Vuran / Weilandt Erfahren, was verbindet – oder trennt …

1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-96740-540-8
Verlag: GABAL
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 208 Seiten

Reihe: Dein Erfolg

Eine Beziehung zu haben, bedeutet nicht automatisch, in Verbindung zu sein, und eine Verbindung zu haben, bedeutet nicht automatisch, in einer Beziehung zu sein. Wir leben in einer Zeit, in der das Verständnis von menschlicher Verbundenheit oft oberflächlich bleibt. Doch wir glauben, dass gerade darin ein ungeahntes Potenzial für ein gelingenderes Leben liegen kann. Vielleicht werden Menschen in 300 Jahren erstaunt auf unsere heutigen Vorstellungen von Beziehungen zurückblicken und sich wundern, wie wenig wir die Möglichkeiten der Verbindung genutzt haben. Dieses Buch soll Sie mit der Freiheit und dem Wissen ausstatten, selbst zu entscheiden, welche der Anregungen Sie in Ihr Leben einfließen lassen möchten. Stellen Sie sich vor, Sie könnten die unsichtbaren Fäden, die uns Menschen verbinden, bewusst steuern - die Beziehungen zu anderen vertiefen und die Nähe spüren, die wir uns meistens wünschen, aber oft nicht erreichen. Wir laden Sie ein, Ihr Leben und das von anderen aus neuen Blickwinkeln wahrzunehmen, um so noch bewusster zu erfahren und zu erleben, was alles verbinden oder trennen kann.

Atilla Vuran ist Geschäftsführer (CHRO) und Verwaltungsrat der IMAG Gruppe. Er ist u.a. für die Entwicklung einer wirkungsvollen Unternehmenskultur verantwortlich. Als Unternehmer, Gründer der PONTEA AG und Experte für Führung und Kommunikation unterstützt Atilla Vuran seit über 25 Jahren Unternehmen dabei, Komplexität zu führen. Er begleitet Führungskräfte sowie Mitarbeiter in der Umsetzung nachhaltiger, erfolgreicher Führung und Kommunikation, ist Gastdozent an Universitäten, Verwaltungsrat und Autor mehrerer interdisziplinärer Bücher.

Autoren/Hrsg.

Vuran, Atilla

Weilandt, Moritz

Leseproben

Verbundenheit im Bereich „Arbeit“

In einem kleinen Familienunternehmen, das einst von dem visionären Gründer Karl Meier mit Herzblut aufgebaut wurde, übernahm seine Tochter Anna als neue CEO das Steuer. Mit Leidenschaft, Mut und einem klaren Blick in die Zukunft führte Anna Meier das Unternehmen von bescheidenen 50 auf beeindruckende 2100 Mitarbeiter. Dieser Aufstieg war bemerkenswert, sie musste ihn aber nicht allein bewältigen: Die beiden Co-Gründer ihres Vaters, Thomas Berger und Julia Klein, standen ihr mit visionärem Denken und strategischer Weitsicht zur Seite. Gemeinsam brachten sie das Unternehmen zu neuen Höhen.

Doch das Schicksal nahm eine unvorhergesehene Wendung. Der einst so starke Bund zwischen Anna, Thomas und Julia begann plötzlich zu bröckeln. Nach intensiven Meinungsverschiedenheiten verließen Thomas und Julia das Unternehmen, was Anna vor eine der größten Herausforderungen ihrer Karriere stellte: Sollte sie den bewährten Weg weitergehen oder mutig in eine ungewisse Zukunft aufbrechen? Mit Entschlossenheit und dem Glauben an die Kraft der Veränderung entschied sie sich schließlich dazu, dies zum Anlass zu nehmen, das Unternehmen grundlegend umzustrukturieren. Anna erweiterte die Geschäftsleitung und holte neue Führungskräfte an Bord, darunter Markus Schneider als Operations Manager und Lisa Hoffmann als Marketingleitung. Beide kamen aus einer wenig-hierarchischen Kultur und hatten ganz andere berufliche Hintergründe.

Leider wurden die beiden neuen Führungskräfte nicht sauber integriert. Die bestehenden Führungskräfte akzeptierten die unausgesprochenen kulturellen Veränderungen, die Markus und Lisa mitbrachten, nicht und ließen sie auch nicht wirklich an sich heran. Statt sich kontinuierlich mit den bestehenden Führungskräften auseinanderzusetzen, orientierten sich Markus und Lisa mehr aneinander, um sich gegenseitig zu stärken. Diese Spaltung zog sich schließlich auch in die jeweiligen Abteilungen, was zu einer deutlichen Trennung innerhalb des Unternehmens führte.

Anna konnte nicht verstehen, warum ihre Idee, die in der Theorie so vielversprechend war, in der Praxis nicht funktionierte. Die Vision, die sie für das Unternehmen hatte, schien in weiter Ferne, und sie stand vor der schwierigen Aufgabe, einen neuen Weg zu finden, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Aus reiner Hilflosigkeit begann Anna, ihre Führungskräfte deutlich enger zu führen, sodass manche sich sogar fortan kontrolliert fühlten. Schlussendlich begann sie sogar mit dem Gedanken zu spielen, das Unternehmen zu verkaufen.

