E-Book, Deutsch, 256 Seiten
Niermeyer / Postall Effektive Mitarbeiterführung
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8838-6
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Praxiserprobte Tipps für Führungskräfte
E-Book, Deutsch, 256 Seiten
Reihe: Business and Economics (German Language)
ISBN: 978-3-8349-8838-6
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;5
2;Vorwort und Überblick;9
2.1;Welche Kernkompetenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus?;9
2.2;Was ist Führung?;10
2.3;Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen;11
2.4;Wie Sie Verantwortung übertragen und mit Zielen führen;12
2.5;Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden;13
2.6;Wie Sie Teams führen;14
2.7;Wie Sie effiziente Meetings leiten;15
3;1. Welche Kernkompe-tenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus?;17
3.1;1.1 Zielorientierung;18
3.2;1.2 Einfühlungsvermögen;20
3.2.1;Zeigen Sie aktives Interesse;21
3.2.2;Hören Sie wirklich zu;21
3.3;1.3 Entscheidungskompetenz;23
3.3.1;Auch Entscheidungen selbst gehören auf den Prüfstand;23
3.4;1.4 Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit;25
3.4.1;Der Gesamteindruck muss stimmig sein;25
3.4.2;Hören Sie auch zu?;26
3.5;1.5 Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit;27
3.5.1;Durchsetzungsvermögen nicht als Machtinstrument missbrauchen;28
4;2. Was ist Führung?;30
4.1;2.1 Diese Führungsstile sollten Sie kennen;31
4.1.1;Leadership und Management;32
4.1.2;Ein- und zweidimensionale Modelle der Führung;33
4.1.2.1;Einbindung von Mitarbeiterund Zielorientierung;34
4.2;2.2 Führen Sie situativ;36
4.2.1;Drei Kriterien, um den Führungsstil festzulegen;36
4.2.1.1;1. Kriterium: der Reifegrad des Mitarbeiters;36
4.2.1.2;2. Kriterium: die Branche bzw. der Unternehmensbereich;37
4.2.1.3;3. Kriterium: die Unternehmenssituation;38
4.2.2;Übersicht über die situative Führung;39
4.2.3;Wie die Reife der Mitarbeiter den Führungsstil beeinflusst;39
4.2.3.1;Wie Sie den Reifegrad erkennen;39
4.2.3.2;Welcher Reifegrad ist angemessen?;41
4.3;2.3 Nutzen Sie Ihre emotionale Intelligenz;44
4.3.1;Selbst-Bewusstsein: Nehmen Sie Ihre Emotionen wahr;45
4.3.1.1;Warum die Kontrolle der Gefühle so wichtig ist;45
4.3.1.2;Sprechen Sie Gefühle an;46
4.3.2;Selbst-Motivation: Engagieren Sie sich für Ihre Ziele;47
4.3.2.1;Nehmen Sie Erfolgserlebnisse vorweg;47
4.3.2.2;Engagement wird möglich;47
4.3.2.3;Haben Sie Spaß an der Arbeit;48
4.3.3;Selbst-Management: Denken Sie positiv;49
4.3.3.1;Ziehen Sie Kraft aus positiven Gedanken;49
4.3.4;Empathie: Zeigen Sie Einfühlungs vermögen;52
4.3.4.1;Was interessiert und reizt den anderen?;52
4.3.4.2;Den anderen besser verstehen;52
4.3.5;Soziales Engagement: Wie ist Ihre Beziehung zu anderen?;53
4.3.5.1;Pflegen Sie Ihre Beziehungen;54
4.3.5.2;Lösen Sie Konflikte;54
5;3. Wie Sie die Moti vation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen;55
5.1;Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten;55
5.2;3.1 Was treibt uns eigentlich an?;56
5.2.1;Unterscheiden Sie zwischen der allgemeinen und der spezifischen Motivation;56
5.2.2;Erkennen Sie den Wert von Anspannung und Entspannung;57
5.2.3;Was sind Mängel- bzw. Wachstumsbedürfnisse?;59
5.2.4;Kommt das Motiv von innen oder von außen?;60
5.3;3.2 Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten;61
