Best / Weth Process Excellence

Praxisleitfaden für erfolgreiches Prozessmanagement
4. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8950-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 256 Seiten, eBook

Wie gelingt es, Prozesse im Unternehmen optimal zu gestalten? Die Autoren zeigen, wie Unternehmen eine kontinuierliche Leistungsmessung implementieren und innerbetrieblichen Widerstand konstruktiv nutzen können. Zahlreiche Beispiele, quantitative Tools, Checklisten und viele Praxistipps machen das Buch zu einem einzigartigen Werkzeug, um Wettbewerbsvorteile durch effektive Prozessoptimierung zu realisieren.

Eva Best, Diplom-Kauffrau, ist Partnerin bei der Unternehmensberatung Capitum Consulting GmbH, Kreuzlingen/Schweiz. Zu ihren Schwerpunkten zählt u. a. Geschäftsprozess- und Kostenmanagement sowie Change Management. Dr. Martin Weth, Diplom-Kaufmann, ist ebenfalls Partner der Capitum Consulting. Die Schwerpunkte seiner Beratungsarbeit liegen u. a. in den Bereichen Strategieentwicklung sowie Geschäftsprozess- und Kostenmanagement.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Best, Eva

Weth, Martin

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Vorwort;9
3;1 Denkrahmen für Process Excellence;11
3.1;1.1 Bausteine des Prozessmodells;12
3.2;1.2 Impulse für die Reorganisation;13
3.3;1.3 Methodenbaukasten für Process Excellence;15
4;2 Vorbereitung – Ein guter Anfang ist die Hälfte des Ganzen;17
4.1;2.1 Ausgangssituation – Schwäche oder Stärke?;18
4.1.1;Zusammenfassung;20
4.2;2.2 Vision – Der Reorganisation ein Leitbild geben;21
4.2.1;2.2.1 Den Namen der Reorganisation zum Programm erklären;22
4.2.2;2.2.2 Der Weg zur richtigen Vision;23
4.2.2.1;Zusammenfassung;24
4.3;2.3 Winning Teams – Die richtige Mannschaft;25
4.3.1;Projektleiter;26
4.3.2;Projektteam;27
4.3.3;Zusammenfassung;28
4.4;2.4 Vorgehensmodell – Mit System zum Erfolg;28
5;3 Potenzialanalyse – Wer den eigenen Ausgangspunkt nicht kennt, dem nutzt die beste Landkarte nichts;32
5.1;3.1 Analyse der Kunden und Wettbewerber – Blick nach außen;33
5.1.1;3.1.1 Wer sind unsere Wettbewerber?;33
5.1.2;3.1.2 Kenne Deine Kunden;38
5.1.2.1;Gewichtung der kaufentscheidenden Leistungsmerkmale;44
5.1.2.2;Bewertung der kaufentscheidenden Leistungsmerkmale;46
5.1.2.3;Zusammenfassung;50
5.2;3.2 Analyse der eigenen Kernkompetenzen – Wo sind wir besser?;52
5.2.1;3.2.1 Generierung von Mehrwert für den Kunden;53
5.2.2;3.2.2 Ansatzpunkte für die Prozessoptimierung;55
5.2.3;3.2.3 Potenzielle Outsourcing-Kandidaten;56
5.2.3.1;Zusammenfassung;58
5.3;3.3 Prozessanalyse – Nur wer in Prozessen denkt, blickt durch;59
5.3.1;3.3.1 Vorbereitung der Prozessanalyse;60
5.3.2;3.3.2 Durchführung der Prozessanalyse;72
5.3.3;3.3.3 Nachbereitung der Prozessanalyse;74
5.3.3.1;Zusammenfassung;81
5.4;3.4 Problemdiagnose – Wo die größten Brocken liegen;83
5.4.1;3.4.1 Identifikation von Schwachstellen;83
5.4.2;3.4.2 Aufdecken des Ursachen-Wirkungs-Zusammenhangs;91
5.4.3;3.4.3 Identifikation des wirkungsvollsten Stellhebels für die Prozessoptimierung;94
5.4.4;3.4.4 Mit welchem Problem fangen wir an?;97
5.4.5;3.4.5 Erste Erfolge durch Sofortmaßnamen;97
5.4.5.1;Zusammenfassung;99
