Niermeyer / Postall Effektive Mitarbeiterführung
2010
ISBN: 978-3-8349-8838-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Praxiserprobte Tipps für Führungskräfte
E-Book, Deutsch, 255 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8838-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Rainer Niermeyer und Nadia Postall zeigen, welche Führungsinstrumente und -techniken wirklich relevant sind und wie sie erfolgreich in der Praxis eingesetzt werden. Ob Führungsnachwuchskraft oder gestandener Manager - in diesem Buch erfahren Sie, wie Sie Mitarbeiter zielgerichtet unterstützen, lenken, fordern und fördern. Die erfahrenen Managementtrainer beschreiben die in der Praxis am besten bewährten Techniken und Instrumente für professionelle Meetings, Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen sowie Mitarbeiterbeurteilungen. Alle Unterstützungsinstrumente für Ihre Praxis finden Sie zum Download unter www.gabler.de beim Buchtitel.
Rainer Niermeyer ist selbstständiger Unternehmensberater, Management Coach und Vortragsredner. Zuvor war er langjähriges Mitglied der Geschäftsleitung und Partner bei den Kienbaum Management Consultants und verantwortete u. a. die Kienbaum Academy.
Nadia Postall ist selbstständige Unternehmensberaterin und Seminarreferentin. Davor war sie u.a. als Vorstandsmitglied der Xallax AG im Bereich des internationalen Change Managements sowie in der strategischen Personalentwicklung der Melitta Unternehmensgruppe und bei den Kienbaum Management Consultants tätig.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;5
2;Vorwort und Überblick;9
2.1;Welche Kernkompetenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus?;9
2.2;Was ist Führung?;10
2.3;Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen;11
2.4;Wie Sie Verantwortung übertragen und mit Zielen führen;12
2.5;Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden;13
2.6;Wie Sie Teams führen;14
2.7;Wie Sie effiziente Meetings leiten;15
3;1. Welche Kernkompe-tenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus?;17
3.1;1.1 Zielorientierung;18
3.2;1.2 Einfühlungsvermögen;20
3.2.1;Zeigen Sie aktives Interesse;21
3.2.2;Hören Sie wirklich zu;21
3.3;1.3 Entscheidungskompetenz;23
3.3.1;Auch Entscheidungen selbst gehören auf den Prüfstand;23
3.4;1.4 Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit;25
3.4.1;Der Gesamteindruck muss stimmig sein;25
3.4.2;Hören Sie auch zu?;26
3.5;1.5 Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit;27
3.5.1;Durchsetzungsvermögen nicht als Machtinstrument missbrauchen;28
4;2. Was ist Führung?;30
4.1;2.1 Diese Führungsstile sollten Sie kennen;31
4.1.1;Leadership und Management;32
4.1.2;Ein- und zweidimensionale Modelle der Führung;33
4.1.2.1;Einbindung von Mitarbeiterund Zielorientierung;34
4.2;2.2 Führen Sie situativ;36
4.2.1;Drei Kriterien, um den Führungsstil festzulegen;36
4.2.1.1;1. Kriterium: der Reifegrad des Mitarbeiters;36
4.2.1.2;2. Kriterium: die Branche bzw. der Unternehmensbereich;37