5.3.1;Die drei Säulen der Motivation;62
5.3.2;Wie groß ist der Einfluss der Führungskraft?;63
5.3.3;Wollen: Wie Sie die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters fördern;64
5.3.4;Schaffen Sie Commitment und Loyalität durch Wertschätzung;65
5.3.5;Menschen wollen Sinnvolles tun;66
5.3.6;Geben Sie konstruktives Feedback;67
5.3.7;Bauen Sie das Können Ihrer Mitarbeiter aus;70
5.3.8;Stärken Sie das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter;70
5.3.9;Setzen Sie Ihre Mitarbeiter stärkenorientiert ein;71
5.3.10;Arbeiten Sie mit Entwicklungsplänen;72
5.3.11;Dürfen: Verschaffen Sie den Mitarbeitern Handlungsspielräume;75
5.3.12;Geben Sie Ihren Mitarbeitern Verantwortung;75
5.3.13;Was ist die Fehlerkultur?;77
5.3.14;Werteorientierte Führung;79
5.3.15;Welche Führungsgrundsätze gelten?;80
5.3.16;Was bedeutet „werteorientierte Führung“ für die Führungskraft?;81
6;4. Wie Sie Verant wor tung übertragen und mit Zielen führen;82
6.1;4.1 Wie Sie richtig delegieren;83
6.1.1;Beauftragen Sie nicht, delegieren Sie;83
6.1.1.1;Scheindelegationen geben den genauen Weg vor;83
6.1.1.2;Bei echter Delegation entscheidet der Mitarbeiter;84
6.1.2;Die wichtigsten Schritte beim Delegieren;85
6.1.2.1;Setzen Sie einen Termin;86
6.1.2.2;Bestimmen Sie, wie das Ergebnis aussehen soll;86
6.1.2.3;Legen Sie die Prioritäten fest;87
6.1.2.4;Prioritäten setzen;87
6.1.2.5;Grenzen Sie die Aufgabe klar ab;88
6.1.2.6;Delegieren Sie nur an direkt unterstellte Personen;89
6.1.3;Stehen Sie für Rückfragen zur Verfügung;90
6.1.3.1;Wer entscheidet wann?;90
6.1.4;Hat Ihr Mitarbeiter die Aufgabe verstanden?;91
6.1.4.1;Greifen Sie bei Problemen nicht zu stark ein;92
6.1.5;Controlling muss sein;94
6.1.5.1;Was ist Controlling?;95
6.1.5.2;Wann soll ein Controlling erfolgen?;96
6.1.5.3;Wichtige Regeln für das Controlling;97
6.2;4.2 Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument;98
6.2.1;Die vier Perspektiven der BSC;99
6.2.1.1;1. Feld: Finanzen;100
6.2.1.2;2. Feld: Interne Geschäftsprozesse;100
6.2.1.3;3. Feld: Lernen und Entwicklung;101
6.2.1.4;4. Feld: Kunden;102
6.2.1.5;Die Felder beeinflussen sich gegenseitig.;102
6.2.2;Mitarbeiterziele aus der Balanced Scorecard ableiten;105
6.2.2.1;Mitarbeiter müssen die Strategie verstehen;105
6.2.2.2;Neue Methoden zur Strategiekommunikation;106
6.2.2.3;Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard;107
6.3;4.3 Das Zielvereinbarungsgespräch;107
6.3.1;Vorteile einer Zielvereinbarung;108
6.3.1.1;Erweitern Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter;109
6.3.1.2;Leistung lässt sich objektiv messen;111
6.3.2;Die Phasen des Zielvereinbarungsgesprächs;113
6.3.2.1;Ablauf des Gesprächs;113
6.3.2.2;10 Grundsätze des Zieldialogs;114
6.3.3;Was muss bei der Zielformulierung beachtet werden?;115
6.3.3.1;Setzen Sie realisierbare Ziele;115
6.3.3.2;Achten Sie auf die Angemessenheit der zu setzenden Ziele;116
6.3.3.3;Ziele müssen messbar sein;117
6.3.3.4;Ist die Zielerreichung durch den Mitarbeiter beeinflussbar?;118
6.3.3.5;Achten Sie auf Eindeutigkeit;118
6.3.3.6;Der Beitrag zum Unternehmensziel muss klar sein;120
6.3.3.7;Die häufigsten Fehler bei der Zielvereinbarung;122
6.3.3.8;Wie stellen Sie sicher, dass Ziele erreicht werden können?;122
6.3.4;Wie gehen Sie vor, wenn Ziele angepasst werden müssen?;123
