Bamberg / Schmidt / Hänel Beratung, Counseling, Consulting
1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-8409-1927-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, 385 Seiten
Reihe: Innovatives Management
ISBN: 978-3-8409-1927-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Beratung von und in Organisationen ist ein Tätigkeitsfeld, dem eine hohe Bedeutung zukommt, das aber auch außerordentlich intransparent ist. Aufgaben, Anforderungen und Qualifizierungswege sind diffus und unklar. Der vorliegende Band widmet sich Fragestellungen, die im Kontext von Organisationsberatung bislang kaum bearbeitet wurden. Ausgangspunkt ist eine Erörterung der Anforderungen, die sich an Beratung und an die Berater stellen.
Dabei werden die Erwartungen der Kunden ebenfalls thematisiert. In einem weiteren Schritt wird erörtert, wie die Beratungstätigkeit erlernt werden kann. Es erfolgt eine Darstellung von Lernwegen und Lernbiografien von Beratern. In mehreren Kapiteln werden Methoden und Konzepte zur Unterstützung von Lernprozessen bei der Beratungstätigkeit vorgestellt.
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1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Grußwort;14
3;Vorwort;16
4;Anforderungen und Lernprozesse bei der Unternehmensberatung - ein Projekt stellt sich vor;18
4.1;1 Organisationsberatung im Dilemma;18
4.2;2 alubia – ein Projekt stellt sich vor;20
4.3;3 Zum Inhalt des Buches;24
4.4;Literatur;25
5;Teil I: Anforderungen und Lernen in der Beratung;28
5.1;Anforderungsorientierte Beratung;30
5.1.1;1 Einleitung;30
5.1.2;2 Merkmale von Organisationsberatung;31
5.1.3;3 Ansätze und Konzepte zu (Organisations-) Beratung;34
5.1.4;4 Die Interaktion zwischen Beraterin und Klient;34
5.1.5;5 Organisationsberatung;39
5.1.6;6 Theorien, Menschenbilder und Schulen;46
5.1.6.1;6.1 Anforderungen an Theorien;46
5.1.6.2;6.2 Menschenbilder;48
5.1.6.3;6.3 Schulen;49
5.1.7;7 Viel Lärm um nichts?;50
5.1.7.1;7.1 Beratung aus Sicht der Akteure;50
5.1.7.2;7.2 Vereinbarkeit der Konzepte;52
5.1.8;8 Resümee: Anforderungsorientierte Beratung;54
5.1.8.1;8.1 Der Beratungsgegenstand;55
5.1.8.2;8.2 Der Klient;56
5.1.8.3;8.3 Die Beraterin;57
5.1.9;Literatur;58
5.2;„Der Kunde ist König! Oder?“ – Anforderungen an Beratung aus Sicht von Kunden;62
5.2.1;1 Einleitung;62
5.2.2;2 Von der Berater- zur Beratungsforschung;63
5.2.3;3 Die Sicht der Kunden;65
5.2.3.1;3.1 Funktionen von Beratung aus der Perspektive der Kunden;66
5.2.3.2;3.2 Anforderungen der Kunden an (Prozess-)Merkmale von Beratung;68
5.2.3.3;3.3 Anforderungen der Kunden an Beraterinnen und Berater;71
5.2.4;4 Implizite und explizite Erwartungen;74
5.2.5;5 Anforderungen der Kunden - eine Grauzone?;76
5.2.6;Literatur;79
5.3;Lernprozesse von Organisationsberatern – oder „Alles nur Erfahrung …?“;82
5.3.1;1 Fragestellung der empirischen Studie;83
5.3.2;2 Interviewstudie 1;83
5.3.2.1;2.1 Zentrale Lernthemen;84
5.3.2.2;2.2 Lernwege;89
5.3.3;3 Zweite Untersuchungsphase: Schriftliche Nachbefragung & Interviewstudie 2;93
5.3.3.1;3.1 Stichprobe;93
5.3.3.2;3.2 Ergebnisse;93
5.3.3.3;3.3 Praktische Implikationen;100
5.3.4;Literatur;101