5.5;3.5 Zielformulierung – Was nicht gemessen wird, wird nicht getan;100
5.5.1;3.5.1 Typische Schwachstellen bei der Zielformulierung;101
5.5.2;3.5.2 Was wohl formulierte Ziele ausmacht;103
5.5.3;3.5.3 Wie können Sie die Plausibilität der Ziele überprüfen?;107
5.5.4;3.5.4 Der Weg zu wohl formulierten Zielen;110
6;4 Redesign – Gratwanderung zwischen Kreativität und Faustregeln;115
6.1;4.1 Denkrahmen für das Redesign;116
6.1.1;4.1.1 Tragweite des Redesigns;117
6.1.1.1;Prozess;117
6.1.1.2;Wertschöpfung;118
6.1.1.3;Geschäftsmodell;120
6.1.2;4.1.2 Impulse und Restriktionen für das Redesign;124
6.1.2.1;Markt;124
6.1.2.2;Rahmenbedingungen;127
6.1.2.3;Strategie;128
6.1.3;4.1.3 Ansatzpunkte für das Redesign;128
6.1.3.1;Prozessleistung;128
6.1.3.2;Prozesskette;131
6.1.3.3;Ressourcen;131
6.1.3.4;Führungssystem;133
6.1.4;4.1.4 Gestaltungshilfen für das Redesign;134
6.1.4.1;Zusammenfassung;137
6.2;4.2 Entwicklung von Redesign-Maßnahmen;139
6.2.1;4.2.1 Korrespondierende Kundenprozesse;139
6.2.1.1;Transparenz über korrespondierende Kundenprozesse;140
6.2.1.2;Aktuelle und potenzielle Schnittstellen;140
6.2.1.3;Definition von Service-Leistungen;140
6.2.1.4;Redesign-Maßnahmen;141
6.2.2;4.2.2 Wertschöpfungsnetzwerke;143
6.2.3;4.2.3 Prozesseffizienz;144
6.2.3.1;Eliminieren;145
6.2.3.2;Parallelisieren;147
6.2.3.3;Standardisieren;149
6.2.3.4;Automatisieren;153
6.2.3.5;Flexibilisieren;157
6.2.4;4.2.4 Sicherstellen der Prozessqualität;161
6.2.5;4.2.5 Entwurf der Organisationsstruktur;165
6.2.6;4.2.6 Outsourcing von Prozessen;172
6.2.6.1;Gründe für Outsourcing;173
6.2.6.2;Probleme beim Outsourcing;174
6.2.6.3;Zusammenfassung;177
6.3;4.3 Analyse der Wirksamkeit – Redesign-Maßnahmen überprüfen;178
6.3.1;4.3.1 Ziele erfassen und gewichten;179
6.3.2;4.3.2 Maßnahmen definieren und erfassen;182
6.3.3;4.3.3 Maßnahmen im Target Activity Grid bewerten;183
6.3.4;4.3.4 Ziel-Index und Maßnahmen-Index ableiten;184
6.3.5;4.3.5 Welchen Beitrag leistet das Target Activity Grid?;189
6.3.5.1;Zusammenfassung;190
7;5 Umsetzung – Die neuen Prozesse in der Organisation zum Laufen bringen;192
7.1;5.1 Unternehmenskultur – Grenzen der Veränderung;193
7.1.1;Zusammenfassung;195
7.2;5.2 Change Manager – Den Wandel steuern;196
7.2.1;Zusammenfassung;198
7.3;5.3 Kraftfeld – Im Netz der Beziehungen;199
7.3.1;5.3.1 Beziehungsnetz – Stolpersteine erkennen;200
7.3.2;5.3.2 Beziehungsmatrix – Einfluss messen;202
7.3.2.1;Zusammenfassung;208
7.4;5.4 Umgang mit Widerstand – Gegenwind erzeugt Auftrieb;209
7.4.1;5.4.1 Keine Veränderung ohne Widerstand?;209
7.4.2;5.4.2 Warum wir Widerstand leisten?;211
7.4.3;5.4.3 Widerstand erkannt – Gefahr gebannt?;213
7.4.3.1;Zusammenfassung;219
8;6 Nachbereitung – Erfolg messen und Wissen konservieren;222
8.1;6.1 Leistungsmessung – Messen mit System;222
8.1.1;6.1.1 Einseitige Messung vermeiden;224
8.1.2;6.1.2 Leistungsmessung nur mit Akzeptanz der Beteiligten;226
8.1.3;6.1.3 Effektiv messen mit Management Informations-Systemen;228
8.1.3.1;Zusammenfassung;230
8.2;6.2 Wissensmanagement – Erfahrungen aus dem Projekt weitergeben;231
8.2.1;Zusammenfassung;236
9;7 Schlusswort;238
10;Literaturverzeichnis;240
11;Stichwortverzeichnis;245
12;Die Autoren;251

