Stöger Prozessmanagement

Kundennutzen, Produktivität, Innovation
5. aktualisierte und überarbeitete Auflage 2025
ISBN: 978-3-7910-6348-5
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 204 Seiten, E-Book

Eine Organisation kann nur dann existieren, wenn ihr »Betriebssystem« funktioniert - und das sind eingespielte Prozesse. Ein klarer prozessorientierter Rahmen ist daher das A und O für die Umsetzung von Strategien. Inhalte sind die Kernelemente des Prozessmanagements und das Handwerkszeug für die praktische Umsetzung. Die Bedeutung und Notwendigkeit von Prozessmanagement hat sich radikal gewandelt. Standen früher noch Zertifizierungen und Prozessdokumentationen im Vordergrund, so ist Prozessmanagement heute ein Schlüssel für Digitalisierung, Transformation, Produktivität und agile Vorgehensweisen wie beispielsweise Scrum. Im Fokus steht dabei immer ein schnelles, unkompliziertes und vernetztes Unternehmen. Neu in der 5. Auflage: an verschiedenen Stellen neben Aktualisierungen auch kompaktere Darstellungen bzw. Entschlackung von Inhalten.    

Prof. Dr. Roman Stöger ist Professor für strategische Unternehmensführung an der University of Applied Science FH Kufstein Tirol und seit dreißig Jahren in Development- und Consultingprojekten aktiv, unter anderem im Malik Management Zentrum St. Gallen. Zu seinen Beratungs- und Aufsichtsmandaten gehören Unternehmen aus Industrie, Handel, Banken und NPO aller Unternehmensgrößen. Mehrere Hidden Champions zählen zu seinen Referenz-Kunden. Roman Stöger hat zahlreiche Bücher und Artikel zu den Themen Digitalisierung, Strategie, Innovation, künstliche Intelligenz, Prozesse, Produktivität, Organisation und Führung veröffentlicht. Die Publikationen sind in mehreren Auflagen erschienen und wurden vielfach ausgezeichnet.

Autoren/Hrsg.

Stöger, Roman

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Prozessmanagement

Leseproben

1.2 Prozessmanagement als unternehmerisches Schlüsselthema

Anwendung und Nutzung dieses Kapitels

1. Klarheit über die Hebelwirkung des professionellen Prozessmanagements

2. Konkrete Grundsätze und Orientierungspunkte für wirksame Prozesse

3. Pragmatisches Vorgehen für ein Prozessaudit

Bezugsthemen des Prozessmanagements

Prozessmanagement ist ein universal bedeutsames und einsatzfähiges Führungsthema. Wenn beispielsweise das Unternehmen Nemetschek die Bauwirtschaft bzw. Immobilienverwaltung digitalisiert oder Axel Springer das Kerngeschäft ins Internet transformiert, sind funktionierende Prozesse der Schlüssel für den Erfolg. Prozessmanagement ist für jede Branche, für jede Unternehmensgröße und für sehr viele Führungsfragen relevant. Unmittelbar deutlich wird dies anhand der zahlreichen Bezugsthemen von Prozessmanagement: Prozessorganisation, Funktionalstrategie und Prozessauftrag sind in vielen Organisationen Grundlage von Strategie und Struktur geworden. Die innere Logik und das Zusammenwirken der Prozesse bilden die Basis für das Geschäftsmodell (Business Model) und die Wertkette (Value Chain). Eng damit verbunden sind das Business Process Reengineering (BPR), Lean- bzw. Qualitätsmanagement, ISO und der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Gerade in der digitalen Welt und für KI sind die Prozesse der Dreh- und Angelpunkt für Strategie, Organisation, Umsetzung und Wirksamkeit.

Das Thema Prozessmanagement hat auch wirtschaftshistorische Relevanz. Im 18. Jahrhundert begann die Industrialisierung. Die Herausforderung bestand darin, viele Menschen in industriellen Prozessen arbeitsteilig zu verbinden. Adam Smith hat in seinem berühmten Buch »Wealth of Nations« die Prozessorientierung vorweggenommen, indem er anhand der Produktion von Stecknadelköpfen die Bedeutung der Abläufe dargestellt hat. Im 19. Jahrhundert erfasste die industrielle Denkweise – letztlich eine prozessbezogene Sicht – die gesamte Volkswirtschaft. Bevölkerungswachstum, Städtebau, Mobilität, Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse usw. waren zugleich Ursache und Folge. Die Systematisierung und Perfektionierung der Prozesse lassen sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts mit einem Namen verbinden – Frederick Taylor. Im Zentrum des Managements stand die Optimierung der Prozesse als Basis für Produktivität, Qualität und Steuerung von Menschen. Die Produktion des Ford-T-Modells und die Kritik in Charlie Chaplins Film »Modern Times« illustrieren auf unterschiedliche Weise das, was seither als Taylorismus bekannt geworden ist.

