E-Book, Deutsch, 227 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Praxisratgeber
ISBN: 978-3-648-12998-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dieses Buch gibt Ihnen alle wesentlichen Informationen, die Sie benötigen, um sich der Herausforderung, ein Team zu führen, stellen zu können. Der Autor unterstützt Sie bei der Entwicklung Ihrer eigenen Führungskompetenzen und gibt Rat zur Teamentwicklung und Teamführung. Praxistipps helfen Ihnen bei der Strukturierung Ihrer Aufgaben.
Inhalte:
- Die wichtigsten Kompetenzen für Teamleiter.
- Leistungsfähige Teams entwickeln und führen.
- Meetings effizient vorbereiten, moderieren und nachbereiten.
- Virtuelle Teams führen und motivieren.
- Mit Kompetenztests, Checklisten, Formularen u.v.m.
Autoren/Hrsg.
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Weitere Infos & Material
Schnelleinstieg - Was Ihnen dieses Buch bietet
Nutzen Sie die Vorteile der Teamarbeit
- Unterscheiden Sie „echte" und „unechte" Teams
- Wo liegen die Grenzen von Teamarbeit?
- Warum Sie die Vorteile der Teamarbeit für Ihr Unternehmen nutzen sollten
Die fünf wichtigsten Kompetenzen der Teamleiter
- Führungsmotivation
- Handlungsorientierung
- Kooperationsfähigkeit
- Einfühlungsvermögen
- Konfliktfähigkeit
So definieren und vereinbaren Sie Ziele
- Welche Aufgaben sind für die Teamarbeit geeignet?
- Führen Sie Ihr Team mit Zielen
- So vereinbaren Sie mit Ihren Teammitgliedern Ziele
So stellen Sie ein effizientes Team zusammen
- Wie groß sollte Ihr Team sein?
- Welche Rollen sollten Sie besetzen?
- So holen Sie fachliche Kompetenz in Ihr Team
Ihre Rolle als Teamleiter
- Wie Sie als Teamleiter Ihre Position im Team finden
- Was sollten Sie als Teamleiter leisten?
- Wie wird der Teamleiter ausgewählt?
- Rolle und Authentizität
Entwicklungsphasen eines Teams
- Forming: Die Mitglieder warten erst einmal ab
- Storming: Positionskämpfe im Team
- Norming: Festklopfen der Umgangsregeln
- Performing: Mitarbeiter übernehmen aktiv Verantwortung
Meetings vorbereiten, moderieren und nachbereiten
- Welche Aufgabe hat das Meeting?
- So bereiten Sie Meetings vor
- Holen Sie das Beste aus einem Meeting heraus
- Wie Sie das Meeting erfolgreich durchführen
So geben Sie Feedback an Ihre Mitarbeiter
- Wie Sie wirksames Feedback sicherstellen
- Das 360°-Feedback für Teamleiter
So machen Sie aus Ihrer Mannschaft ein Hochleistungsteam
- Wo steht Ihr Team?
- Wie Sie Ihr Team entwickeln
- Von einem Einzelcoaching profitieren
- Coaching als Aufgabe des Teamleiters
So nutzen Sie Konflikte im Team konstruktiv
- Konflikte als Chancen verstehen
- Wie Sie Konflikte erkennen können
- Der Konfliktlöseprozess
So führen Sie virtuelle Teams
- Zukünftige Teams führen sich selbst
- Motivation in virtuellen Teams
- Teams in der Veränderung
- So gehen Sie mit Saboteuren um
Ausgewählte Literatur
Anhang: Checklisten, Formulare und Arbeitsmittel
Stichwortverzeichnis
2 Die fünf wichtigsten Kompetenzen der Teamleiter
Häufig liegt das Augenmerk von Unternehmen bei der Suche nach einem geeigneten Teamleiter vor allem auf dem fachlichen Können der infrage kommenden Kandidaten. Allerdings ist die Fachkompetenz für die anstehenden Aufgaben eines Teamleiters eigentlich nur die notwendige, keinesfalls jedoch ausreichende Voraussetzung. Von größerer Bedeutung sind Fähigkeiten und Kenntnisse, die es ihm ermöglichen, mit anderen Menschen gemeinsam an einem Vorhaben zu arbeiten, die Kommunikation untereinander zu fördern und zu steuern sowie die Ergebnisse stets in Bezug zu den Zielen und Aufgaben zu setzen. Erfolgreiche Teamleiter zeichnen sich in der