E-Book, Deutsch, 448 Seiten
Reihe: Praxisreihe Qualität
Leitfaden für Studium und Praxis
E-Book, Deutsch, 448 Seiten
Reihe: Praxisreihe Qualität
ISBN: 978-3-446-44840-7
Verlag: Carl Hanser
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
- Checklisten wurden erweitert und gemäß den Forderungen der neuen Norm angepasst.
- alle Begriffe wurden entsprechend der Normüberarbeitung angeglichen
- die neuesten Entwicklungen im Rahmen von Industrie 4.0 wurden beschrieben
Das Qualitätsmanagement von Unternehmen wird umfassend und verständlich erläutert und durch zahlreiche Abbildungen illustriert. Die Darstellungsweise zeichnet sich durch einen hohen Praxisbezug mit dem notwendigen theoretischen Fundament aus und bewirkt damit eine leichte Umsetzbarkeit. Durch die Geschlossenheit der Darstellung und Einbeziehung von Randgebieten bietet sich das Werk dem Leser auch als Nachschlagewerk an. Das Buch wendet sich unter anderem an Ingenieure und Techniker in allen Bereichen der Industrie (Planung, Entwicklung, Fertigung, Vertrieb), kaufmännische Führungskräfte, Produkt- und Projektverantwortliche, Berater sowie an Studierende praktisch aller Ingenieurs- und Wirtschaftsfachrichtungen.
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1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Vorwort;18
3;Vorwort zur 6. Auflage;20
4;1 Qualität als Managementaufgabe;22
4.1;1.1 Qualitätspolitik;22
4.2;1.2 Qualitätszielsetzungen;24
4.3;1.3 Qualitätsmanagementkonzepte;26
4.4;1.4 Qualitätsstrategien – der Weg zu TQM;28
4.5;1.5 Wandel der Führungsaufgaben;30
4.6;1.6 Literatur;32
5;2 TQM im Produktlebenszyklus;34
5.1;2.1 Der Qualitätskreis und die Qualitätselemente;34
5.2;2.2 Produktphasenmodell und Qualitätsplanung;36
5.2.1;2.2.1 Qualitätsplanung;37
5.3;2.3 Zuverlässigkeitsmanagement;38
5.4;2.4 Umweltmanagementsystem UMS;41
5.5;2.5 Literatur;44
6;3 Organisation der Qualität im Unternehmen;46
6.1;3.1 Ablauforganisation;46
6.2;3.2 Aufbauorganisation;47
6.2.1;3.2.1 Der Beauftragte der Leitung und die Funktion Qualitätswesen;47
6.2.2;3.2.2 Q-Aufbauorganisation im bereichsorientierten Unternehmen;48
6.2.3;3.2.3 Q-Aufbauorganisation im prozessorientierten Unternehmen;50
6.3;3.3 Organisation der Zuverlässigkeit;52
6.4;3.4 Literatur;54
7;4 Qualität im Beschaffungsprozess;56
7.1;4.1 Beschaffung: strategische Systempartnerschaft;56
7.2;4.2 Lieferantenbewertung, Qualitätsvereinbarung;57
7.3;4.3 Prüfung von Zulieferteilen;58
7.3.1;4.3.1 Erstmusterprüfung, PPAP und Zuverlässigkeitsnachweis;58
7.3.2;4.3.2 Wareneingangsprüfung, Stichprobenprüfung;60
7.3.3;4.3.3 Prüfdynamisierung;63
7.3.4;4.3.4 Messdienstleister;63
7.4;4.4 Beschaffungslogistik im TQM;64
7.5;4.5 Aufgaben des Beschaffungs-Qualitätsmanagement;65
7.5.1;4.5.1 Supply-Chain-Qualitymanagement;65
7.6;4.6 QS 9000 und VDA 6?ff und die Harmonisierung in der ISO/TS 16949;66
7.6.1;4.6.1 Struktur und Konzept von QS 9000, 3.?Edition;67
7.6.2;4.6.2 Forderungen der QS 9000;67