4.2.1.3;3. Kriterium: die Unternehmenssituation;38
4.2.2;Übersicht über die situative Führung;39
4.2.3;Wie die Reife der Mitarbeiter den Führungsstil beeinflusst;39
4.2.3.1;Wie Sie den Reifegrad erkennen;39
4.2.3.2;Welcher Reifegrad ist angemessen?;41
4.3;2.3 Nutzen Sie Ihre emotionale Intelligenz;44
4.3.1;Selbst-Bewusstsein: Nehmen Sie Ihre Emotionen wahr;45
4.3.1.1;Warum die Kontrolle der Gefühle so wichtig ist;45
4.3.1.2;Sprechen Sie Gefühle an;46
4.3.2;Selbst-Motivation: Engagieren Sie sich für Ihre Ziele;47
4.3.2.1;Nehmen Sie Erfolgserlebnisse vorweg;47
4.3.2.2;Engagement wird möglich;47
4.3.2.3;Haben Sie Spaß an der Arbeit;48
4.3.3;Selbst-Management: Denken Sie positiv;49
4.3.3.1;Ziehen Sie Kraft aus positiven Gedanken;49
4.3.4;Empathie: Zeigen Sie Einfühlungs vermögen;52
4.3.4.1;Was interessiert und reizt den anderen?;52
4.3.4.2;Den anderen besser verstehen;52
4.3.5;Soziales Engagement: Wie ist Ihre Beziehung zu anderen?;53
4.3.5.1;Pflegen Sie Ihre Beziehungen;54
4.3.5.2;Lösen Sie Konflikte;54
5;3. Wie Sie die Moti vation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen;55
5.1;Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten;55
5.2;3.1 Was treibt uns eigentlich an?;56
5.2.1;Unterscheiden Sie zwischen der allgemeinen und der spezifischen Motivation;56
5.2.2;Erkennen Sie den Wert von Anspannung und Entspannung;57
5.2.3;Was sind Mängel- bzw. Wachstumsbedürfnisse?;59
5.2.4;Kommt das Motiv von innen oder von außen?;60
5.3;3.2 Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten;61
5.3.1;Die drei Säulen der Motivation;62
5.3.2;Wie groß ist der Einfluss der Führungskraft?;63
5.3.3;Wollen: Wie Sie die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters fördern;64
5.3.4;Schaffen Sie Commitment und Loyalität durch Wertschätzung;65
5.3.5;Menschen wollen Sinnvolles tun;66
5.3.6;Geben Sie konstruktives Feedback;67
5.3.7;Bauen Sie das Können Ihrer Mitarbeiter aus;70
5.3.8;Stärken Sie das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter;70
5.3.9;Setzen Sie Ihre Mitarbeiter stärkenorientiert ein;71
5.3.10;Arbeiten Sie mit Entwicklungsplänen;72
5.3.11;Dürfen: Verschaffen Sie den Mitarbeitern Handlungsspielräume;75
5.3.12;Geben Sie Ihren Mitarbeitern Verantwortung;75
5.3.13;Was ist die Fehlerkultur?;77
5.3.14;Werteorientierte Führung;79
5.3.15;Welche Führungsgrundsätze gelten?;80
5.3.16;Was bedeutet „werteorientierte Führung“ für die Führungskraft?;81
6;4. Wie Sie Verant wor tung übertragen und mit Zielen führen;82
6.1;4.1 Wie Sie richtig delegieren;83
6.1.1;Beauftragen Sie nicht, delegieren Sie;83
6.1.1.1;Scheindelegationen geben den genauen Weg vor;83
6.1.1.2;Bei echter Delegation entscheidet der Mitarbeiter;84
6.1.2;Die wichtigsten Schritte beim Delegieren;85
6.1.2.1;Setzen Sie einen Termin;86
6.1.2.2;Bestimmen Sie, wie das Ergebnis aussehen soll;86
6.1.2.3;Legen Sie die Prioritäten fest;87
6.1.2.4;Prioritäten setzen;87
6.1.2.5;Grenzen Sie die Aufgabe klar ab;88