Vorbereitung: Auslöser, Vision, Winning Teams, Planung und Organisation des Vorhabens

Potenzialanalyse: Herausarbeitung der Kundenanforderungen und Kernkompetenzen

Redesign: Handwerkszeug für die Prozessoptimierung, Effizienz-Check der Maßnahmen

Umsetzung: Unternehmenskultur, Rolle von Beziehungsnetzen im Unternehmen, Umgang mit Widerstand

Nachbereitung: Leistungsmessung, Wissensmanagement

Leseproben

6 Nachbereitung – Erfolg messen und Wissen konservieren (S. 225-226)

Angenommen, Sie haben soeben ein großes Projekt mit einem stattlichen Budget von circa 100 Millionen Euro abgeschlossen. Würden Sie jetzt nicht gerne wissen wollen, wie erfolgreich das Vorhaben war? Die Antwort liegt eigentlich auf der Hand. Dennoch hat unsere Frage keinesfalls nur rhetorischen Charakter, wie die Bundesagentur für Arbeit mit ihrem „Virtuellen Arbeitsmarkt“ (VAM) belegte. Der Bundesrechnungshof bemängelte 2005 in seinem Prüfbericht, dass nicht nachvollziehbar sei, ob und wann die von der Bundesagentur geplanten Einsparungen von 1,1 Milliarden Euro realisiert werden könnten.

Ferner sei nicht erkennbar, ob der 100 Millionen Euro teure VAM überhaupt zu einer Entlastung am Arbeitsmarkt beitragen könne. So wie in diesem Beispiel stellen wir in vielen Projekten fest, dass eine systematische Erfolgs- und Leistungsmessung in aller Regel unterbleibt. Ganz zu schweigen von der Etablierung einer kontinuierlichen Messung, beispielsweise durch ein modernes Management Informations- System (MIS), das ein zeitnahes Bild von der Leistungsfähigkeit der Prozesse garantiert.

Ebenso häufig wird großzügig darauf verzichtet, die im Projekt gewonnenen Erfahrungen zu konservieren. Wenn sich die beteiligten Personen wieder anderen Aufgaben zuwenden und externe Berater abgezogen werden, geht dieser wertvolle Wissensschatz verloren und muss im nächsten Reorganisationsvorhaben erneut aufgebaut werden. Im ersten Abschnitt dieses Kapitels werden wir aufzeigen, was Sie beachten müssen, um eine punktuelle und dauerhafte Leistungsmessung erfolgreich zu etablieren. Wir werden im zweiten Abschnitt auf die elementare Bedeutung eines effektiven Wissensmanagements eingehen, um zu vermeiden, dass Sie das Rad in jedem Projekt neu erfinden müssen.