Mit fortschreitender Wissenschaft, Internationalisierung und Konkurrenzdruck entstehen in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts neue Ansätze. Qualitätsmanagement, BPR, KVP, Supply-Chain-Management, Geschäftsmodell usw. sind nur einige der Schlagwörter. In der Gegenwart wiederum steht die Digitalisierung im Fokus. Es geht um Vernetzung zwischen Kunden und Unternehmen, Verbindung von Prozessen, Steigerung von Tempo, Qualität und Produktivität. Der Dreh- und Angelpunkt in der digitalen Welt sind nicht die IT, sondern IT-gestützte Prozesse. Erst wenn die Prozesslogik klar ist, können digitale Geschäftsmodelle funktionieren. Und dies stellt wiederum die Basis für die KI dar.

Orientierungspunkte für Prozessmanagement

1. Resultatorientierung: Ein Prozess ist aus unternehmerischer Sicht die Summe von Aktivitäten, die zielgerichtet auf ein Ergebnis hinlaufen. Ohne die Vorwegnahme eines Resultates, d.?h. eines erreichten Zieles, ist die Steuerung eines Prozesses unmöglich. Beispielsweise hat der Prozess »Fakturierung erledigen« den klaren Auftrag, für geschriebene und versendete Rechnungen zu sorgen und den Zahlungseingang zu kontrollieren. Für diese Aktivitäten können exakte Ziele und quantitative Größen vorgegeben werden. Ohne messbares Resultat als Orientierungspunkt würde ein schwerer Konstruktionsfehler vorliegen. Als Erstes sind daher alle Prozesse in dieser Hinsicht zu prüfen und überall Resultatorientierung und konkreten Output zu verankern. In diesem Zusammenhang ist noch eine handwerkliche Komponente wichtig: Prozesse werden mit Substantiv und Verb im Infinitiv beschrieben, zum Beispiel »Auftrag erfassen«. Das ist keine Pedanterie, sondern Präzision. Wenn lediglich »Auftrag« geschrieben steht, bleibt im Unklaren, was gemeint ist: »Auftrag annehmen«, »Auftrag weiterleiten« oder »Auftrag bearbeiten«? Resultatorientierung beginnt mit sprachlicher Exaktheit.

2. Kundenorientierung: Letztlich läuft jede unternehmerische Aktivität auf einen Kunden hinaus, d.?h. Prozesse sind niemals Selbstzweck. Unter Kunde wird diejenige Person verstanden, die an einem Ergebnis Interesse oder Anspruch hat. Damit ist ein sehr umfassender Kundenbegriff eingeführt, der im Prinzip unabhängig davon ist, ob die Kunden extern oder intern, hierarchisch höher oder niedriger gestellt sind. Solche »Kunden« heißen in der Praxis auch: Konsument, Patient, Chef, Kollege, Mitarbeiter, Berechtigter, Partner, Klient. Der Kunde eines Prozesses definiert das Resultat und beurteilt die Leistung. So hat beispielsweise der Prozess »Service durchführen« ganz klar den Endkunden der Serviceleistung im Fokus. Durch ihn wird die Qualität dieses Serviceprozesses beurteilt. Im Fall von »neue Mitarbeiter einschulen« sind die Kunden einerseits die neuen Mitarbeiter selber, andererseits aber auch deren Chefs.

3. Gesamtergebnis: Praktisch alle Prozesse sind in einen größeren Kontext eingebunden. Es gibt einen Auslöser mit einem Input und ein Resultat als Output. Es macht wenig Sinn, einen einzelnen Prozess zu optimieren und negative Wirkungen in Schnittstellen oder anderen Einheiten auszulösen. Im Zentrum steht daher nicht ein Suboptimum, sondern das größere Ganze, also ein Gesamtergebnis. So richtet sich etwa der Prozess »Reklamationen bearbeiten« zunächst auf die Reklamation als solche, auf die Erfassung und Beurteilung der Berechtigung, die Beseitigung des Reklamationsgrundes und die positive Gegenmeldung des Kunden. Wirksam wird dieser Prozess nur, wenn bereits vorgelagerte Prozesse die Reklamation nicht entstehen lassen und die Reklamationsgründe zu einer Umstellung der Leistungsprozesse führen. Der Fokus auf den Auslöser des Prozesses ist natürlich wichtig. Für eine grundlegende Qualitätsverbesserung ist es aber entscheidend, dass alle an der Leistungserstellung beteiligten Prozesse so gut funktionieren, dass Reklamationen nicht entstehen.