6.1.2.6;Delegieren Sie nur an direkt unterstellte Personen;89
6.1.3;Stehen Sie für Rückfragen zur Verfügung;90
6.1.3.1;Wer entscheidet wann?;90
6.1.4;Hat Ihr Mitarbeiter die Aufgabe verstanden?;91
6.1.4.1;Greifen Sie bei Problemen nicht zu stark ein;92
6.1.5;Controlling muss sein;94
6.1.5.1;Was ist Controlling?;95
6.1.5.2;Wann soll ein Controlling erfolgen?;96
6.1.5.3;Wichtige Regeln für das Controlling;97
6.2;4.2 Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument;98
6.2.1;Die vier Perspektiven der BSC;99
6.2.1.1;1. Feld: Finanzen;100
6.2.1.2;2. Feld: Interne Geschäftsprozesse;100
6.2.1.3;3. Feld: Lernen und Entwicklung;101
6.2.1.4;4. Feld: Kunden;102
6.2.1.5;Die Felder beeinflussen sich gegenseitig.;102
6.2.2;Mitarbeiterziele aus der Balanced Scorecard ableiten;105
6.2.2.1;Mitarbeiter müssen die Strategie verstehen;105
6.2.2.2;Neue Methoden zur Strategiekommunikation;106
6.2.2.3;Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard;107
6.3;4.3 Das Zielvereinbarungsgespräch;107
6.3.1;Vorteile einer Zielvereinbarung;108
6.3.1.1;Erweitern Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter;109
6.3.1.2;Leistung lässt sich objektiv messen;111
6.3.2;Die Phasen des Zielvereinbarungsgesprächs;113
6.3.2.1;Ablauf des Gesprächs;113
6.3.2.2;10 Grundsätze des Zieldialogs;114
6.3.3;Was muss bei der Zielformulierung beachtet werden?;115
6.3.3.1;Setzen Sie realisierbare Ziele;115
6.3.3.2;Achten Sie auf die Angemessenheit der zu setzenden Ziele;116
6.3.3.3;Ziele müssen messbar sein;117
6.3.3.4;Ist die Zielerreichung durch den Mitarbeiter beeinflussbar?;118
6.3.3.5;Achten Sie auf Eindeutigkeit;118
6.3.3.6;Der Beitrag zum Unternehmensziel muss klar sein;120
6.3.3.7;Die häufigsten Fehler bei der Zielvereinbarung;122
6.3.3.8;Wie stellen Sie sicher, dass Ziele erreicht werden können?;122
6.3.4;Wie gehen Sie vor, wenn Ziele angepasst werden müssen?;123
6.3.4.1;Die Führungskraft muss ihren Mitarbeiter informieren;124
6.3.4.2;Ist eine Anpassung möglich?;124
7;5. Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden;126
7.1;5.1 Mitarbeitergespräche kompetent und sicher führen;127
7.1.1;Das Mitarbeitergespräch;127
7.1.1.1;Was ist Gegenstand eines Mitarbeiter-gesprächs?;128
7.1.1.2;Was kann ein Mitarbeitergespräch leisten?;128
7.1.1.3;Der Nutzen eines Mitarbeitergesprächs;129
7.1.2;Aufgaben einer Führungskraft im Mitarbeitergespräch;130
7.1.2.1;Balance zwischen Dialog und Abschluss finden;130
7.1.2.2;Ihre Aufgaben im Mitarbeitergespräch;131
7.1.3;Die Phasen des Mitarbeitergesprächs;131
7.1.3.1;Laden Sie zum Mitarbeitergespräch ein;132
7.1.3.2;Wo soll das Gespräch stattfinden?;134
7.1.4;So läuft das Mitarbeitergespräch ab;135
7.1.4.1;Sorgen Sie für eine positive Atmosphäre;135
7.1.4.2;Erklären Sie die Rahmenbedingungen;136
7.1.4.3;Kommunikationsregeln für das Mitarbeitergespräch;137
7.1.4.4;Wie gehen Sie mit unerwarteten Themen um?;139
7.1.4.5;So schließen Sie das Gespräch ab;140
7.1.4.6;Leiten Sie dem Mitarbeiter ein Protokoll zu;141
