehmen, was kommt – Change-Management-Spiele als Interventionen des Mitgestaltens;133
16.1;11.1Der Ruf nach Change Management;134
16.2;11.2Spielen als Einladung zum Mitmachen?;135
16.3;11.3Spielraum als Mittel gegen Misstrauen?;136
16.4;11.4Ist „einmal spielen“ schon Change Management?;137
16.5;11.5Darf Change Management spielen?;140
17;Teil III Führung, Motivation und Macht: Die Wirkung von Leadership;142
18;12 Management und Leadership;143
18.1;Literatur;149
19;13 Führung – Zwischen Personenkult und Auflösung der Führungsrolle;151
19.1;13.1Orientierung im Dschungel der Führungsansätze;152
19.2;13.2Gute Führung – eine Frage der Perspektive;158
19.3;Literatur;159
20;14 Mythos Motivation;161
20.1;Literatur;168
21;15 Was Macht macht;170
21.1;Literatur;175
22;16 Anreizsysteme: Eine Diskussion über den Versuch, Motivation und Leistung zu beeinflussen;176
22.1;16.1Das Prinzip der Anreize;176
22.2;16.2Die Wirksamkeit materieller Anreize;182
22.3;16.3Die Wirksamkeit immaterieller Anreize;185
22.4;16.4Fazit: Es kommt darauf an …;186
22.5;Literatur;186
23;17 Synergetische Führung – Führen von Teams in der VUCA-Welt;188
23.1;17.1Das synergetische Führungskonzept;189
23.1.1;17.1.1Funktion 1: Differenzmanagement – die Frage nach dem Warum;189
23.1.2;17.1.2Funktion 2: Ressourcenmanagement – die Frage nach dem Womit;192
23.1.3;17.1.3Funktion 3: Strukturmanagement – die Frage nach dem Wer;193
23.1.4;17.1.4Funktion 4: Prozessmanagement – die Frage nach dem Wann;194
23.1.5;17.1.5Funktion 5: Reflexionsmanagement – die Frage nach dem Wie;195
23.1.6;17.1.6Funktion 6: Entwicklungsmanagement – die Frage nach dem Wohin;197
23.2;17.2Warum Führungskräfte von dem neuen synergetischen Führungskonzept profitieren;197
23.3;Literatur;198
24;18 Praxisbeispiel Konen: Employer Branding;200
25;Teil IV Marketing, Strategie und Finanzmanagement: Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern;204
26;19 Marktorientierung – Der Kern erfolgreicher Unternehmensführung;205
26.1;19.1Vom Markt aus denken, Kundennutzen und Faszination schaffen;206
26.2;19.2Die vier neuen „P“ des Marketing-Mix;214
26.3;19.3Aufbau starker Marken: Die Krönung erfolgreicher Unternehmen;216
26.4;Literatur;222
27;20 Strategisches Management: Die Richtung festlegen;225
27.1;20.1„Strategy matters“ oder: den Zufall durch den Irrtum ersetzen;225
27.2;20.2Strategie und strategisches Management;229
27.2.1;20.2.1Konventionelles Strategieverständnis;229
27.2.2;20.2.2Strategien als Muster in unternehmerischen Handlungen;231
27.2.3;20.2.3Strategien im engeren und weiteren Sinne;232
27.2.4;20.2.4Strategien, strategische Manöver und Strategieformulierungen;233
27.2.5;20.2.5Strategisches Management: Professionalisierung und geplante Evolution;235
27.3;20.3Strategische Exploration und Analyse;237
27.3.1;20.3.1Die Umwelt auf Makroebene verstehen: PEST(EL)-Analyse;239
27.3.2;20.3.2Die Branchenstruktur auf Mikroebene analysieren: Porters Five Forces;241
27.3.3;20.3.3Interne Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen identifizieren;243
27.3.4;20.3.4Die Potenziale der Wertschöpfungskette analysieren;245
27.4;20.4Strategische Planung;247
27.4.1;20.4.1Geschäftsstrategie: Differenzierung, Kostenführerschaft, Fokussierung;248
27.4.2;20.4.2Entwicklung neuer Märkte: Rote und blaue Ozeane;252
27.4.3;20.4.3Eine Gesamtsicht für das ganze Unternehmen entwickeln: Portfoliomanagement;254
27.5;20.5Strategische Steuerung;258
27.6;20.6Mobilisierung und Fokussierung: Für produktive organisationale Energie sorgen;259
27.7;Literatur;262
28;21 Das Unternehmen strategisch steuern: Die Balanced Scorecard;267
28.1;Literatur;273
29;22 Finanzmanagement: Die Entscheidung über Finanzierung und Investitionen;275