5.4;Lernbiografien von Unternehmensberatern;104
5.4.1;1 Einleitung;104
5.4.2;2 Konzepte zu Lernbiografien;104
5.4.2.1;2.1 Berufsbiografie;105
5.4.2.2;2.2 Lernen;106
5.4.2.3;2.3 Kompetenz;107
5.4.2.4;2.4 Beratung;109
5.4.3;3 Untersuchung —Lernbiografien von UnternehmensberaternÏ;110
5.4.3.1;3.1 Zielgruppe und Methode;111
5.4.3.2;3.2 Fragestellung;111
5.4.4;4 Ergebnisse und Diskussion;112
5.4.4.1;4.1 Biografie;112
5.4.4.2;4.2 Lernen;114
5.4.4.3;4.3 Kompetenz;115
5.4.4.4;4.4 Beratung;117
5.4.5;5 Fazit und Ausblick;118
5.4.6;Literatur;120
5.5;Das Aus- und Weiterbildungsangebot für Berater in Veränderungsprozessen;122
5.5.1;1 Internet-Recherche;123
5.5.1.1;1.1 Verteilung;124
5.5.1.2;1.2 Zeitrahmen;125
5.5.1.3;1.3 Kostenaufwand;126
5.5.1.4;1.4 Themen;127
5.5.2;2 E-Mail-Recherche;130
5.5.2.1;2.1 Verteilung;131
5.5.2.2;2.2 Art der empfohlenen Angebote;132
5.5.2.3;2.3 Zeit- und Kostenaufwand;133
5.5.3;3 Eine Beraterin schildert ihren Eindruck ber den Aus- und Weiterbildungsmarkt;134
5.5.4;4 Fazit;135
5.6;Lernbedarf von Prozessberatern;138
5.6.1;1 Einleitung;138
5.6.2;2 Ergebnisse;139
5.6.2.1;2.1 Rahmenbedingungen für Unterstützungsmaßnahmen;139
5.6.2.2;2.2 Zentrale Lernthemen;141
5.6.2.3;2.3 Wie sollten Berater lernen?;151
5.6.2.4;2.4 Zusammenfassung;159
5.6.3;3 Die realisierten Unterst tzungsma nahmen;161
5.6.4;Literatur;162
6;Teil II: Unterstützung von Lernprozessen;164
6.1;Supervision – ein Unterstützungsinstrument für organisationsinterne Berater;166
6.1.1;1 Supervision – eine Skizze;166
6.1.1.1;1.1 Einführung;166
6.1.1.2;1.2 Gegenstand, Ziele und Funktionen von Supervision;167
6.1.1.3;1.3 Merkmale von Supervision;170
6.1.1.4;1.4 Nutzen der Supervision;172
6.1.1.5;1.5 Supervision in der Personalentwicklung;174
6.1.2;2 Implementierung von Supervision – ein Praxisbericht;175
6.1.2.1;2.1 Ziel;175
6.1.2.2;2.2 Kooperationspartnerinnen/Kooperationspartner;175
6.1.2.3;2.3 Die Organisationskultur der zu untersuchenden Praxis;175
6.1.2.4;2.4 Das bestehende Unterstützungssystem für Beraterinnen/Berater des TQM-Teams;176
6.1.2.5;2.5 Der Auftrag;176
6.1.2.6;2.6 Befragung der Beraterinnen/Berater des TQM- Teams;177
6.1.2.7;2.7 Präsentation von Supervision beim TQM-Team;178
6.1.2.8;2.8 Auswahl von Supervisorinnen/Supervisoren;178
6.1.2.9;2.9 Externe Supervision für das TQM-Team;179
6.1.2.10;2.10 Interview mit der Leitung des TQM-Teams;180
6.1.2.11;2.11 Evaluation von Supervision;181
6.1.2.12;2.12 Resümee;182
6.1.3;Literatur;184
6.2;Supervision für Prozessberater – ein Konzept zur Förderung von Lernprozessen;186
6.2.1;1 Problemstellung;186
6.2.2;2 Supervision für Prozessberater;187
6.2.2.1;2.1 Ziele des Konzeptes;187
6.2.2.2;2.2 Rahmenbedingungen;188
6.2.2.3;2.3 Ablauf des Supervisionskonzeptes;194
6.2.3;3 Kritische Überlegungen und Ausblick;198
6.2.4;Literatur;200
6.3;Coaching für Prozessberater;202
6.3.1;1 Hintergrund und Ziel der Untersuchung;202
6.3.2;2 Was ist Coaching?;202
6.3.3;3 Untersuchung und Stichprobe;204
6.3.4;4 Das Coaching-Konzept für Prozessberater;204
6.3.4.1;4.1 Ziele;204
6.3.4.2;4.2 Setting und Rahmenbedingungen für den Coaching - Prozess;205
6.3.4.3;4.3 Anforderungen an den Coach;205