7.1.4.7;Bereiten Sie das Mitarbeitergespräch nach;141
7.1.5;So meistern Sie schwierige Mitarbeitergespräche;142
7.1.5.1;Erkennen Sie Warnsignale;143
7.1.5.2;Nutzen Sie Überzeugungstechniken;144
7.1.5.3;Tabus im Mitarbeitergespräch;148
7.2;5.2 Als Führungskraft Mitarbeiter beurteilen;149
7.2.1;Beurteilung der Leistung und des Potenzials;149
7.2.1.1;Die Leistungseinschätzung betrachtet Performance und Verhalten;150
7.2.1.2;Die Potenzialbeurteilung zielt auf die künftige Entwicklung;150
7.2.1.3;Welche Vorteile haben Mitarbeiter-beurteilungen?;151
7.2.2;Wie erfolgt die Beurteilung?;151
7.2.2.1;Die freie Beurteilung;152
7.2.2.2;Die teilstrukturierte Beurteilung;152
7.2.2.3;Die strukturierte oder standardisierte Beurteilung;153
7.2.2.4;Vor- und Nachteile der Beurteilungsformen;153
7.2.3;Kriterien an Anforderungsprofile;154
7.2.3.1;Denken Sie mittelfristig bis langfristig;155
7.2.3.2;Anforderungsprofile müssen flexibel sein;155
7.2.4;So werden Funktionsbeschreibungen abgeleitet;156
7.2.4.1;1. Schritt: Bestimmen Sie die Ziele der Funktion;157
7.2.4.2;2. Schritt: Leiten Sie die Kernaufgaben ab;157
7.2.4.3;Schritt 3: Beschreiben Sie die spezifischen Anforderungen;158
7.2.5;Das Anforderungsprofil für Führungskräfte;159
7.2.5.1;Übergreifende Kompetenzmodelle und funktionsspezifische Anforderungsprofile;160
7.2.5.2;Wichtige Soft Skills einer Führungskraft;161
7.2.5.3;Lernen Sie Ihre Entwicklungsfelder kennen;165
7.2.6;Wer nimmt die Einschätzung vor?;166
7.2.6.1;Die Selbsteinschätzung;166
7.2.6.2;Die Fremdeinschätzung;166
7.2.7;Instrumente der Einschätzung im Potenzialbeurteilungsverfahren;167
7.2.7.1;Das Assessment-Center;167
7.2.7.2;Das Management-Audit;169
7.2.8;Beobachten – Beschreiben – Bewerten;170
7.2.8.1;1. Schritt: Beobachtung des Verhaltens;171
7.2.8.2;2. Schritt: Beschreibung des gezeigten Verhaltens;172
7.2.8.3;3. Schritt: Bewertung des gezeigten Verhaltens;173
7.2.9;Diese klassischen Beurteilungsfehler sollten Sie kennen;176
7.2.9.1;Wir beurteilen uns ähnliche Mitarbeiter besser;177
7.2.9.2;Wir haben Vorurteile;177
7.2.9.3;Der Überstrahlungs oder Halo-Effekt tritt auf;178
7.2.9.4;Wir fallen auf eine Leistungsshow herein;178
7.2.9.5;Wir legen den Mitarbeiter auf eine Rolle fest;179
7.2.9.6;Wir unterliegen dem Abo-Effekt;179
7.2.9.7;Erstklassige Mitarbeiter werden zum Maßstab;180
7.2.9.8;Unser Urteil liegt stets im Mittelfeld;180
7.2.9.9;Wir beurteilen nur gut oder nur schlecht;181
7.2.10;Wege, um Fehler bei Beurteilungen auszuschließen;182
7.2.10.1;Maßnahmen auf der Ebene des Beurteilenden;183
7.2.10.2;Maßnahmen auf der Ebene der Beurteilungsinstrumente und -verfahren;183
7.2.10.3;Maßnahmen auf der Ebene des Beurteilten;184
7.3;5.3 Programme zur Personalentwicklung;185
7.3.1;Training – die flexible Form der Wissensvermittlung;186
7.3.1.1;Wie wird das Wissen vermittelt?;186
7.3.1.2;Klassische und innovative Trainingsformen;187
7.3.2;Arbeit in der Gruppe: Workshops;188