29.1;22.1Erfolgslage: Die Fähigkeit, Gewinn zu erzielen;277
29.1.1;22.1.1Kosten- und Leistungsrechnung;279
29.1.2;22.1.2Discounted Cash Flow;283
29.1.3;22.1.3Economic Value Added;283
29.2;22.2Finanzlage: Wie liquide ist das Unternehmen?;285
29.2.1;22.2.1Zahlungsströme;286
29.2.2;22.2.2Cash Flow;288
29.3;22.3Vermögenslage: Die Bilanz;289
29.4;22.4Die Lage des Unternehmens bewerten: Kennzahlen;292
29.4.1;22.4.1Kennzahlen zur Erfolgslage;293
29.4.2;22.4.2Kennzahlen zur Finanzlage;301
29.4.3;22.4.3Kennzahlen zur Vermögenslage;306
29.5;22.5Integrationsansätze des Finanzmanagements;309
29.6;22.6Fazit;311
29.7;Literatur;312
30;23 Praxisbeispiel Audi: Der Strategieprozess der Technischen Entwicklung der AUDI AG;314
30.1;23.1Ziel der Fallstudie;314
30.2;23.2Motivation und Zielsetzung;315
30.3;23.3Warum Strategie … oder warum ein Strategieprozess?;317
30.4;23.4Strategie als Regelkreis;317
30.5;23.5Wer macht Strategie?;319
30.5.1;23.5.1Der Auftraggeber und das Team;321
30.6;23.6Der eigentliche Veränderungsprozess;321
30.7;23.7Die Organisation der Strategiearbeit;322
30.8;23.8Von der Analyse zum Bewusstsein;325
30.9;23.9Ein kleiner, lohnenswerter Umweg: Umdenken;326
30.9.1;23.9.1Vom Bewusstsein zu Visionen;327
30.10;23.10Von Visionen zu Zielen;327
30.11;23.11Management und Leadership;329
30.11.1;23.11.1Kommunikation: Richtfeste, Umzugskisten, Strategiemarktplätze;329
30.12;23.12Das Ende des Prozesses ist der Anfang;332
30.13;Literatur;332
31;Teil V Produkt-, Prozess- und Projektmanagement: Den Benefit für den Kunden realisieren;334
32;24 Das kreative Management;335
32.1;24.1Das Managen von Innovationen;338
32.2;24.2Variierender Innovationsgrad;340
32.2.1;24.2.1Inkrementelle Innovationen;341
32.2.2;24.2.2Disruptive Innovationen;342
32.3;24.3Das Promotorenmodell;346
32.3.1;24.3.1Machtpromoter;348
32.3.2;24.3.2Fachpromotor;349
32.3.3;24.3.3Prozesspromotor;350
32.3.4;24.3.4Beziehungspromotor;351
32.4;24.4War for Talent;351
32.5;Literatur;353
33;25 Design Thinking: Kundenorientierte Lösungen entwickeln;357
33.1;25.1Innovationsarbeit für unscharfe Fragestellungen;358
33.2;25.2Kreativ, experimentell und iterativ: Design Thinking ist ein Lernprozess;361
33.3;Literatur;364
34;26 Geschäftsprozessmanagement: Wertschöpfung für den Kunden mit BPR, Lean & Six Sigma;366
34.1;26.1Geschäftsprozesse: Die Quelle für Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität;367
34.2;26.2Die erfolgskritischen Prozesse identifizieren;370
34.2.1;26.2.1Die hierarchische Welt der Geschäftsprozesse;371
34.2.2;26.2.2Die erfolgskritischen Prozesse bestimmen;372
34.3;26.3Prozesse wirksam verbessern;375
34.3.1;26.3.1Business Reengineering: Die Radikalkur;375
34.3.2;26.3.2Mit Lean Management zum schlanken Unternehmen;376
34.3.2.1;26.3.2.1 Verschwendung vermeiden: Der Kunde definiert den Wert!;378
34.3.2.2;26.3.2.2 Die Lean-Prinzipien;378
34.3.2.3;26.3.2.3 Lean Leadership: „Go see, ask why, and show respect!“;381
34.3.2.4;26.3.2.4 „Lean im Team“: Werkzeuge für eigenverantwortliche Verbesserungen;383
34.3.3;26.3.3Six Sigma: Das umfassende Vorgehensmodell für Produkt- und Prozessoptimierung;386
34.3.4;26.3.4Das Beste aus beiden Welten: Die Kombination „Lean Six Sigma“;391
34.4;26.4Einführung und Erfolgsfaktoren eines integrierten Geschäftsprozessmanagements;392
34.4.1;26.4.1Aufgabenfelder eines integrierten Geschäftsprozessmanagements;393
34.4.2;26.4.2Betriebswirtschaftlicher Nutzen;394
34.5;Literatur;396
35;27 Projektmanagement: Projekte richtig planen, steuern und Risiken minimieren;399
35.1;27.1Projekt und Projektmanagement: Abgrenzung, Nutzen und Erfolgsfaktoren;401
35.1.1;27.1.1Projekt vs. Routine – eine wichtige Unterscheidung;402
35.1.2;27.1.2Projektmanagement und Projektziele;404