6.3.4.1;Die Führungskraft muss ihren Mitarbeiter informieren;124
6.3.4.2;Ist eine Anpassung möglich?;124
7;5. Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden;126
7.1;5.1 Mitarbeitergespräche kompetent und sicher führen;127
7.1.1;Das Mitarbeitergespräch;127
7.1.1.1;Was ist Gegenstand eines Mitarbeiter-gesprächs?;128
7.1.1.2;Was kann ein Mitarbeitergespräch leisten?;128
7.1.1.3;Der Nutzen eines Mitarbeitergesprächs;129
7.1.2;Aufgaben einer Führungskraft im Mitarbeitergespräch;130
7.1.2.1;Balance zwischen Dialog und Abschluss finden;130
7.1.2.2;Ihre Aufgaben im Mitarbeitergespräch;131
7.1.3;Die Phasen des Mitarbeitergesprächs;131
7.1.3.1;Laden Sie zum Mitarbeitergespräch ein;132
7.1.3.2;Wo soll das Gespräch stattfinden?;134
7.1.4;So läuft das Mitarbeitergespräch ab;135
7.1.4.1;Sorgen Sie für eine positive Atmosphäre;135
7.1.4.2;Erklären Sie die Rahmenbedingungen;136
7.1.4.3;Kommunikationsregeln für das Mitarbeitergespräch;137
7.1.4.4;Wie gehen Sie mit unerwarteten Themen um?;139
7.1.4.5;So schließen Sie das Gespräch ab;140
7.1.4.6;Leiten Sie dem Mitarbeiter ein Protokoll zu;141
7.1.4.7;Bereiten Sie das Mitarbeitergespräch nach;141
7.1.5;So meistern Sie schwierige Mitarbeitergespräche;142
7.1.5.1;Erkennen Sie Warnsignale;143
7.1.5.2;Nutzen Sie Überzeugungstechniken;144
7.1.5.3;Tabus im Mitarbeitergespräch;148
7.2;5.2 Als Führungskraft Mitarbeiter beurteilen;149
7.2.1;Beurteilung der Leistung und des Potenzials;149
7.2.1.1;Die Leistungseinschätzung betrachtet Performance und Verhalten;150
7.2.1.2;Die Potenzialbeurteilung zielt auf die künftige Entwicklung;150
7.2.1.3;Welche Vorteile haben Mitarbeiter-beurteilungen?;151
7.2.2;Wie erfolgt die Beurteilung?;151
7.2.2.1;Die freie Beurteilung;152
7.2.2.2;Die teilstrukturierte Beurteilung;152
7.2.2.3;Die strukturierte oder standardisierte Beurteilung;153
7.2.2.4;Vor- und Nachteile der Beurteilungsformen;153
7.2.3;Kriterien an Anforderungsprofile;154
7.2.3.1;Denken Sie mittelfristig bis langfristig;155
7.2.3.2;Anforderungsprofile müssen flexibel sein;155
7.2.4;So werden Funktionsbeschreibungen abgeleitet;156
7.2.4.1;1. Schritt: Bestimmen Sie die Ziele der Funktion;157
7.2.4.2;2. Schritt: Leiten Sie die Kernaufgaben ab;157
7.2.4.3;Schritt 3: Beschreiben Sie die spezifischen Anforderungen;158
7.2.5;Das Anforderungsprofil für Führungskräfte;159
7.2.5.1;Übergreifende Kompetenzmodelle und funktionsspezifische Anforderungsprofile;160
7.2.5.2;Wichtige Soft Skills einer Führungskraft;161
7.2.5.3;Lernen Sie Ihre Entwicklungsfelder kennen;165
7.2.6;Wer nimmt die Einschätzung vor?;166
7.2.6.1;Die Selbsteinschätzung;166
7.2.6.2;Die Fremdeinschätzung;166
7.2.7;Instrumente der Einschätzung im Potenzialbeurteilungsverfahren;167
7.2.7.1;Das Assessment-Center;167
7.2.7.2;Das Management-Audit;169
7.2.8;Beobachten – Beschreiben – Bewerten;170
7.2.8.1;1. Schritt: Beobachtung des Verhaltens;171
7.2.8.2;2. Schritt: Beschreibung des gezeigten Verhaltens;172
7.2.8.3;3. Schritt: Bewertung des gezeigten Verhaltens;173
7.2.9;Diese klassischen Beurteilungsfehler sollten Sie kennen;176
7.2.9.1;Wir beurteilen uns ähnliche Mitarbeiter besser;177
7.2.9.2;Wir haben Vorurteile;177
7.2.9.3;Der Überstrahlungs oder Halo-Effekt tritt auf;178
7.2.9.4;Wir fallen auf eine Leistungsshow herein;178
7.2.9.5;Wir legen den Mitarbeiter auf eine Rolle fest;179
7.2.9.6;Wir unterliegen dem Abo-Effekt;179