6.3.4.4;4.4 Methoden im Coaching;208
6.3.4.5;4.5 Überblick über den Verlauf;208
6.3.4.6;4.6 Evaluation des Coaching-Prozesses;213
6.3.5;5 Zusammenfassung und Fazit;214
6.3.6;Literatur;215
6.4;Mentoring für Unternehmensberaterinnen – Ergebnisse einer Interventionsstudie;218
6.4.1;1 Mentoring für Nachwuchsführungskräfte;218
6.4.1.1;1.1 Mentoring, Coaching und Supervision;219
6.4.1.2;1.2 Formen von Mentoring;221
6.4.1.3;1.3 Verbreitung von Mentoring in der Bundesrepublik – Ergebnisse einer Internetrecherche;223
6.4.2;2 Die Arbeitsstelle Expertinnen-Beratungsnetz/ Mentoring der Universit‚t Hamburg;224
6.4.3;3 Ziele und Vorgehen des Interventionsprojekts;226
6.4.3.1;3.1 Hypothesen;226
6.4.3.2;3.2 Das Langzeit-Mentoringprogramm: strukturiert, vernetzt und zielorientiert;226
6.4.3.3;3.3 Durchführung;228
6.4.4;4 Ergebnisse der Studie;229
6.4.4.1;4.1 Inhaltliche Themen, Probleme und Anliegen beim Mentoring;230
6.4.4.2;4.2 Erfolg des Mentorings;234
6.4.4.3;4.3 Das Mentoring aus Sicht der Mentorinnen;236
6.4.5;5 Fazit;238
6.4.6;6 Zusammenfassung;239
6.4.7;Literatur;240
6.5;Die Zusammenarbeit von Experten- und Prozessberatern verbessern - Synergieeffekte für den Kunden schaffen;242
6.5.1;1 Die heutige Marktsituation für Berater;242
6.5.2;2 Möglichkeiten zur Kooperationsförderung;246
6.5.3;3 Inhaltliche Erkenntnisse zur Kooperationsförderung im Verlauf des Workshops;247
6.5.3.1;3.1 Die Unterteilung der Workshop-Gruppen;247
6.5.3.2;3.2 Charakterisierung der Gruppen;248
6.5.3.3;3.3 Gemeinsamkeiten der Beratergruppen;250
6.5.3.4;3.4 Unterschiede zwischen den Beratergruppen;250
6.5.4;4 Darstellung ausgew‚hlter Evaluationsergebnisse;252
6.5.5;5 Diskussion der Ergebnisse;256
6.5.6;6 Ausblick;258
6.5.7;Literatur;260
6.6;Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess;262
6.6.1;1 Ausgangslage;262
6.6.2;2 Der Workshop;263
6.6.3;3 Inhaltliche Ergebnisse;266
6.6.3.1;3.1 Anwendung und Nutzen von Steuerungsmethoden in der Praxis;266
6.6.3.2;3.2 Theoretische Modelle zur Steuerung und Evaluation von Veränderungsprozessen;267
6.6.3.3;3.3 Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess;273
6.6.4;4 Lernen von Beratern im Ver‚nderungsprozess;275
6.6.5;5 Zusammenfassung der Ergebnisse;278
6.6.5.1;5.1 Steuerungs- und Evaluationsmethoden;278
6.6.5.2;5.2 Erfolgsmessung im Ver‚nderungsprozess;279
6.6.5.3;5.3 Lernen von Beraterinnen;280
6.6.6;Literatur;280
6.7;Erfahrungen aus der Mediation für die Unternehmensberatung;282
6.7.1;1 Einleitung;282
6.7.2;2 Grundstandard für den konstruktiven Umgang mit Konflikten;284
6.7.2.1;2.1 Der Nutzen eines Grundstandards in der Konfliktbearbeitung;284
6.7.2.2;2.2 Niveaus von Handlungsf‚higkeit;285
6.7.2.3;2.3 Konfliktbeschreibungen;290
6.7.2.4;2.4 Rollenklärung;293
6.7.2.5;2.5 Flussdiagramm für den Konfliktbearbeitungsprozess im Rahmen von Beratungsprojekten;294
6.7.3;3 Handlungskorridore aus der Perspektive der Unterst tzung von Akteuren;298
6.7.4;4 Inhalt und Ergebnisse der Intervention;301
6.7.4.1;4.1 Der Workshop;301
6.7.4.2;4.2 Die Evaluation;302
6.7.5;5 Gesamteinschätzung;303
6.7.6;Literatur;304
7;Teil III: Entwicklungsperspektiven;306
7.1;Arbeitsgestaltung und Organisationsberatung;308
