E-Book, Deutsch, 224 Seiten
Probert Mission Female
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-96251-089-3
Verlag: Fazit Communication GmbH Frankfurter Allgemeine Buch
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Frauen. Macht. Karriere. - Kluge Karriereplanung für erfolgreiche Frauen: Tipps für Berufseinstieg, mittleres Management & Top-Management. Mit Best-Practice Beispielen für Unternehmen
E-Book, Deutsch, 224 Seiten
ISBN: 978-3-96251-089-3
Verlag: Fazit Communication GmbH Frankfurter Allgemeine Buch
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Frederike Probert ist eine erfolgreiche und engagierte Unternehmerin in der digitalen Industrie und Expertin für Gender-Diversity-Themen. Sie war in den letzten 15 Jahren in führenden Positionen für internationale Unternehmen wie AOL, Microsoft und Yahoo tätig und gründete ihre eigenen Technologie-Unternehmen in der Digitalbranche. Sie setze sich als eine der wenigen Führungsfrauen in einer absoluten Männerdomäne erfolgreich durch. Als ehemalige Vizepräsidentin des Bundesverbands der Digitalwirtschaft (BVDW) ist sie nicht nur Expertin im Bereich der neuen Medien, sondern auch bekannt dafür, sich für die Gleichstellung von Frauen in der Wirtschaft einzusetzen. 2019 gründete Frederike Probert Mission Female, ein exklusives Wirtschaftsnetzwerk für Frauen in Führungspositionen mit dem Ziel, Frauenkarrieren sichtbar zu machen und zu stärken. Das Netzwerk bringt erfolgreiche Managerinnen aus Wirtschaft, Kultur, Medien, Politik und Wissenschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz persönlich zusammen, damit sie sich aktiv in ihrer Karriere unterstützen.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
DIE GENERATION GOLFPLATZ GEHT, DIE STUNDE DER FRAUEN KOMMT
„Es ist gut zu wissen, dass man eigentlich alles machen kann. Man muss nur damit anfangen.“
Julie Deane
Unternehmensgründerin
Die Stunde der Frauen kommt? Zugegeben: Das wurde auch schon vor zehn, zwanzig oder dreißig Jahren behauptet, meist verbunden mit einem Loblied auf die sozialen Kompetenzen der Frauen (etwa Teamorientierung, Einfühlungsvermögen, Multitasking), die am Arbeitsmarkt wichtiger seien als je zuvor – gerade in der Führung! Bisher kommen etliche Führungsetagen allerdings noch ganz gut ohne Frauen aus. Knapp die Hälfte aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten hierzulande ist weiblich.1 Doch je höher es auf der Karriereleiter geht, desto geringer wird der Frauenanteil. Das Wirtschaftsmagazin illustrierte den Verlauf von „Männer- versus Frauenkarrieren“ einmal kommentarlos durch eine Reihe von Tortendiagrammen. Beim Hochschulabschluss stehen Frauen noch gut da (51 Prozent), doch dann schrumpft ihr Stück vom Kuchen kontinuierlich: 2015 besetzten sie ein rundes Drittel aller Führungspositionen, aber nur 15 Prozent im mittleren Management und 10 Prozent aller Aufsichtsratsposten. In den Vorständen entfielen zu dieser Zeit auf die Frauen mit 3 Prozent nur noch ein paar magere Krümel, um im Tortenbild zu bleiben.2 Doch langsam aber sicher kommen die Dinge in Bewegung. Im September 2019 meldete die Deutsch-schwedische einen Frauenanteil von immerhin 9,3 Prozent in den Vorständen der börsennotierten Unternehmen. In den Aufsichtsräten war es dank der Ende 2014 beschlossenen 30-Prozent-Quote sogar ein knappes Drittel.3 Es gibt also Anlass zu verhaltenem Optimismus.
ALS LÖWIN GESTARTET, ALS KÄTZCHEN GELANDET?