7.6.3;4.6.3 Zertifizierung nach QS 9000;68
7.6.4;4.6.4 VDA Band 6?ff Qualitätsaudit;68
7.6.5;4.6.5 ISO/TS 16949 Die Harmonisierung von „Qualitysystems – Automotive Suppliers“;69
7.7;4.7 Literatur;70
8;5 Qualitäts- und Zuverlässigkeitsziele;72
8.1;5.1 Globale QZ-Ziele, Zielplanung;72
8.2;5.2 Qualitätsziele-Ebenen;74
8.3;5.3 Beispielhafte QZ-Zielvorgaben und Kennzahlen;75
8.3.1;5.3.1 Qualitätsorientierte Balanced Scorecard;83
8.4;5.4 Zielvereinbarungen;83
8.5;5.5 Literatur;84
9;6 Einführung eines QM-Systems;86
9.1;6.1 Entscheidung der Führung;87
9.2;6.2 Festlegung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele im Rahmen des Kontexts der Organisation;88
9.3;6.3 Einführungsplanung;89
9.4;6.4 Schulungen und Arbeitsgruppen;91
9.5;6.5 Analyse des Istzustandes;92
9.5.1;6.5.1 Prozessanalyse;93
9.5.2;6.5.2 Produktanalyse;94
9.5.3;6.5.3 Sammlung der vorhandenen dokumentierten Informationen;94
9.5.4;6.5.4 Schwachstellenanalyse;96
9.5.4.1;6.5.4.1 Schwachstellen im Qualitätsmanagementsystem;98
9.5.5;6.5.5 Soll-Ist-Vergleich, Normabgleich und Umsetzungsmaßnahmen;99
9.6;6.6 Prozessmanagement;100
9.6.1;6.6.1 Funktionsorientierte Sichtweise des Unternehmens;100
9.6.2;6.6.2 Prozessorientierte Sichtweise eines Unternehmens;101
9.6.3;6.6.3 Grundlagen der Prozessorientierung;101
9.7;6.7 Dokumentation des QM-Systems;104
9.7.1;6.7.1 Qualitätsmanagementhandbuch;105
9.7.1.1;6.7.1.1 Maßnahmen zur Erstellung des QM-Handbuchs;106
9.7.1.2;6.7.1.2 Aufbau des QM-Handbuchs;106
9.7.2;6.7.2 QM-Prozessbeschreibung;108
9.7.2.1;6.7.2.1 Aufbau der QM-Prozessbeschreibung;108
9.7.3;6.7.3 Tätigkeitsbezogene Dokumente;111
9.8;6.8 Prozessorientierte Audits auf der Basis der ISO 9001;111
9.8.1;6.8.1 Bedeutung und Zielsetzung prozessorientierter Audits;111
9.8.2;6.8.2 Auditarten;112
9.8.2.1;6.8.2.1 Systemaudit;112
9.8.2.2;6.8.2.2 Prozessaudit;112
9.8.2.3;6.8.2.3 Produkt-/Dienstleistungsaudit;112
9.8.3;6.8.3 Planung und Durchführung eines Systemaudits;112
9.8.4;6.8.4 Planung und Durchführung eines Prozessaudits;120
9.9;6.9 Literatur;122
10;7 Regelwerke, Normen und Zertifikate;124
10.1;7.1 Grundsätzliches;124
10.2;7.2 Standards und Richtlinien für das Qualitätsmanagement;125
10.2.1;7.2.1 Entwicklung der Qualitätsmanagementnormen;125
10.2.2;7.2.2 Die Normenreihe ISO 9000, 9001 und 9004: Inhalte und Unterschiede (Stand Februar 2015);127
10.2.2.1;7.2.2.1 Normenreihe ISO 9000;127
10.2.3;7.2.3 Definition des Prozessmodells der ISO 9000;128
10.2.4;7.2.4 Prozessmodell;128
10.2.4.1;7.2.4.1 Konzept der ISO 9001/ISO 9004;130
10.2.4.2;7.2.4.2 Kapitel und Unterkapitel der ISO 9001;133
10.3;7.3 Standards und Richtlinien für das Zuverlässigkeitsmanagement;134
10.4;7.4 Richtlinien und Verordnungen für das Umweltmanagement;136
10.4.1;7.4.1 EMAS Verordnung (EG-Vo. Nr.?1221/2009);136
10.4.2;7.4.2 ISO 14000 Normenreihe;137
10.4.3;7.4.3 BS 7750:94;138
10.5;7.5 Sicherheitsmanagementsysteme SMS;139