In der heutigen Arbeitswelt entscheidet nicht nur Fachwissen über den Erfolg – es sind vor allem die Beziehungen und Verbindungen zwischen den Menschen, die den Unterschied machen. Eine starke Verbindung innerhalb eines Teams schafft nicht nur Vertrauen, sondern ist der Schlüssel zu einer offenen Kommunikation und echter Zusammenarbeit. Strukturen und Prozesse allein reichen nicht mehr aus. Doch wie erreichen wir das in einer Zeit, in der das Gefühl der Zugehörigkeit meist eher schwieriger wird? Die Herausforderung der Integration, die wir in der Gesellschaft sehen, spiegelt sich auch in unseren Arbeitswelten wider. Dabei geht es nicht nur um formale Regeln, sondern um etwas Tieferes: um persönliche Bindungen und gemeinsame Werte, die ein Umfeld schaffen, das nicht nur effizient ist, sondern menschlich. Um einen Ort, an dem jeder sich willkommen und an dem sich jeder wirklich verbunden fühlt.

Doch was bedeutet gelungene Integration für Sie? Dass Gäste bei Ihnen die Schuhe ausziehen? Oder vielleicht, dass sie sich sofort so wohlfühlen, als wären sie bei sich zu Hause? Wenn Sie glauben, Integration beträfe nur Politik und Immigration, könnten Sie vielleicht entscheidende Momente in Ihrem eigenen Alltag verpassen – beruflich wie privat. Denn Integration beginnt viel früher, oft schon in der eigenen Familie. Es könnte ein größerer Schlüssel zu Erfolg und Zufriedenheit sein, als Sie bisher vielleicht gedacht haben.

„Am Tisch sitzen“

Seit über 50 Jahren beobachtet man in Deutschland ein faszinierendes Phänomen, das auf den ersten Blick nichts mit Unternehmen oder Teams zu tun hat – und doch als kraftvolle Analogie für jede Organisation, jedes Team und jede Familie dient. Es ist das Bild des „am Tisch Sitzens“, das Aladin El-Mafaalani in seiner Arbeit geprägt hat.5 Es fußt auf der großen Welle der Migration vor etwa fünf Jahrzehnten, als Menschen unter anderem aus der Türkei, Jugo slawien und Italien nach Deutschland kamen. Damals saßen die Deutschen bereits „am Tisch“ – ein Symbol für Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Doch die Migranten? Diese saßen bildlich gesprochen auf dem Boden, noch nicht integriert, aber dankbar, Teil des Systems zu sein. Dieser „Deal“ funktionierte lange: Die Deutschen saßen am Tisch und genossen die Früchte des Erfolgs und des Aufschwungs, während die Migranten durch harte Arbeit ihren Beitrag leisteten, ohne große Ansprüche zu stellen. Schließlich profitierten sie von dem, was übrig war und vom Tisch fiel.

Doch diese friedliche Koexistenz war trügerisch. Denn wie in jeder Gruppe oder Organisation lässt sich fehlende Zugehörigkeit nicht dauerhaft ignorieren. Die erste Generation der Migranten war bescheiden und fügte sich in einfache Jobs ein, doch die zweite Generation – die Kinder der Einwanderer – nutzten das System viel stärker. Diese Kinder wuchsen am Tisch auf. Sie hatten die Möglichkeit, Bildung zu erlangen, sprachen Deutsch und waren fest entschlossen, ein aktiver Teil der Gesellschaft zu sein. Doch ihr Sitzen am Tisch kam nicht ohne Preis. Zwischen den Werten ihrer Herkunftsfamilien und denen der deutschen Gesellschaft entstand ein Loyalitätskonflikt. Während ihre Eltern noch dankbar waren, überhaupt „dabei zu sein“, wollten sie mehr: Sie wollten mitbestimmen, mitreden und Teil der Entscheidungsträger werden. Das führte zu Spannungen, die viele damals überraschten. Konflikte um Glaubenssymbole wie das Kopftuch oder das Kreuz tauchten auf – Themen, die es zuvor nicht gegeben hatte. Diese Konflikte waren nicht nur das Ergebnis der Migration selbst, sondern auch das Ergebnis der Integrationsbemühungen.

Es stellte sich heraus: Die Idee, dass Bildung allein Integration erleichtern würde, war ein Trugschluss. Bildung schuf neue Erwartungen, weckte Ansprüche und führte zu Konflikten, weil die Migrantenkinder plötzlich forderten, dass ihre Stimme gehört würde. Was als Lösung gedacht war, brachte neue Herausforderungen. Doch Konflikte sind nicht das Ende, sondern der notwendige Zwischenschritt zu einer tieferen Verbindung.

Heute sehen wir die dritte Generation, die Enkel der ersten Migranten. Diese jungen Menschen sitzen nicht nur am Tisch, sie gestalten auch die Menükarte mit. Sie fordern ihre Rechte ein, hinterfragen Traditionen und erwarten, dass ihre Werte und Vorstellungen in die Gesellschaft integriert werden. Dies sorgt unweigerlich für Spannungen – doch genau diese Spannungen sind der Schlüssel zu einem neuen, besseren Miteinander. Denn nur durch die Auseinandersetzung miteinander kann eine Gesellschaft (oder ein Team, eine Familie, ein Unternehmen) wirklich wachsen.