Zum Gesamtbild gehört allerdings auch, dass sich 58 aller 160 DAX-Unternehmen auch 2019 noch die „Zielgröße Null“ für ihren Vorstand gesetzt hatten, darunter klingende Namen wie BayWa, Deutsche Wohnen, Fielmann, Jenoptik, Klöckner, Rhön Klinikum, RWE, Südzucker, Varta und Zalando.4 Zur Erinnerung: Seit 2016 ist das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen“ in Kraft. Es sieht eine 30-Prozent-Quote in den Aufsichtsräten börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen vor. Zusätzlich müssen Firmen mit mehr als 500 Mitarbeitern seitdem eine verbindliche Zielgröße von Frauen im Vorstand definieren. Dort, also im operativen Management, verzichten etliche Unternehmen quer durch alle Branchen mit der Zielgröße Null komplett auf Frauen. Das gilt selbst in Bereichen, in denen Frauen in der Belegschaft oder als Kundinnen stark vertreten sind oder sogar dominieren. Ein Selbstläufer ist „Gender Diversity“ also nach wie vor nicht, denn auch der Gesamtanteil von Frauen in Führungspositionen stagniert und wird von der Bundesagentur für Arbeit für 2018 sogar nur noch mit 27 Prozent beziffert.5 Mit Blick auf individuelle Karriereverläufe lässt sich also zusammenfassen: Frauen starten stark, mit guten Noten und hohen Bildungsabschlüssen.6 Doch dann fallen sie nach und nach aus dem System. Sie starten als Löwin und landen als Kätzchen – in der Sachbearbeitung und überproportional häufig in der Teilzeit. 48 Prozent aller Frauen, aber nur 11 Prozent aller Männer arbeiten Teilzeit. In Haushalten mit minderjährigen Kindern sind es sogar rund elf Mal so viele Frauen wie Männer (66 Prozent gegenüber knapp 6 Prozent).7
WILLKOMMEN IN DER TEILZEITFALLE!
Auch im 21. Jahrhundert sind Kinder überwiegend Frauensache, und die Schalthebel der Macht bleiben ganz überwiegend in männlicher Hand. Das mag zum Teil mit unterschiedlichen Lebensmodellen zusammenhängen. Nicht jede und jeder – auch nicht jeder Mann – will schließlich Karriere machen, und das ist ganz okay. Das allein erklärt jedoch nicht, warum die ehrgeizigen Schülerinnen, Studentinnen und Jobeinsteigerinnen in den Unternehmen plötzlich in so großer Zahl zu bescheidenen Sachbearbeiterinnen mutieren. Auch gesellschaftliche Rahmenbedingungen, wie die nach wie vor lückenhafte Kinderbetreuung oder ein Steuersystem, das mit dem Ehegattensplitting die Teilzeit- oder Hausfrauen- (und zumindest theoretisch auch) Hausmann-Ehe belohnt, sind aus meiner Sicht unzureichende Erklärungsansätze. Über 15 Jahre in Unternehmen diesseits und jenseits des Atlantiks, in unterschiedlichen Funktionen und Karrierestufen von der Mitarbeiterin im Sales über die Key Account-Managerin, Regionaldirektorin und Country-Managerin bis zur eigenen Unternehmensgründung haben mir die Augen geöffnet für die Tücken und Fallstricke einer Frauenkarriere. Ich habe selbst Lehrgeld bezahlt, daraus meine Schlüsse gezogen und nebenbei rechts und links viele Frauen erlebt, die sich müde kämpften und irgendwann das Handtuch warfen. Dabei gibt es meiner Beobachtung nach zwei entscheidende Wendepunkte – kritische Schwellen, an denen sich der weitere Karriereverlauf entscheidet: erstens den Übergang von der Einstiegsposition und erster Führungsverantwortung (etwa einer Team- oder Gruppenleitung) ins Mittelmanagement und zweitens den Aufstieg von dieser Managementposition an die Unternehmensspitze, ins Topmanagement (also in die Geschäftsführung, den Vorstand oder Aufsichtsrat).