Regel nicht – oder nicht nur – durch ihre hohen fachlichen Qualifikationen aus, sondern vielmehr durch ihre Soft Skills, ihr Organisationstalent und ihr Talent, andere Mitarbeiter zu führen. Bei der Auswahl von Teamleitern überschätzen die meisten Unternehmen die Bedeutung der fachlichen Kompetenzen, während sie gleichzeitig die Rolle, die die Soft Skills für den Teamerfolg spielen, unterschätzen. Um aus einer Gruppe von Menschen ein schlagfertiges Team zu machen und dies zum Erfolg zu führen, brauchen Sie vor allem die folgenden Kompetenzen: Führungsmotivation Handlungsorientierung Kooperationsfähigkeit Einfühlungsvermögen Konfliktfähigkeit Expertentipp: Soft Skills sind erlernbar Viele Menschen glauben, dass Kompetenzen wie Handlungsorientierung oder Einfühlungsvermögen nicht veränderbar seien. Dabei ist es durchaus möglich, diese und andere Soft Skills bis zu einem gewissen Grad zu verändern und auszubauen. 2.1 Führungsmotivation
Die Motivation zur Führung ist eine der wesentlichen Voraussetzungen, um eine Gruppe leiten zu können. Menschen, die nur über eine gering ausgeprägte Führungsmotivation verfügen, zeigen in vielen sozialen und besonders in konflikthaltigen Situationen zurückhaltende Reaktionen. Ein Teamleiter muss seine Ansicht aber auch gegen Widerstände durchsetzen können. Daher ist ein gewisses Maß an Führungsmotivation unabdingbar. Hoch führungsmotivierten Personen mangelt es nicht an Mut, Entscheidungen durchzusetzen. Sie wollen die Dinge, die Ihnen begegnen, verändern und übernehmen selbstbewusst die Leitung von Gesprächen und Meetings. Auch in größeren Gruppen sprechen sie gern vor den anderen, dabei ist ihnen vor allem ihre Position innerhalb der Gruppe wichtig. Eine zu starke Ausprägung der Führungsmotivation wird sich jedoch in dominantem Führungsverhalten äußern. Auch dies ist für eine konstruktive Teamarbeit nicht förderlich, da Entscheidungen im Zweifelsfalle nicht zugunsten des Ergebnisses, sondern zur Festigung der Führungsposition getroffen werden. Daran erkennen Sie Menschen mit hoher Führungsmotivation Wer über eine hohe Führungsmotivation verfügt, will von anderen positiv wahrgenommen werden, weil er Verantwortung übernommen hat. Ihm sind Status und Anerkennung wichtig. In Gesprächen übernimmt er schnell die Führung. Es bereitet ihm Freude, vor anderen zu sprechen. Er hat den Willen, Dinge zu verändern. 2.2 Handlungsorientierung
Menschen, die in besonderem Maße handlungsorientiert sind, nutzen die Aufbruchstimmung zu Beginn einer Aufgabe. Selbst wenn zunächst nur planerische und vorbereitende Tätigkeiten anstehen, legen sie erst einmal einfach los. Handlungsorientierte Personen besitzen die Fähigkeit, vorwärts zu denken. Wenn sie Rückschläge einzustecken haben, halten sie sich nicht lange mit der Schuldfrage oder gar mit Selbstzweifeln auf. Vielmehr versuchen sie schnell, die Ursache für den Fehlschlag zu finden und neue Lösungswege zu eröffnen. Wenn ein Teamleiter nur eine geringe Handlungsorientierung besitzt, besteht die Gefahr, dass die Entscheidungsprozesse sehr langwierig werden. Auch drohen dann Besprechungen, in denen sich die Informationen nicht vermehren, sondern stets aufs Neue abgewogen werden. Ist die Handlungsorientierung dagegen zu stark ausgeprägt, kann dies das Ergebnis beeinträchtigen. Oft startet das Team zu schnell, es übergeht wertvolle Informationen oder bewertet sie falsch. Dies zeichnet handlungsorientierte Menschen aus Handlungsorientierte Menschen sind sehr entscheidungsfreudig. Sie fangen lieber an, irgendetwas zu machen als zu warten. Sie sind in der Lage, vorwärtszudenken. Von Misserfolgen lösen sie sich schnell, um einen anderen Lösungsweg zu versuchen. Sie gehen viele Dinge proaktiv an und initiieren damit weitere Handlungen und Aktionen. Expertentipp: Nicht übertreiben Zu viel Elan kann auch schädlich sein: Menschen mit zu großer Handlungsorientierung sind oft ungeduldig und deshalb schnell ungehalten und reizbar. 2.3 Kooperationsfähigkeit