7.3.2.1;Innovative Workshopmethoden;188
7.3.2.2;Nachhaltigkeit der Ergebnisse;189
7.3.3;Von einem erfahrenen Mentor profitieren;189
7.3.3.1;Was bringt ein Mentoring?;190
7.3.3.2;Wer ist als Mentor geeignet?;190
7.3.4;Coaching – persönliche Entwicklung im Mittelpunkt;191
7.3.4.1;So coachen Sie Ihre Mitarbeiter;192
7.3.4.2;Seien Sie sensibel;196
7.3.4.3;E-Learning und Mobile-Learning;197
7.4;5.4 Mit Laufbahnmodellen Mitarbeiter fördern;198
7.4.1;Die klassische Karriere: die Führungslaufbahn;198
7.4.2;Aufstieg ohne Führungsverantwortung: die Spezialistenlaufbahn;199
7.4.3;Das Real-Life-Assessment: die Projektlaufbahn;201
7.4.4;Welche Bedeutung haben Laufbahnmodelle für Führungskräfte?;203
7.5;5.5 Retention: So binden Sie gute Mitarbeiter an das Unternehmen;204
7.5.1;Warum wechselt ein Mitarbeiter das Unternehmen?;204
7.5.2;Faktoren der Mitarbeiterbindung;206
7.5.2.1;Ebenen der Mitarbeiterbindung;206
7.5.2.2;Maßnahmen auf der Unternehmensebene;207
7.5.2.3;Möglichkeiten auf der Führungsebene;208
7.5.2.4;Maßnahmen auf der Mitarbeiterebene;208
7.5.3;Welche Anreize Sie den verschiedenen Mitarbeitertypen bieten sollten;209
7.5.4;Retain the best: Das Konzept 20-70-10;211
7.5.4.1;Binden Sie die Besten an das Unternehmen;212
7.5.4.2;Was bedeutet das Konzept 20-70-10 für Sie als Führungskraft?;214
8;6. Wie Sie Teams führen;215
8.1;6.1 Was Teams auszeichnet;216
8.1.1;Merkmale eines erfolgreichen Teams:;216
8.1.2;Schritte zum Team;216
8.2;6.2 Darauf sollten Sie bei der Teamzusammenstellung achten;217
8.2.1;Achten Sie auf die richtige Teamgröße;218
8.2.2;Wählen Sie die Teammitglieder aus;219
8.2.3;Teamtypologien und ihre Kennzeichen;220
8.2.4;Die Auswahl des richtigen Teamleiters;222
8.2.5;Welche Fähigkeiten er mitbringen muss;223
8.2.6;Welche Regeln im Team selbst gelten;223
8.3;6.3 Wie Sie Entwicklungen im Team erkennen und steuern;224
8.3.1;Wann Sie von Teamarbeit besser absehen sollten;226
9;7. Wie Sie effiziente Meetings leiten;229
9.1;7.1 Wann Sie ein Meeting einberufen sollten;229
9.1.1;Ist das Meeting notwendig?;230
9.2;7.2 Diese Meetingformen sollten Sie kennen;231
9.3;7.3 Wie Sie Meetings planen;232
9.3.1;Wer soll am Meeting teilnehmen?;232
9.3.2;Wann kommt welches Thema?;234
9.3.3;Über die Kartenabfrage zum Thema;234
9.3.4;Schwierige Probleme lösen mit der Mind-Map-Methode;235
9.3.5;Galerie-Methode hilft, Ideen zu konkretisieren;236
9.3.6;Brainstorming bringt viele neue Gedanken;237
9.3.7;Aktivierung für zurückhaltende Teilnehmer;237
9.3.8;Bereiten Sie das Meeting nach;239
10;Ausgewählte Literatur;240
11;Quellenangaben Abbildungen;245
12;Literaturverzeichnis;247
13;Autoren;251
14;Stichwortverzeichnis;253
WELCHE KERNKOMPETENZEN ZEICHNEN EINE GUTE FÜHRUNGSKRAFT AUS?.- WAS IST FÜHRUNG?.- WIE SIE DIE MOTIVATION IHRER MITARBEITER BEEINFLUSSEN.- WIE SIE VERANTWORTUNG ÜBERTRAGEN UND MIT ZIELEN FÜHREN.- WIE SIE MITARBEITER BEURTEILEN, FÖRDERN UND AN DAS UNTERNEHMEN BINDEN.- WIE SIE TEAMS FÜHREN.- WIE SIE EFFIZIENTE MEETINGS LEITEN.