Was hat all das mit der modernen Arbeitswelt zu tun? Jede Organisation, jedes Team durchläuft ähnliche Prozesse. Neue Mitarbeiter – wie die ersten Einwanderer – kommen in ein Unternehmen und passen sich zunächst still an, während die „Stammbelegschaft“ am Tisch sitzt. Doch sobald diese neuen Mitarbeiter integriert werden, steigen ihre Ansprüche. Sie wollen mitbestimmen, sie wollen Teil des Ganzen sein. Und genau hier entstehen die Konflikte, die viele Unternehmen als negativ empfinden – doch sie sind unvermeidlich und nötig, um echte Integration zu erreichen. Die wachsenden Ansprüche der Generationen Y und Z in Unternehmen spiegeln genau das wider: Sie wollen nicht nur Teil eines Systems sein, sie wollen es mitgestalten. Das führt zwangsläufig zu Spannungen mit den älteren Generationen, die das Gefühl haben, dass ihre Werte infrage gestellt werden. Doch wenn wir die Prinzipien von Integration und Zugehörigkeit verstehen, können wir erkennen, dass diese Spannungen nicht das Problem sind – sie sind der Weg zu einem tieferen, stärkeren Miteinander.

Echte Integration, ob in der Gesellschaft oder im Unternehmen, bedeutet, dass wir uns auf diesen Prozess einlassen müssen. Es bedeutet, dass wir Konflikte zulassen, sie gemeinsam bearbeiten und daraus stärker hervorgehen. Wenn Unternehmen diesen Weg gehen, werden sie agiler, anpassungsfähiger und erfolgreicher. Die Symptome mangelnder Integration – hohe Fluktuation, Unzufriedenheit oder mangelnde Zusammenarbeit – sind oft nur die Spitze des Eisbergs. Die Lektion, die wir aus der Migration in Deutschland lernen können, ist universell: Wenn wir Menschen (oder neue Ideen, Generationen oder Ansätze) „an den Tisch“ holen,...

Über Autor(innen)

Weilandt, Moritz
Moritz Weilandt ist Experte für die Dynamik von Beziehungen und Verbindungen in Teams und Organisationen. Mit einem fundierten Hintergrund in akademischer Psychologie, systemischer Beratung und positiver Psychologie widmet er sich der Frage, wie Spitzenleistungen nachhaltig erreicht werden können, ohne dabei auszubrennen. Als Geschäftsführer der PONTEA AG verantwortet er die Ausbildung interner Trainer und berät nationale sowie internationale Unternehmen in Führungsfragen. Dabei verbindet er wissenschaftliche Erkenntnisse mit praxisnahen Ansätzen und steht als Sparringspartner eng an der Seite von Spitzenführungskräften und Entscheidungsträgern.

Vuran, Atilla
Atilla Vuran ist Geschäftsführer (CHRO) und Verwaltungsrat der IMAG Gruppe. Er ist u.a. für die Entwicklung einer wirkungsvollen Unternehmenskultur verantwortlich. Als Unternehmer, Gründer der PONTEA AG und Experte für Führung und Kommunikation unterstützt Atilla Vuran seit über 25 Jahren Unternehmen dabei, Komplexität zu führen. Er begleitet Führungskräfte sowie Mitarbeiter in der Umsetzung nachhaltiger, erfolgreicher Führung und Kommunikation, ist Gastdozent an Universitäten, Verwaltungsrat und Autor mehrerer interdisziplinärer Bücher.

Seit vielen Jahren widmet sich Atilla Vuran der Frage, wie emotionale Aufnahmebereitschaft in zwischenmenschlichen Beziehungen umgesetzt werden kann. Sein Ziel ist es, diese Thematik auch wissenschaftlich zu untermauern. Er untersucht das Zusammenspiel von Berechtigung und emotionaler Aufnahmebereitschaft im Führungskontext empirisch. Als Unternehmer, Autor mehrerer Bücher sowie Inhaber und Gründer der PONTEA AG arbeitet er daran, Verbindungen zwischen Menschen zu stärken. Neben Vorträgen, Seminaren und Workshops für Führungskräfte in Unternehmen unterrichtet er auch als Gastdozent an Universitäten und Instituten.

Moritz Weilandt ist Experte für die Dynamik von Beziehungen und Verbindungen in Teams und Organisationen. Mit einem fundierten Hintergrund in akademischer Psychologie, systemischer Beratung und positiver Psychologie widmet er sich der Frage, wie Spitzenleistungen nachhaltig erreicht werden können, ohne dabei auszubrennen. Als Geschäftsführer der PONTEA AG verantwortet er die Ausbildung interner Trainer und berät nationale sowie internationale Unternehmen in Führungsfragen. Dabei verbindet er wissenschaftliche Erkenntnisse mit praxisnahen Ansätzen und steht als Sparringspartner eng an der Seite von Spitzenführungskräften und Entscheidungsträgern.