Ein guter Teamleiter zeichnet sich durch eine ausgeprägte Kooperationsfähigkeit aus, denn für die Leitung eines Teams ist es wichtig, Kontakte knüpfen und pflegen zu können. Teamleiter mit einer hohen Kooperationsfähigkeit sind in der Lage, das Können und Wissen ihrer Mitarbeiter geschickt für die eigene Lösungsfindung zu nutzen. Eine hohe Kooperationsfähigkeit geht mit einer ausgeprägten Affinität zur sachlichen Diskussion um verschiedene Lösungsansätze einher. Probleme werden so nicht impulsiv, sondern gemeinsam in der Gruppe gelöst. Für die grundsätzliche Arbeitskultur in Teams ist dieses Vorgehen sehr förderlich. Allerdings kann sich eine übertriebene Kooperationsbereitschaft auch hemmend auswirken. So ist es möglich, dass Lösungen, die ursprünglich ausgesprochen gut und geeignet waren, an Qualität verlieren, weil im Team der Kompromiss über die Güte gestellt wird. Zudem ist es wenig sinnvoll, wenn »gemeinsam Bleistifte gespitzt werden«. Auch in Teams ist eine gesunde Mischung aus Kooperationsbereitschaft einerseits und Handlungsorientierung sowie Entscheidungsfreude andererseits die Basis für zielorientiertes Arbeiten. Daran erkennen Sie kooperationsfähige Menschen Personen mit hoher Kooperationsbereitschaft findet man häufig in ausgedehnten Diskussionen über verschiedene Lösungswege. Sie wollen gemeinsam mit der Gruppe eine Lösung finden. Kompromisslösungen stellen für sie kein Problem dar. Sie legen Wert darauf, alle beteiligten Personen bei der Lösungsfindung miteinzubeziehen. Sie wissen die Fähigkeit anderer intelligent für die eigene Lösungsfindung einzusetzen. 2.4 Einfühlungsvermögen
Einfühlungsvermögen meint die Fähigkeit eines Menschen, das Denken, Fühlen und Wollen anderer nachvollziehen zu können. Wenn ein Teamleiter über ein hohes Einfühlungsvermögen verfügt, überlegt er sich bereits im Vorfeld, welche Auswirkung sein Tun auf andere haben kann. Außerdem vermitteln einfühlsame Teamleiter ihren Mitarbeitern, dass diese tatsächlich in ihren Bedürfnissen wahrgenommen werden. Denn sie erkennen schneller, welche Beweggründe und Sichtweisen hinter dem Handeln ihrer Teammitglieder stehen, sie fragen nach und hören zu. Dadurch können sie leichter die passenden Argumente im Gespräch finden, um den anderen zu überzeugen. Der Mitarbeiter wird da abgeholt, wo er steht, und baut dadurch erst gar keine Widerstände gegen Beschlüsse und Veränderungen auf. Durch die erfahrene Wertschätzung der eigenen Person wächst auch das Engagement des Mitarbeiters. Nicht zuletzt erkennt ein einfühlsamer Teamleiter schnell, wie sich das Klima in der Gruppe entwickelt, und ist bereit, im Bedarfsfall einzugreifen. So ist er auch in der Lage, zügig eine Rückmeldung über das eigene Wirken einzuholen und dementsprechend sein Verhalten zu ändern. Woran Sie ein gutes Einfühlungsvermögen erkennen In Gesprächen und Diskussionen hören einfühlsame Personen sehr gut und aktiv zu. Sie beobachten ihre Kommunikationspartner genau und berücksichtigen dabei nicht nur verbale, sondern auch nonverbale Signale. Auch schwache Signale bleiben ihnen nicht verborgen. Sie versuchen, aus ihren Beobachtungen Schlüsse zu ziehen, bewerten sie aber nicht. Ihnen geht es nicht darum, Urteile zu...