7.1.1;1 Der Beratungsgegenstand: Gute und gerade dadurch effiziente Arbeit;309
7.1.2;2 Arbeitsgestaltung ist nicht gleich Arbeitsgestaltung - einige Unterscheidungen;311
7.1.3;3 Gestaltungsberater: Eine vielf‚ltige Beraterlandschaft;314
7.1.4;4 Die Nachfrage nach externer Beratung: quantitative und qualitative Kompetenzergänzung;316
7.1.5;5 Arbeitswissenschaftliche Fachberatung: strukturelle Rollenprobleme;319
7.1.6;6 Leitbild, Markenzeichen, Erfolgsfaktor: partizipative Arbeitsgestaltung;321
7.1.7;7 Arbeitsgestaltung als Arbeitsaufgabe: anerkannte Standards;323
7.1.8;8 Ausblick: Gestaltungsberatung als Zusammenspiel von Fach- und Prozessberatung;324
7.1.9;Literatur;326
7.2;„Going International“ – Auswirkungen auf die Arbeit von Organisationsberatern;330
7.2.1;1 Internationalisierung – Trend der Zeit;330
7.2.2;2 Management und Berater – komplementäre Akteure für Erfolg auch in internationalen Unternehmen;333
7.2.3;3 Internationalisierung von Beratung;335
7.2.4;4 Interkulturelle Handlungskompetenz – erfolgsrelevante Faktoren der Arbeit internationaler Organisationsberater;339
7.2.4.1;4.1 Kultur;339
7.2.4.2;4.2 Operatives Know-how;344
7.2.4.3;4.3 Persönliche Haltungen und Einstellungen;346
7.2.4.4;4.4 Internationale Beratung – Business as usual?;351
7.2.5;Literatur;353
7.3;Entwicklungspfade im Markt - aus der Sicht eines engagierten Beobachters und Mitgestalters;356
7.3.1;1 Entwicklungspfad: Zunehmende Integration von OE-Konzepten und - Methoden ins General Management;357
7.3.2;2 Entwicklungspfad: Restrukturierung der Gesellschaften/ Wirtschaft;359
7.3.3;3 Entwicklungspfad: Zunehmende Spezialisierung;360
7.3.4;4 Entwicklungspfad: Vielfältige Ausbildungs und Qualifikationsanforderungen;361
7.3.5;5 Entwicklungspfad: Repositionierung der klassischen Unternehmensberatung;363
7.3.6;6 Entwicklungspfad: Outsourcing von Nicht-Kernfunktionen;364
7.3.7;7 Entwicklungspfad: Ver‚nderungen auf anderen Beratungsteilm‚rkten;365
7.3.8;8 Entwicklungspfad: Veränderungen beim Rollenverständnis zwischen Unternehmern, Managern, Beratern;366
7.3.9;9 Entwicklungspfad: Neues Unternehmertum – Wissensarbeit;368
7.3.10;10 Zusammenfassung;369
8;Autorinnen und Autoren des Bandes;370
9;Autorenregister;374
10;Sachregister;378
11;Mehr eBooks bei www.ciando.com;0
(S. 29-30)
Eva Bamberg
1 Einleitung
Organisationsberatung hat in den letzten Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen. Auch der Umfang der einschlägigen Literatur wuchs beträchtlich. Die Inhalte der Veröffentlichungen über Beratung sind aber insofern relativ homogen, als empirische Publikationen eine Minderheit bilden. Die wenigen empirischen Veröffentlichungen berichten meist über Befragungen von Beratern1 mithilfe von Interviews oder Fragebogen. Dagegen sind Beratungsprozess und Evaluierung von Beratung kaum Gegenstand von Untersuchungen. Überblicksartikel zum Vergleich verschiedener Beratungskonzepte und Darstellungen spezifischer Beratungsansätze überwiegen. Beratung nach dem Konzept der Organisationsentwicklung und nach dem systemischen Ansatz wird in der psychologischen und soziologischen Literatur besonders häufig behandelt.