35.1.3;27.1.3Wirtschaftlicher Nutzen;405
35.1.4;27.1.4Warum Projekte erfolgreich sind – oder warum nicht;407
35.2;27.2Projektorganisation: Den aufbau- und ablauforganisatorischen Rahmen setzen;408
35.2.1;27.2.1Die Beteiligten an einem Projekt;408
35.2.2;27.2.2Der Projektleiter als wichtiger Erfolgsfaktor;409
35.2.3;27.2.3Drei Grundformen der Aufbauorganisation;410
35.3;27.3Zielgerichtet durch alle Projektphasen: Der Projektlebenszyklus;413
35.3.1;27.3.1Phase 1 – Projekt initiieren: Ziele klären und Projektauftrag erstellen;415
35.3.2;27.3.2Phase 2 – Projekt planen: Die Durchführung gedanklich vorwegnehmen;416
35.3.3;27.3.3Phase 3 – Projekt ausführen: Überwachen und Steuern;420
35.3.4;27.3.4Phase 4 – Projekt beenden: Ergebnisse übergeben und Know-how sichern;421
35.4;Literatur;424
36;28 Agiles Projektmanagement mit Scrum;426
36.1;28.1Scrum – Vom Rugby lernen oder „schmale Grandwanderung ade“;426
36.1.1;28.1.1Das Scrum Team;428
36.1.2;28.1.2Scrum Artefakte;429
36.1.3;28.1.3Meetings und Ereignisse;429
36.2;28.2Mix & Match – Hybrides Projektmanagement;430
36.3;Literatur;432
37;29 Praxisbeispiel DHL: Zehn Jahre „First Choice“ – wie man Continuous Improvement in einem weltweit operierenden Unternehmen implementiert;434
37.1;29.1First Choice von seinen Anfängen bis heute;435
37.2;29.2Die Aufbauphase;436
37.3;29.3Methodische Erweiterungen;438
37.4;29.4Fallstricke: Zielvereinbarung und Karriere;441
37.5;29.5Treiber der Evolution: Gemba Walks und Performance Dialoge;442
37.6;29.6Zusammenfassung;444
38;30 Praxisbeispiel Deutsche Telekom: Zufriedene Kunden, beherrschte Prozesse, profitables Wachstum;445
38.1;30.1Das Jahr „Null“: Der Start des Piloten;448
38.2;30.2Das erste Jahr: Start des Rollouts;450
38.3;30.3Das zweite Jahr: Mobilfunk und Festnetz;452
38.4;30.4Das dritte Jahr: Von Einzelprojekten zu BE BluePrints;453
38.5;30.5Das vierte Jahr: Replikation von Ergebnissen;455
38.6;30.6Das fünfte Jahr: Six Sigma für Innovationen;457
38.7;30.7Das sechste Jahr: „Vom Toolset zum Mindset“;458
39;31 Praxisbeispiel: Agiles Qualitätsmanagement der Siemens AG – Wie wir künftig Qualität managen;461
39.1;31.1Dynamische Märkte, rasante Innovationen, radikale Veränderungen;461
39.2;31.2Business-Trends;462
39.2.1;31.2.1Qualität der Gesamtlösung;462
39.2.2;31.2.2Digitalisierung;463
39.2.3;31.2.3Globalisierung und Regulierung;463
39.3;31.3Agilität ist gefragt;464
39.4;31.4Agiles Quality Management: Paradigmenwechsel im Qualitätsmanagement;465
39.4.1;31.4.1Kunden- und Geschäftsfokus bei allem, was wir tun;465
39.4.2;31.4.2Persönliches Engagement für Qualität in allem, was wir tun – das Richtige tun;466
39.4.3;31.4.3Frühes Prüfen und Testen, um schnell zu lernen;467
39.4.4;31.4.4Echtzeitdaten und Offenheit;468
39.4.5;31.4.5Prävention, Risikomanagement und systematische Verbesserung;469
39.4.6;31.4.6Qualitätskompetenz für alle;469
39.5;31.5Führungsqualität – der Qualitätsmanager ist gefragt;470
39.6;Literatur;471
40;32 Praxisbeispiel Steelcase: Wie visuelles Management kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten unterstützen kann;473
40.1;32.1Visuelles Management verstehen;475
40.2;32.2Visuelles Management muss organisiert werden;476
40.3;32.3KVP bei Steelcase;478
41;33 Praxisbeispiel: Kontinuierliche Verbesserung der Jos. Schneider Optische Werke GmbH;484
41.1;33.1Es war einmal … – die Zeit vor KVP;484
41.2;33.2Die Briten in der Pfalz: Englische Unternehmensberatung setzt erste Schwerpunkte;485
41.3;33.32009: Von der Krise zur Chance;486
41.4;33.4Die Basis ist schlank (Lean);488
41.5;33.5Kompetenzaufbau mit Six Sigma;491
41.6;33.6KVP stagniert – Aufbruch zu neuen Horizonten;492
42;Glossar;498
43;Literatur;521
44;Stichwortverzeichnis;541