Best / Weth Geschäftsprozesse optimieren
3.Auflage 2009
ISBN: 978-3-8349-9410-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Der Praxisleitfaden für erfolgreiche Reorganisation
E-Book, Deutsch, 236 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9410-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dieser bewährte Ratgeber stellt eine systematische Vorgehensweise zur professionellen Umsetzung von Reorganisationen vor. Eva Best und Martin Weth zeigen auf der Basis ihrer langjähringen Beratungs- und Trainingspraxis, wie Unternehmen eine kontinuierliche Leistungsmessung implementieren und innerbetrieblichen Widerstand konstruktiv nutzen können. Zahlreiche Beispiele, quantitative Tools, Checklisten zur Reorganisation und viele Praxistipps machen das Buch zu einem einzigartigen Werkzeug für effektive Prozessoptimierung. Die 3., überarbeitete Auflage liefert neben aktuellen Beispielen praxiserprobte Methodenchecklisten am Ende jedes Kapitels.
Eva Best, Diplom-Kauffrau, ist Partnerin bei der Frankfurter Unternehmensberatung Capitum AG. Zu ihren Beratungs-Schwerpunkten zählt u. a. Geschäftsprozess- und Kostenmanagement sowie Change Management. Dr. Martin Weth, Diplom-Kaufmann, ist Partner und CEO der Capitum AG. Die Schwerpunkte seiner Beratungsarbeit liegen u. a. in den Bereichen Strategieentwicklung sowie Geschäftsprozess- und Kostenmanagement.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;5
2;Vorwort;8
3;1 Ganzheitliche Methode für die Geschäftsprozessoptimierung;10
3.1;1.1 Prozessmodell;11
3.2;1.2 Aktivitäten;12
3.3;1.3 Techniken;13
3.4;1.4 Ergebnisse;14
3.5;1.5 Rollen;14
4;2 Vorbereitung – Ein guter Anfang ist die Hälfte des Ganzen;16
4.1;2.1 Auslöser – Anstoß zur Veränderung;17
4.2;2.2 Vision – Der Reorganisation ein Leitbild geben;20
4.2.1;2.2.1 Den Namen der Reorganisation zum Programm erklären;21
4.2.2;2.2.2 Der Weg zur richtigen Vision;22
4.3;2.3 Winning Teams – Die richtige Mannschaft;24
4.4;2.4 Vorgehensmodell – Mit System zum Erfolg;27
5;3 Potenzialanalyse – Wer den eigenen Ausgangspunkt nicht kennt, dem nutzt die beste Landkarte nichts;30
5.1;3.1 Analyse der Kunden undWettbewerber – Blick nach außen;31
5.1.1;3.1.1 Wer sind unsereWettbewerber?;31
5.1.2;3.1.2 Kenne deine Kunden;37
5.2;3.2 Analyse der eigenen Kemkompetenzen Wosind wir besser?;54
5.2.1;3.2.1 Generierung von Mehrwert für den Kunden;55
5.2.2;3.2.2 Ansatzpunkte für die Prozessoptimierung;57
5.2.3;3.2.3 Potenzielle Outsourcing-Kandidaten;58
5.3;3.3 Prozessanalyse – Nur wer in Prozessen denkt, blickt durch;61
5.3.1;3.3.1 Vorbereitung der Prozessanalyse;62
5.3.2;3.3.2 Durchführung der Prozessanalyse;74
5.3.3;3.3.3 Nachbereitung der Prozessanalyse;76
5.4;3.4 Problemdiagnose – Wo die größten Brocken liegen;84
5.4.1;3.4.1 Identifikation von Schwachstellen;84
5.4.2;3.4.2 Aufdecken des Ursachen-Wirkungs-Zusammenhangs;92
5.4.3;3.4.3 Identifikation des wirkungsvollsten Stellhebels für die Prozessoptimierung;95
5.4.4;3.4.4 Mit welchem Problem fangen wir an?;99