7.2.9.7;Erstklassige Mitarbeiter werden zum Maßstab;180
7.2.9.8;Unser Urteil liegt stets im Mittelfeld;180
7.2.9.9;Wir beurteilen nur gut oder nur schlecht;181
7.2.10;Wege, um Fehler bei Beurteilungen auszuschließen;182
7.2.10.1;Maßnahmen auf der Ebene des Beurteilenden;183
7.2.10.2;Maßnahmen auf der Ebene der Beurteilungsinstrumente und -verfahren;183
7.2.10.3;Maßnahmen auf der Ebene des Beurteilten;184
7.3;5.3 Programme zur Personalentwicklung;185
7.3.1;Training – die flexible Form der Wissensvermittlung;186
7.3.1.1;Wie wird das Wissen vermittelt?;186
7.3.1.2;Klassische und innovative Trainingsformen;187
7.3.2;Arbeit in der Gruppe: Workshops;188
7.3.2.1;Innovative Workshopmethoden;188
7.3.2.2;Nachhaltigkeit der Ergebnisse;189
7.3.3;Von einem erfahrenen Mentor profitieren;189
7.3.3.1;Was bringt ein Mentoring?;190
7.3.3.2;Wer ist als Mentor geeignet?;190
7.3.4;Coaching – persönliche Entwicklung im Mittelpunkt;191
7.3.4.1;So coachen Sie Ihre Mitarbeiter;192
7.3.4.2;Seien Sie sensibel;196
7.3.4.3;E-Learning und Mobile-Learning;197
7.4;5.4 Mit Laufbahnmodellen Mitarbeiter fördern;198
7.4.1;Die klassische Karriere: die Führungslaufbahn;198
7.4.2;Aufstieg ohne Führungsverantwortung: die Spezialistenlaufbahn;199
7.4.3;Das Real-Life-Assessment: die Projektlaufbahn;201
7.4.4;Welche Bedeutung haben Laufbahnmodelle für Führungskräfte?;203
7.5;5.5 Retention: So binden Sie gute Mitarbeiter an das Unternehmen;204
7.5.1;Warum wechselt ein Mitarbeiter das Unternehmen?;204
7.5.2;Faktoren der Mitarbeiterbindung;206
7.5.2.1;Ebenen der Mitarbeiterbindung;206
7.5.2.2;Maßnahmen auf der Unternehmensebene;207
7.5.2.3;Möglichkeiten auf der Führungsebene;208
7.5.2.4;Maßnahmen auf der Mitarbeiterebene;208
7.5.3;Welche Anreize Sie den verschiedenen Mitarbeitertypen bieten sollten;209
7.5.4;Retain the best: Das Konzept 20-70-10;211
7.5.4.1;Binden Sie die Besten an das Unternehmen;212
7.5.4.2;Was bedeutet das Konzept 20-70-10 für Sie als Führungskraft?;214
8;6. Wie Sie Teams führen;215
8.1;6.1 Was Teams auszeichnet;216
8.1.1;Merkmale eines erfolgreichen Teams:;216
8.1.2;Schritte zum Team;216
8.2;6.2 Darauf sollten Sie bei der Teamzusammenstellung achten;217
8.2.1;Achten Sie auf die richtige Teamgröße;218
8.2.2;Wählen Sie die Teammitglieder aus;219
8.2.3;Teamtypologien und ihre Kennzeichen;220
8.2.4;Die Auswahl des richtigen Teamleiters;222
8.2.5;Welche Fähigkeiten er mitbringen muss;223
8.2.6;Welche Regeln im Team selbst gelten;223
8.3;6.3 Wie Sie Entwicklungen im Team erkennen und steuern;224
8.3.1;Wann Sie von Teamarbeit besser absehen sollten;226
9;7. Wie Sie effiziente Meetings leiten;229
9.1;7.1 Wann Sie ein Meeting einberufen sollten;229
9.1.1;Ist das Meeting notwendig?;230
9.2;7.2 Diese Meetingformen sollten Sie kennen;231
9.3;7.3 Wie Sie Meetings planen;232
9.3.1;Wer soll am Meeting teilnehmen?;232
9.3.2;Wann kommt welches Thema?;234
9.3.3;Über die Kartenabfrage zum Thema;234
9.3.4;Schwierige Probleme lösen mit der Mind-Map-Methode;235
9.3.5;Galerie-Methode hilft, Ideen zu konkretisieren;236
9.3.6;Brainstorming bringt viele neue Gedanken;237
9.3.7;Aktivierung für zurückhaltende Teilnehmer;237
9.3.8;Bereiten Sie das Meeting nach;239
10;Ausgewählte Literatur;240
11;Quellenangaben Abbildungen;245
12;Literaturverzeichnis;247
13;Autoren;251
14;Stichwortverzeichnis;253
