E-Book, Deutsch, 381 Seiten, eBook
Raps Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung
3. Auflage 2008
ISBN: 978-3-8349-8123-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Konzeption, Instrumente und Fallbeispiele
E-Book, Deutsch, 381 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8123-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
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Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Andreas Raps entwickelt eine Konzeption, in der systematisch die (sub-)funktionalen Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung berücksichtigt werden und leitet praktisch anwendbare Handlungsempfehlungen ab, die unternehmensspezifisch weiterentwickelt werden können.
Dr. Andreas Raps promovierte extern bei Prof. Dr. Uwe Götze am Lehrstuhl für Unternehmensrechnung und Controlling der Technischen Universität Chemnitz. Nach mehreren Jahren als Unternehmensberater ist er in einer verantwortlichen Position in einem Industriekonzern tätig.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;VORWORT ZUR 3. AUFLAGE;6
2;AUS DEM VORWORT ZUR 2. AUFLAGE;7
3;AUS DEM VORWORT ZUR 1. AUFLAGE;7
4;INHALTSVERZEICHNIS;9
5;ABBILDUNGSVERZEICHNIS;13
6;TABELLENVERZEICHNIS;15
7;ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS;16
8;I Einleitung;18
8.1;1 Problemstellung und Zielsetzung;18
8.2;2 Aufbau der Arbeit;23
9;II Strategieimplementierung als Bestandteil des Strategischen Managements;26
9.1;1 Strategisches Management im Überblick;26
9.1.1;1.1 Der Begriff „Strategie“;26
9.1.2;1.2 Ursachenfelder für das Scheitern von Strategien;31
9.1.3;1.3 Entwicklung und Begriff des Strategischen Managements;33
9.1.4;1.4 Der strategische Managementprozess;37
9.1.5;1.5 Derzeitiger Entwicklungsstand des Strategischen Managements;43
9.2;2 Die Strategieimplementierung;44
9.2.1;2.1 Der Terminus „Strategieimplementierung“;44
9.2.2;2.2 Bestandsaufnahme der Literatur;49
9.2.3;2.3 Problemfelder bei der Strategieimplementierung;56
9.2.4;2.4 Beurteilung der Literatur und Forschungsdefizite;62
10;III Entwicklung einer Konzeption zur Strategieimplementierung;72
10.1;1 Ausgewählte bestehende Konzeptionen;72
10.1.1;1.1 Das Vorgehensmodell von Kolks;72
10.1.2;1.2 Der Implementierungsprozess nach;75
10.1.3;1.3 Der Ansatz von Pearce und Robinson;78
10.1.4;1.4 Das „Making Strategy Work“-Modell von Galpin;81
10.1.5;1.5 Die Konzeption von Noble;83
10.1.6;1.6 Würdigung der Konzeptionen;85
10.2;2 Leitgedanken der Konzeption;89
10.2.1;2.1 Einordnung;89
10.2.2;2.2 Definition „Strategieimplementierung“ für die Konzeption;91
10.2.3;2.3 Prämissen;93
10.2.4;2.4 Zielsetzung der Konzeption;94
10.2.5;2.5 Die Elemente der Konzeption im Überblick;98
10.3;3 Die Elemente der Konzeption;101
10.3.1;3.1 Führungsprozessbezogene Elemente;101
10.3.2;3.2 Führungsprozessunabhängige Elemente;119
10.3.3;3.3 Gedanken zur Vernetzung der Elemente;230
10.4;4 Kritische Würdigung der Konzeption;241
10.4.1;4.1 Nutzen der Konzeption in wissenschaftlicher Hinsicht;241
10.4.2;4.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis;244
11;IV Ausgewählte Instrumente der Strategieimplementierung;246
11.1;1 Implementierungsinstrumente;246
11.1.1;1.1 Grundlegendes;246
11.1.2;1.2 Status Quo in der Literatur;247
11.2;2 Die Balanced Scorecard als Instrument der Strategieimplementierung;251
11.2.1;2.1 Performance Measurement-Ansätze im Überblick;251
11.2.2;2.2 Definition und Zielsetzung der Balanced Scorecard;253
11.2.3;2.3 Aufbau der Balanced Scorecard;255
11.2.4;2.4 Würdigung der Balanced Scorecard;260
11.3;3 Der Einsatz von Anreizsystemen bei der Strategieimplementierung;265
11.3.1;3.1 Die Bedeutung von Anreizsystemen im Rahmen der Strategieimplementierung;265
11.3.2;3.2 Die Agency-Theorie als theoretischer Ausgangspunkt;266
11.3.3;3.3 Die Strategieimplementierung als Agency-Problem;269
11.3.4;3.4 Anreizsysteme zur Unterstützung der Strategieimplementierung;271
11.4;4 Softwareunterstützung der Strategieimplementierung;283
11.4.1;4.1 Anforderungen;283
11.4.2;4.2 Softwarelösungen für die Strategieimplementierung;294
12;V Fallbeispiele zur Strategieimplementierung;295
12.1;1 Die gescheiterte Strategie von Wal-Mart in Deutschland;295
12.2;2 PepsiCo in Brasilien;299
12.3;3 Empowerment & Policies – einWiderspruch?;303
12.4;4 Der Chief Adiministrative Officer (CAO);306
12.5;5 Die;309
12.6;5 Die Colza Pharmaceuticals Inc. – ein integriertes Fallbeispiel;309
12.6.1;5.1 Ausgangssituation;309
12.6.2;5.2 Commitment des Top-Managements;311
12.6.3;5.3 Die Funktion des CAO1145;312
12.6.4;5.4 Einbeziehung der mittleren Managementebene;314
12.6.5;5.5 Teamarbeit und Vertrauen;315
12.6.6;5.6 Kommunikation und Präventivmaßnahmen;319
12.6.7;5.7 Ganzheitliche Betrachtung des Implementierungsvorhabens;321
12.6.8;5.8 Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten;322
12.6.9;5.9 Einsatz von Strategy Maps;325
12.6.10;5.10 Anreizsystem und Zielvereinbarungen;328
12.6.11;5.11 Einplanung von Pufferzeit;330
12.6.12;5.12 Fazit;331
13;VI Zusammenfassung und Ausblick;333
14;ANHANG: Übersicht über ausgewählte Veröffentlichungen zum Gebiet der Strategieimplementierung;338
Strategieimplementierung als Bestandteil des Strategischen Managements.- Entwicklung einer Konzeption zur Strategieimplementierung.- Ausgewählte Instrumente der Strategieimplementierung.- Fallbeispiele zur Strategieimplementierung.- Zusammenfassung und Ausblick.