Bei einer Sichtung der Publikationen zu Organisationsberatung fällt ein wiederkehrendes Schema auf:Verschiedene Beratungsansätzewerden dargestellt, das Scheitern eines oder mehrerer dieser Ansätze (z. B. der Expertenberatung) wird konstatiert. Dies erfolgt durch einen Verweis auf Grundannahmen oder Menschenbilder, die mit dem Beratungskonzept nicht vereinbar seien und/ oder es wird mit Praxisbeispielen argumentiert, die das Misslingen der Beratung drastisch veranschaulichen. Daraus wird die Notwendigkeit abgeleitet, einen anderen Ansatz (nämlich den der Autoren) zu verfolgen. Die Autoren grenzen diesen anderen Ansatz von dem kritisierten ab und verweisen auf seine Überlegenheit: Er spiegle die Realität besser wider, werde aktuell diskutierten Normen und Werten (Beteiligung, Selbstorganisation, Selbstreflexion …) besser gerecht, altbekannte Probleme, die in der Beratungspraxis auftreten, würden durch ihn vermieden, wenn nicht gar behoben.
In etwa nach diesem Muster wurden in den letzten Jahren diverse Ansätze zu Beratung diskutiert, wobei vor allem die Differenzen zwischen den Konzepten betont wurden. Die Diskussionen erinnern an einen Streit zwischen Schulen, der auf einer sehr grundsätzlichen Ebene geführt wird und der Besonderheiten des jeweiligen Beratungsgegenstandes und der spezifischen Handlungsbedingungen kaum berücksichtigt.
Im vorliegenden Kapitel sollen einige verbreitete Beratungskonzepte diskutiert werden. Von Interesse ist, ob in der Praxis der Beratungstätigkeit die Trennung der verschiedenen Konzepte aufrechterhalten wird. Eine Verbindung unterschiedlicher Beratungsansätze in der praktischen Arbeit könnte ein Hinweis dafür sein, dass der Integration der Konzepte mehr Aufmerksamkeit zu schenken ist, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Bei einem solch integrierten Ansatz der Beratung sind die Anforderungen, die sich aus Auftrag und Rahmenbedingungen ergeben, einzubeziehen.
2 Merkmale von Organisationsberatung
Mit Beratung wird das Anliegen verfolgt, die Handlungsgrundlagen des Ratsuchenden zu verbessern. So sollen z. B. durch zusätzliche Informationen oder durch Perspektivwechsel Entscheidungen erleichtert oder Planungsgrundlagen geschaffen werden. Beratung ist somit ein zielgerichteter Prozess – auch wenn das Ziel zunächst unklar ist. Beratung wird häufig als Problemlöseprozess beschrieben, bei dem der Berater den Ratsuchenden im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe unterstützt. Dabei liegt ein breites Verständnis des Problems zu Grunde: Ein Problem wird definiert durch einen Anfangszustand (gegeben etwa durch unvollständige Information oder unbefriedigende Zustandslage), einen Zielzustand (z.B. erhoffte Information, erhoffter Zustand) sowie eine Menge von Operatoren, um vom Ausgangs- in den Zielzustand zu gelangen (Zimbardo & Gerrig, 2004). Bei Beratung können die Definitionen des Anfangszustandes und des Zielzustandes vage, diffus oder widersprüchlich sein. In diesen Fällen könnte das Ziel von Beratung sein, eine differenzierte Vorstellung von Ausgangs- und/oder Zielzustand zu erarbeiten.