5.4.5;3.4.5 Erste Erfolge durch Sofortmaßnamen;100
5.5;3.5 Zielformulierung – Was nicht gemessen wird, wird nicht getan;103
5.5.1;3.5.1 Typische Schwachstellen bei der Zielformulierung;103
5.5.2;3.5.2 Was wohl formulierte Ziele ausmacht;105
5.5.3;3.5.3 Wie können Sie die Plausibilität der Ziele überprüfen?;109
5.5.4;3.5.4 DerWeg zu wohl formulierten Zielen;113
6;4 Redesign – Gratwanderung zwischen Kreativität und Faustregeln;117
6.1;4.1 Brainstorming – Ideenfelder für kreative Ansätze;118
6.2;4.2 Optimierung - Entwicklung von RedesignMaBnahmen;122
6.2.1;4.2.1 Eliminieren überflüssiger Prozessschritte;123
6.2.2;4.2.2 Parallelisieren von Prozessschritten;126
6.2.3;4.2.3 Sicherstellen der Prozessqualität;127
6.2.4;4.2.4 Standardisieren von Prozessen;132
6.2.5;4.2.5 Automatisieren von Prozessen;135
6.2.6;4.2.6 Flexibilisieren von Prozessen;138
6.2.7;4.2.7 Entwurf der Organisationsstruktur;143
6.2.8;4.2.8 Outsourcing von Prozessen;148
6.3;4.3 Analyse derWirksamkeit – Redesign-Maßnahmen überprüfen;155
6.3.1;4.3.1 Ziele erfassen und gewichten;156
6.3.2;4.3.2 Maßnahmen definieren und erfassen;159
6.3.3;4.3.3 Maßnahmen im Target Activity Grid bewerten;160
6.3.4;4.3.4 Ziel-Index und Maßnahmen-Index ableiten;161
6.3.5;4.3.5 Welchen Beitrag leistet das Target Activity Grid?;166
7;5 Umsetzung – Die neuen Prozesse in der Organisation zum Laufen bringen;169
7.1;5.1 Unternehmenskultur – Grenzen der Veränderung;170
7.2;5.2 Change Manager – DenWandel steuern;173
7.3;5.3 Kraftfeld – Im Netz der Beziehungen;176
7.3.1;5.3.1 Beziehungsnetz – Stolpersteine erkennen;178
7.3.2;5.3.2 Beziehungsmatrix – Einfluss messen;180
7.4;5.4 Umgang mit Widerstand – Gegenwind erzeugt Auftrieb;187
7.4.1;5.4.1 Keine Veränderung ohne Widerstand?;187
7.4.2;5.4.2 Warum wir Widerstand leisten?;189
7.4.3;5.4.3 Widerstand erkannt – Gefahr gebannt?;191
8;6 Nachbereitung – Erfolg messen undWissen konservieren;200
8.1;6.1 Leistungsmessung – Messen mit System;200
8.1.1;6.1.1 Einseitige Messung vermeiden;202
8.1.2;6.1.2 Leistungsmessung nur mit Akzeptanz der Beteiligten;204
8.1.3;6.1.3 Effektiv messen mit Management Informations- Systemen;206
8.2;6.2 Wissensmanagement – Erfahrungen aus dem Projekt weitergeben;209
9;7 Schlusswort;215
10;Literaturverzeichnis;217
11;Stichwortverzeichnis;222
12;Die Autoren;228
Vorbereitung: Auslöser, Vision, Winning Teams, Planung und Organisation des Vorhabens
Potenzialanalyse: Herausarbeitung der Kundenanforderungen und Kernkompetenzen
Redesign: Handwerkszeug für die Prozessoptimierung, Effizienz-Check der Maßnahmen
Umsetzung: Unternehmenskultur, Rolle von Beziehungsnetzen im Unternehmen, Umgang mit Widerstand
Nachbereitung: Leistungsmessung, Wissensmanagement
1 Ganzheitliche Methode für die Geschäftsprozessoptimierung (S. 11)
Die Optimierung von Geschäftsprozessen stellt keine Raketentechnologie dar. Vielmehr ist häufig das Gegenteil der Fall. In weiten Teilen erfüllt der Einsatz von umfassenden Checklisten und intuitiven Techniken wertvolle Dienste.