10.6;7.6 Zertifizierung von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen;140
10.6.1;7.6.1 Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen;140
10.6.1.1;7.6.1.1 Die Bedeutung der Zertifizierung im gemeinsamen europäischen Markt;141
10.6.1.2;7.6.1.2 Vorbereitung auf ein Zertifizierungsaudit;141
10.6.1.3;7.6.1.3 Ablauf der Zertifizierung;142
10.6.2;7.6.2 Zertifizierung von Umweltmanagementsystemen;145
10.7;7.7 CE-Kennzeichnung;145
10.8;7.8 Literatur;149
11;8 Qualität im Entwicklungsprozess;152
11.1;8.1 Integrierte Produktentwicklung;152
11.1.1;8.1.1 Entwicklungsplanung;152
11.1.2;8.1.2 Quality Gates;153
11.1.3;8.1.3 Das GD3-Konzept;154
11.1.4;8.1.4 Simultaneous Engineering;155
11.1.4.1;8.1.4.1 Design for Manufacture and Assembly DfMA;156
11.1.5;8.1.5 Konfigurationsmanagement;157
11.1.6;8.1.6 Öko-Design – Design for Environment DfE;157
11.2;8.2 Quality Function Deployment QFD;158
11.2.1;8.2.1 Marktdaten, Kundenanforderungen, Lasten- und Pflichtenheft;158
11.2.2;8.2.2 QFD-Ansatz;159
11.2.3;8.2.3 QFD-Ablauf;160
11.3;8.3 TRIZ – Ideenfindungsmethodik;167
11.3.1;8.3.1 Grundsätze der TRIZ-Ideenfindung;167
11.3.2;8.3.2 Phasen der TRIZ-Methodik;167
11.4;8.4 Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse FMEA;169
11.4.1;8.4.1 FMEA-Vorbereitung;170
11.4.2;8.4.2 System- und Funktionsanalyse;170
11.4.3;8.4.3 FMEA-Durchführung;171
11.4.3.1;8.4.3.1 Brainstorming, Ursache-Wirkung-Diagramm,;171
11.4.3.2;8.4.3.2 Fehler – Folgen – Ursachen: Risikoanalyse;172
11.4.3.3;8.4.3.3 Risikobewertung;173
11.4.3.4;8.4.3.4 Verbesserungsmaßnahmen, Optimierung;174
11.4.4;8.4.4 FMEA-Praxis;174
11.5;8.5 Fehlerbaumanalyse FTA (Fault Tree Analysis);177
11.5.1;8.5.1 Qualitative und quantitative Analyse;179
11.5.2;8.5.2 Ausfallkategorien, Verknüpfungen;180
11.5.3;8.5.3 Ablauf der Fehlerbaumanalyse;182
11.6;8.6 Statistische Versuchsplanung – Design of Experiments DOE;182
11.6.1;8.6.1 Vorgehensweise bei der Versuchsplanung;185
11.6.2;8.6.2 Versuchsmethoden;186
11.6.2.1;8.6.2.1 Ein-faktorieller Versuch (one-by-one);186
11.6.2.2;8.6.2.2 Vollfaktorieller Versuch;186
11.6.2.3;8.6.2.3 Teil-faktorieller Versuch;187
11.6.2.4;8.6.2.4 Teil-faktorieller Versuch nach Taguchi;188
11.6.2.5;8.6.2.5 Versuchsmethodik nach Shainin;191
11.6.2.6;8.6.2.6 Regressionsanalytisch beschleunigte Evolutionsstrategie EES;191
11.6.2.7;8.6.2.7 Auswertung der Ergebnisse;192
11.6.3;8.6.3 Methodenvergleich;192
11.7;8.7 Zuverlässigkeitstechnik;192
11.7.1;8.7.1 Zuverlässigkeitsvorausbestimmung;193
11.7.1.1;8.7.1.1 Zuverlässigkeitsmodelle für Systeme (System Modelling);193
11.7.1.2;8.7.1.2 Parts-Count Method PCM;194
11.7.1.3;8.7.1.3 Stress-Strength Analyse;194
11.7.1.4;8.7.1.4 Markow-Analyse und Monte-Carlo-Verfahren;195
11.7.2;8.7.2 Zuverlässigkeitsprüfung;196
11.7.2.1;8.7.2.1 Testplanung und Testspezifikationen;196
11.7.2.2;8.7.2.2 Prüfmethoden;198
11.7.3;8.7.3 Zuverlässigkeitsanalyse;199
11.7.3.1;8.7.3.1 Analysetechniken;199