WENDEPUNKTE UND SPIELREGELN EINER KARRIERE
An den Wendepunkten „Aufstieg ins Mittelmanagement“ und „Aufstieg ins Topmanagement“ ändern sich die Spielregeln im Job, und das ist es, was viele Frauen stolpern lässt. Das soll nicht heißen, dass Männer bei diesen Karriereübergängen nicht auch stolpern können. Doch solange Männer die überwiegende Mehrheit auf den mittleren und oberen Unternehmensetagen stellen und sich dabei in einer langen Tradition wissen, besitzen sie einen entscheidenden Vorteil: Männer scheitern immer als Einzelne, Frauen scheitern immer „als Frau“. Oder haben Sie schon einmal die Frage gehört, ob „ein Mann das denn könne“, diese oder jene Managementposition bekleiden? Mir fällt da allenfalls der Posten des Frauenbeauftragten ein. Und selbst wenn man die Frage nach der grundsätzlichen Eignung von Frauen in der Führung heute nicht mehr laut stellt – schließlich leben wir in Zeiten der Political Correctness –, die klassischen Geschlechterstereotype sitzen tief, und das nicht nur bei Männern. Einem „Unconscious Bias“ der Selbststereotypisierung unterliegen auch viele Frauen, wie wir im Verlauf des Buchs noch sehen werden. Das alles macht es für Frauen nach wie vor schwieriger, nach der Macht zu greifen. Denn welches Spiel gespielt wird, bestimmt die Mehrheit, daran ändern auch wohlklingende Leitbilder und hehre Absichtserklärungen in Sachen Diversity wenig. Während junge Frauen in Schule und Ausbildung und auch noch beim Jobeinstieg für ihren systemkonformen Fleiß belohnt werden, werden spätestens bei der Besetzung der Abteilungsleitung die Karten neu gemischt. Fleiß ist hier nicht nur kein Primärkriterium, sondern womöglich sogar kontraproduktiv. Welche Führungskraft möchte schon qua Beförderung jemanden verlieren, der ihr Tag für Tag klaglos Berge von Arbeit wegschafft?
Ich spreche da durchaus aus eigener Erfahrung. Am Anfang meiner Karriere konnte ich schnell Erfolge erzielen. Ich war fleißig, zuverlässig, ehrgeizig und konnte zudem sehr gut mit Kunden umgehen. Alles typisch weibliche Eigenschaften. Im Laufe der Jahre realisierte ich aber, dass es auf diese Eigenschaften nicht mehr ankommt, wenn man über die fachliche Entwicklung hinaus auch aktiv die Karriereleiter erklimmen will. Hier zählen selbstbewusstes Auftreten, Handlungsorientierung und Durchsetzungsstärke, das energische Anmelden von Ansprüchen. Leider alles Eigenschaften, die Frauen nicht unbedingt zum Vorteil gereichen. In diesem neuen System fühlen Männer sich pudelwohl, und ihnen kreidet auch niemand ein dominanteres Auftreten an. Wenn man sich vom mittleren Management ins Topmanagement entwickeln will, kommen wieder andere Qualitäten ins Spiel. Man muss gut vernetzt sein, taktisch versiert, im Hintergrund die Strippen ziehen und Unterstützer gewinnen können. Viel deutet darauf hin, dass die erste Generation von Frauen, die in den Jahren 2010 bis 2015 in die Vorstände berufen wurde und in jedem zweiten Fall schon nach zwei Jahren das Unternehmen wieder verließ,8 an dieser Klippe gescheitert ist: als Neuling ohne Hausmacht, von außen auf ein Querschnittsressort (gern: Personal oder Kommunikation) berufen, als Frau sehr kritisch beäugt und überdies abhängig von der Unterstützung der anderen Ressorts. Wenn dann noch eine „unweibliche“ Vorliebe der neuen Vorständin für klare Worte hinzukommt, ist ihr Schicksal schnell besiegelt (vgl. dazu Teil III: „Größe zeigen: Die Erhabene“).
Abbildung 1 verdeutlicht den typischen Karriereverlauf von...