I Einleitung (S. 1)
1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Fähigkeit zur Formulierung von Strategien ist in Unternehmen weitaus größer ausgeprägt als die zur nutzbringenden Implementierung dieser Strategien. Dieses Bild spiegelt sich in dem Status quo der betriebswirtschaftlichen Literatur wider. Zwischen dem Stand der wissenschaftlichen Betrachtung der Strategieformulierung und dem der Strategieimplementierung im Rahmen des Strategischen Managements bestehen erhebliche Diskrepanzen.
Obwohl sich die wissenschaftliche Forschung seit über 40 Jahren der Diskussion der Strategieimplementierung annimmt, wurde noch kein befriedigender Ansatz zur Lösung der Implementierungsproblematik hervorgebracht.
Vor allem in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur wird das Forschungsfeld der Strategieimplementierung vernachlässigt: „The approach of much German business administration theory excludes implementation. It only draws up conceptual solutions which can be expected to be readily realisable or which can (…) automatically be transported or implemented.”
Erstaunlich ist dies vor allem angesichts der Tatsache, dass die Implementierungsproblematik in der Literatur bereits seit längerem identifiziert wurde. Bereits im Jahr 1979 konstatierte Zahn: „Das Implementieren strategischer Pläne ist – wie die Praxis lehrt – eine der schwierigsten Phasen im gesamten Planungsprozeß (...).”
Die in der Literatur vertretene Auffassung, dass sich „gute“ Strategien „quasi von selbst realisieren“, ist obsolet. Das Strategische Management ist generell in Frage zu stellen, wenn der Strategieimplementierung nicht die notwendige Aufmerksamkeit beigemessen wird:„Unfortunately, as important as strategy can be to a company’s success, a strategic plan without the processes to implement it is just talk, a pile of useless (albeit brilliant) documents.“
Trotz der hohen Erfolgsrelevanz der Strategieimplementierung wird in empirischen Studien belegt, dass die Erfolgsrate der Strategieimplementierung zum Teil bei weniger als 10% liegt. Aufgrund dieses offenkundigen Mangels sind in der Literatur Begriffe wie strategische Durchsetzungs- bzw. Implementierungslücke und strategische Diskrepanz geprägt worden.
In der jüngeren Literatur ist eine gestiegene Aufmerksamkeit für Überlegungen zur Strategieimplementierung zu beobachten. Parallel dazu ist zu konstatieren, dass auch in der Unternehmenspraxis der hohe Stellenwert der Strategieimplementierung zwar grundsätzlich erkannt wird, die Mitarbeiter der Unternehmen offenbar aber nicht die für die Implementierung erforderlichen Fähigkeiten besitzen. Wunderer und Bruch haben dies in einer Studie ermittelt, in der die Betrachtung der Umsetzungskompetenz eine zentrale Rolle einnimmt.
Die Umsetzungskompetenz wird dabei als eine Ausprägungsform der Handlungskompetenz interpretiert und umfasst das spezifische Fähigkeits- und Motivationspotenzial des jeweiligen Mitarbeiters zu einer wertschöpfenden Implementierung. In einer Befragung wurde zunächst ermittelt, dass 93% der Unternehmen Umsetzungskompetenzen als unverzichtbar für unternehmerisches Verhalten einschätzen.
Im weiteren Verlauf der Studie wurden aber durchschnittlich nur 39% der Mitarbeiter als umsetzungsfähig und mit 40% fast genauso wenige als umsetzungsmotiviert eingestuft.Die generelle Befähigung im Unternehmen, Strategien implementieren zu können, kann sich auch in einem Wettbewerbsvorteil ausdrücken.
Es scheint sich die Annahme manifestiert zu haben, dass die Formulierung adäquater Strategien eine Erfolgsrelevanz besitzt. Die Formulierung zieht jedoch nicht automatisch den angestrebten Erfolg nach sich, nämlich dann nicht, wenn die Strategieimplementierung scheitert. Unternehmen, die in der Lage sind, formulierte Strategien sachgemäß, reibungslos und effizient zu implementieren, können sich eo ipso von den Konkurrenten abheben und einen Wettbewerbsvorteil generieren: „Immense changes in the economic environment and a radical increase in competitive pressure have put a premium on strategy and a company’s capacity to implement it. Having the ability not only to formulate appropriate strategic responses, but also to get them moving quickly, (…) represents a competitive advantage.”