11.7.3.2;8.7.3.2 Vertrauensniveau C (Confidence Level);199
11.7.3.3;8.7.3.3 Reparierbare Systeme;200
11.7.3.4;8.7.3.4 Verteilungsfunktionen;200
11.7.3.5;8.7.3.5 Erfolgslauftheorem (Success Run);203
11.8;8.8 Design Review;205
11.9;8.9 Literatur;206
12;9 Qualität in der Herstellung;208
12.1;9.1 Qualitätssicherung und Qualitätslenkung;208
12.2;9.2 Qualitätsprüfung;208
12.2.1;9.2.1 Prüfplanung;209
12.2.1.1;9.2.1.1 Aufgaben der Prüfplanung;209
12.2.1.2;9.2.1.2 Durchführung der Prüfplanung;209
12.2.1.3;9.2.2.1 Stichprobenprüfung;211
12.2.2;9.2.3 Prüfdatenerfassung und -auswertung;212
12.3;9.3 Selbstprüfung;212
12.4;9.4 Problemlösungsmethoden;214
12.4.1;9.4.1 Die sieben elementaren Qualitätswerkzeuge (Q7);214
12.4.1.1;9.4.1.1 Fehlersammelliste;214
12.4.1.2;9.4.1.2 Stratifikation/Datenerfassung;214
12.4.1.3;9.4.1.3 Histogramm (Säulendiagramm);215
12.4.1.4;9.4.1.4 Qualitätsregelkarte;216
12.4.1.5;9.4.1.5 Korrelationsdiagramm (Streudiagramm);217
12.4.1.6;9.4.1.6 Pareto-Diagramm;218
12.4.1.7;9.4.1.7 Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm, 7M-Methode);219
12.4.2;9.4.2 Brainstorming;220
12.4.3;9.4.3 Fehlhandlungsvermeidung Poka-yoke;220
12.4.4;9.4.5 Prozessoptimierung nach Shainin;224
12.4.4.1;9.4.5.1 Multivariationskarten;225
12.4.4.2;9.4.5.2 Komponentensuche;227
12.4.4.3;9.4.5.3 Paarweiser Vergleich (Gut-Schlecht-Vergleich);227
12.4.4.4;9.4.5.4 Variablensuche (Variables Search);227
12.4.4.5;9.4.5.5 Vollfaktorieller Versuch;228
12.4.4.6;9.4.5.6 Prozessvergleich oder A zu B Analyse;228
12.4.4.7;9.4.5.7 Streudiagramm (scatter plot);228
12.5;9.5 Statistische Prozessregelung SPC;229
12.5.1;9.5.1 Statistische Grundlagen;229
12.5.2;9.5.2 Regelkartentechnik;231
12.5.2.1;9.5.2.1 Regelkarten für attributive Daten;231
12.5.2.2;9.5.2.2 Regelkarten für variable Daten;231
12.5.2.3;9.5.2.3 Regelkarten für Verfahrenstechnik und chemische Industrie;232
12.5.2.4;9.5.2.4 Cusum-Karte;232
12.5.2.5;9.5.2.5 Berechnung der Mittellinie, der Warn- und Eingriffsgrenzen;232
12.5.2.6;9.5.2.6 QRK-Standard-Tests;236
12.5.2.7;9.5.2.7 Pre-Control Regelkarten;237
12.6;9.6 Prozessfähigkeitsuntersuchung PFU;238
12.6.1;9.6.1 Arten der Fähigkeitsuntersuchung;239
12.6.2;9.6.2 Berechnung und Durchführung;240
12.6.2.1;9.6.2.1 Ermittlung der Kennwerte;240
12.6.2.2;9.6.2.2 Schritte zur Durchführung;241
12.6.3;9.6.3 Stichprobenumfang und Vertrauensbereich;242
12.6.4;9.6.4 Sichere, stabile Null-Fehler-Fertigung;242
12.7;9.7 Qualitätsaudit in der Herstellung;245
12.7.1;9.7.1 Produktaudit;245
12.7.1.1;9.7.1.1 Ablauf des Produktaudits;246
12.7.1.2;9.7.1.2 Super-Produktaudit;249
12.7.2;9.7.2 Prozessaudit;249
12.8;9.8 Qualitätsaufzeichnungen, Dokumentation und Rückverfolgbarkeit;249
12.8.1;9.8.1 Qualitätsaufzeichnungen;249
12.8.2;9.8.2 Dokumentation und Rückverfolgbarkeit (tracebility);250
12.9;9.9 CAQ – rechnerunterstützte Qualitätsdatenverarbeitung;251
12.10;9.10 Prozess Review;254
12.11;9.11 Literatur;255