Doch mit zunehmender Komplexität der Projekte zur Geschäftsprozessoptimierung geht der Blick für das Ganze leicht verloren. Das ist unserer Erfahrung nach einer der Hauptgründe, warum viele Projekte scheitern oder zumindest nicht den gewünschten „großen Wurf“ erzielen.
Deshalb stellen wir eine ganzheitliche Methode für die Geschäftsprozessoptimierung vor, mit der Sie den Gesamtkontext stets im Auge behalten können und so die Gefahr mindern, vor lauter Einzelaktivitäten die große Linie aus dem Auge zu verlieren.
Die ganzheitliche Methode für die Geschäftsprozessoptimierung besteht aus fünf Komponenten, die in Abbildung 1 dargestellt sind und in den folgenden Abschnitten erläutert werden.Im Inneren der Abbildung befindet sich das Prozessmodell, das den eigentlichen Betrachtungsgegenstand der Geschäftsprozessoptimierung beschreibt. Im äußeren Bereich befinden sich jene Komponenten, die die Methode beschreiben und die bei der Optimierung von Geschäftsprozessen berücksichtigt werden müssen.
Die Ergebnisse der Aktivitäten, die im Rahmen der Methodenanwendung von den jeweiligen Rollen unter Nutzung einzelner Techniken ausgeführt werden, fließen in das Prozessmodell ein und füllen dieses mit Leben: Die spezifischen Ausprägungen der Prozessmerkmale in Bezug auf den analysierten Unternehmensbereich zum Zeitpunkt der Analyse werden transparent.
Die vier Methodenkomponenten Aktivitäten, Techniken, Ergebnisse und Rollen werden in den folgenden Abschnitten beschrieben. Die Methode kann sowohl für ein einmaliges Projekt angewandet werden als auch innerhalb einer kontinuierlich angelegten Prozessverbesserung.
Das einmalige Projekt zielt darauf ab, eine grundlegende Prozessoptimierung mit einschneidenden Veränderungen für die Organisation durchzuführen. Wir sprechen daher in diesem Fall auch von einer Reorganisation, wie wir in Abschnitt 2.1 erläutern werden. Demgegenüber hat eine institutionalisierte, kontinuierliche Prozessverbesserung die Aufgabe, Prozessleistungen regelmäßig zu messen und tendenziell inkrementelle Prozessanpassungen durchzuführen.
Für das Projekt ist eine temporäre Projektorganisation notwendig. Die kontinuierliche Prozessverbesserung erfordert definierte Verantwortlichkeiten, die innerhalb der bestehenden Organisation dauerhaft verankert werden. Wir konzentrieren uns in diesem Buch auf die Anwendung der Methode innerhalb des einmaligen Projekts mit dem Ziel der grundlegenden Prozessoptimierung.
1.1 Prozessmodell
Das Prozessmodell besteht aus vier Komponenten: Führungssystem, Prozessleistungen, Aufgabenketten und Informationssystem.Das Führungssystem lenkt den Prozess mit Führungsgrößen in Form von Kennzahlen, die aus der Geschäftsstrategie abgleitet werden. Die Prozessleistung ist der Output eines Prozesses, der stets in einen anderen Prozess als Input einfließt.
Empfänger dieser Leistung können interne oder externe Kunden sein. Die Aufgabenkette ist die Abfolge der in einem Prozess zu erledigenden Aufgaben, die wir auch als Prozessschritte bezeichnen. Das Informationssystem unterstützt den Prozess durch bestimmte Applikationen. Letztere versorgen den Prozess mit Informationen oder führen Teile der Aufgabenkette automatisch durch. Mit diesen vier Komponenten können Sie Ihre gesamte Prozesslandschaft beschreiben.
Die idealtypische Beschreibung eines Vertriebsprozesses veranschaulicht diese Zusammenhänge: Das Führungssystem enthält konkrete Führungsgrößen für den Vertriebsprozess wie beispielsweise Marktanteil, Anteil neu gewonnener Kunden und die Vorgabe, dass eine Kundenanfrage innerhalb von 24 Stunden beantwortet sein muss. Die Prozessleistung ist ein abgeschlossener Kaufvertrag.