4. Umsetzungsstärke: Damit ein Resultat und eine Kundenzufriedenheit enstehen, müssen Prozesse umgesetzt werden. Dazu ist es notwendig, dass es klare Verantwortlichkeiten gibt, Methoden beherrscht werden und der Output des Prozesses geprüft ist. Dies gilt vor allem bei internen oder »weichen« Prozessen, gerade hier liegt die Herausforderung darin, Resultate und Kundenorientierung anzusteuern. Zum Beispiel kann der Prozess »Personalentwicklungsmaßnahmen entwickeln« bewertet werden: durch Rückmeldung seitens der betroffenen Mitarbeiter und deren Vorgesetzte, durch Anbindung an die Aufgaben der Betroffenen. Es gibt Führungskräfte und Mitarbeiter, die behaupten, dass vieles nicht messbar sei. Das stimmt erstens nicht und zweitens ist die Beurteilbarkeit eine Voraussetzung für Professionalität. Umsetzungsstärke erfordert, dass sich alle Beteiligten regelmäßig die Frage stellen, wie die Wirksamkeit von Prozessen sichergestellt und laufend optimiert werden kann.

5. Standardisierbarkeit: Es macht erst dann Sinn, von einem Prozess zu sprechen, wenn eine gewisse Standardisierung möglich ist, also: System, Struktur, Wiederholbarkeit und Routine. Oft wird argumentiert, dass in vielen Prozessen eine Standardisierung heute gar nicht mehr möglich ist, weil sich das Umfeld verändert hat und neue Herausforderungen zu meistern sind. Gerade deshalb ist es aber unerlässlich, für eine dauerhafte Systematik zu sorgen und nicht zuzulassen, dass jedes Mal alles neu erfunden wird. Zumindest auf der Meta- bzw. der Steuerungsebene sollen die Abläufe klar strukturiert sein. Ein Beispiel hierfür ist der Innovationsprozess, der wie kein anderer von wechselnden Bedingungen gekennzeichnet ist. Gleichwohl muss die Steuerungsebene sichergestellt sein – etwa die Ideengenerierung und Entscheidungsabläufe. Die Standardisierung dieser Elemente ist die Voraussetzung für erfolgreiche Innovation. Genau dadurch entstehen Klarheit im Ablauf, Produktivität im Vorgehen und zielgerichtetes Arbeiten.

6. Verantwortlichkeit: Im Prinzip sollte eine Prozessorganisation so konzipiert sein, dass sehr viele unterschiedliche Personen wirksam werden können und nicht personenabhängig immer individuelle Lösungen gesucht werden müssen. Verantwortlichkeit bedeutet einerseits, dass das Management klar strukturierte Prozesse entwickelt, und andererseits, dass die jeweilige Person für das Prozessergebnis sorgt. Dies betrifft die Abwicklung, die Steuerung, die Resultate und das Feedback zum Kunden. Innerhalb dieses Prozesses können weitere verantwortliche Aufgaben delegiert werden, nach außen und nach oben bleibt aber diese eine Person verantwortlich. Der Prozess...

Über Autor(innen)

Stöger, Roman
Prof. Dr. Roman Stöger ist Professor für strategische Unternehmensführung an der University of Applied Science FH Kufstein Tirol und seit dreißig Jahren in Development- und Consultingprojekten aktiv, unter anderem im Malik Management Zentrum St. Gallen. Zu seinen Beratungs- und Aufsichtsmandaten gehören Unternehmen aus Industrie, Handel, Banken und NPO aller Unternehmensgrößen. Mehrere Hidden Champions zählen zu seinen Referenz-Kunden. Roman Stöger hat zahlreiche Bücher und Artikel zu den Themen Digitalisierung, Strategie, Innovation, künstliche Intelligenz, Prozesse, Produktivität, Organisation und Führung veröffentlicht. Die Publikationen sind in mehreren Auflagen erschienen und wurden vielfach ausgezeichnet.

Roman Stöger

Prof. Dr. Roman Stöger ist Professor für strategische Unternehmensführung an der University of Applied Science FH Kufstein Tirol und seit dreißig Jahren in Development- und Consultingprojekten aktiv, unter anderem im Malik Management Zentrum St. Gallen. Zu seinen Beratungs- und Aufsichtsmandaten gehören Unternehmen aus Industrie, Handel, Banken und NPO aller Unternehmensgrößen. Mehrere Hidden Champions zählen zu seinen Referenz-Kunden. Roman Stöger hat zahlreiche Bücher und Artikel zu den Themen Digitalisierung, Strategie, Innovation, künstliche Intelligenz, Prozesse, Produktivität, Organisation und Führung veröffentlicht. Die Publikationen sind in mehreren Auflagen erschienen und wurden vielfach ausgezeichnet.