6.1 Leistungsmessung – Messen mit System

Im Subkapitel „Zielformulierung – Was nicht gemessen wird, wird nicht getan“ haben wir bereits wichtige Aspekte der Erfolgs- und Leistungsmessung angesprochen. Dabei ging es um die Definition der Messlatte für das Redesign. Im Subkapitel „Target Activity Grid – Ein Instrument, um das Redesign wirksam zu überprüfen“ konnten wir zeigen, wie die Wirksamkeit von Redesign-Maßnahmen im Hinblick auf deren Zielerreichungspotenzial systematisch abgeschätzt werden kann. Nachdem nunmehr die Erfolg versprechenden Maßnahmen umgesetzt wurden, müssen wir zunächst feststellen, ob das projektauslösende Problem überhaupt beseitigt oder zumindest gelindert werden konnte.

Dazu ist eine Erfolgsmessung erforderlich. Falls das Ergebnis nicht zufrieden stellend ausfällt, ist es noch nicht zu spät, um weitere Maßnahmen zur Adjustierung zu ergreifen. Hier erkennen Sie, wie wichtig die Definition präziser Ziele ist. Wenn Ihre Ziele ungenau oder nicht messbar sind, können Sie den Projekterfolg nicht glaubhaft belegen. Dies gilt umso mehr, wenn der tatsächliche Erfolg von Gegnern des Projekts aus machtpolitischen Interessen heraus verzerrt dargestellt wird. Dann können nur nachvollziehbare Messungen Ihren Projekterfolg ins rechte Licht rücken. Sinnvoll ist es auch, bereits während der Potenzialanalyse ein Kennzahlensystem zur Prozessleistungsmessung und späteren Erfolgsmessung anzulegen.

Damit legen Sie die Basis für ein langfristig kontinuierliches Prozessmanagement. Eine wesentliche Frage ist natürlich, ob zum Zeitpunkt des Projektabschlusses eine Aussage über das Erreichen der Ziele überhaupt getroffen werden kann. Viele Maßnahmen sind langfristig angelegt und zeigen die gewünschte Wirkung erst später, beispielsweise die Erfolge der Mitarbeiter-Qualifizierung. Ebenso beanspruchen IT-Lösungen lange Entwicklungszeiten. Selbst dann, wenn der Erfolg bereits bei Projektabschluss gemessen werden kann, stellt sich die Frage, wie Sie erkennen können, ob Führungsgrößen wie Durchlaufzeiten, Prozesskosten oder Fehlerraten die Zielmarken im Zeitablauf erfüllen?

Zur Beantwortung dieser Fragen ist die Verankerung einer kontinuierlichen Leistungsmessung unabdingbar. Diese bringt zudem eine Reihe anderer Vorteile mit sich. So wird beispielsweise eine Datengrundlage für die effiziente Allokation von Mitarbeiterkapazitäten oder anderen Ressourcen sowie für eine verbesserte Steuerung der Prozesse geschaffen. Der wichtigste Vorteil einer systematischen und kontinuierlichen Leistungsmessung spiegelt sich jedoch in der Lernfähigkeit der Organisation wider: Veränderungen können durchgeführt und die Auswirkungen von Management-Entscheidungen überprüft werden, was wiederum Rückschlüsse auf zukünftige Entscheidungen zulässt.

Über Autor(innen)

Eva Best, Diplom-Kauffrau, ist Partnerin bei der Unternehmensberatung Capitum Consulting GmbH, Kreuzlingen/Schweiz. Zu ihren Schwerpunkten zählt u. a. Geschäftsprozess- und Kostenmanagement sowie Change Management. Dr. Martin Weth, Diplom-Kaufmann, ist ebenfalls Partner der Capitum Consulting. Die Schwerpunkte seiner Beratungsarbeit liegen u. a. in den Bereichen Strategieentwicklung sowie Geschäftsprozess- und Kostenmanagement.