13;10 Prüfmittelmanagement und Messtechnik;258
13.1;10.1 Qualitätsregelkreise;258
13.2;10.2 Messtechnik und Prüfmittel – Grundbegriffe;259
13.2.1;10.2.1 Größen und ihre Messung;259
13.2.2;10.2.2 Messunsicherheit und Messabweichung;260
13.2.3;10.2.3 Messgeräte und ihre Eigenschaften;260
13.2.4;10.2.4 Kalibrierung, Eichung und metrologische Bestätigung;261
13.2.5;10.2.5 Normale und Rückverfolgbarkeit;262
13.3;10.3 Messtechnik für die moderne Produktion;264
13.3.1;10.3.1 Entwicklung der Präzisionsmesstechnik;264
13.3.2;10.3.2 Einteilung der Prüfmittel für die Produktionsmesstechnik;265
13.3.3;10.3.3 Mehrstellenmesstechnik;266
13.3.4;10.3.4 Rechnergestützte Koordinatenmesstechnik;267
13.3.5;10.3.5 Optoelektronische Messtechnik;268
13.3.6;10.3.6 Prozessintegrierte Prüfung (In-process-Messtechnik);270
13.4;10.4 Grundlagen der Prüfmittelüberwachung;271
13.4.1;10.4.1 Aufgaben der Prüfmittelüberwachung;271
13.4.2;10.4.2 Organisation der Prüfmittelüberwachung;272
13.4.3;10.4.3 Prüfverfahren;273
13.4.3.1;10.4.3.1 Direkter Vergleich;274
13.4.3.2;10.4.3.2 Indirekter Vergleich;274
13.4.4;10.4.4 Abgrenzung überwachungspflichtiger Prüfmittel;274
13.4.5;10.4.5 Prüfmittelkennzeichnung;274
13.4.5.1;10.4.5.1 Prüfmittelkennzeichen;275
13.4.5.2;10.4.5.2 Überwachungskennzeichen;275
13.5;10.5 Ablauf der Prüfmittelüberwachung;275
13.5.1;10.5.1 Eignungs- bzw. Qualifikationsprüfung;275
13.5.2;10.5.2 Laufende Überwachungsprüfung;275
13.5.3;10.5.3 Prüfintervall;276
13.6;10.6 Einrichtung eines Prüfmittelüberwachungssystems in der Industrie;277
13.6.1;10.6.1 Manuelle Prüfmittelüberwachung;277
13.6.2;10.6.2 Rechnerunterstützte Prüfmittelüberwachung;277
13.7;10.7 Prüfanweisungen und Prüfprotokoll;279
13.8;10.8 Prüfmittelfähigkeit;280
13.8.1;10.8.1 Begriffe zur Prüfmittelfähigkeit;281
13.8.1.1;10.8.1.1 Genauigkeit;282
13.8.1.2;10.8.1.2 Linearität;282
13.8.1.3;10.8.1.3 Stabilität;282
13.8.1.4;10.8.1.4 Wiederholbarkeit;282
13.8.1.5;10.8.1.5 Nachvollziehbarkeit;282
13.8.2;10.8.2 Ermittlung von Prüfmittelfähigkeitsindizes;284
13.9;10.9 Literatur;285
14;11 Dienstleistungsqualität;288
14.1;11.1 Dienst am Kunden;288
14.1.1;11.1.1 Die sieben Dienstleistungsqualitätswerkzeuge D7;289
14.1.2;11.1.2 KANO-Modell;292
14.1.3;11.1.3 Marktbeobachtung;292
14.1.4;11.1.4 Messen der Kundenakzeptanz, Kundenkontakte;295
14.1.5;11.1.5 Beschwerdemanagement;295
14.2;11.2 Service-Engineering;297
14.3;11.3 Felddatenerfassung und -analyse;297
14.3.1;11.3.1 Garantiedaten;297
14.3.2;11.3.2 Weibullanalyse von Garantieausfällen;299
14.3.3;11.3.3 Lebensdauerdaten und Life Cycle Cost Analyse LCCA;300
14.3.4;11.3.4 Servicenetzwerke;301
14.4;11.4 Literatur;301
15;12 Wirtschaftlichkeit und Qualität;302
15.1;12.1 Qualitätsbedingte Verluste eliminieren;302
15.1.1;12.1.1 Analyse qualitätsbedingter Verluste;302
15.1.2;12.1.2 Verlustkostenfunktion, Zielabweichungen reduzieren;305
15.1.3;12.1.3 Blind- und Fehlleistungen vermeiden; Wertstromanalyse und Wertstromdesign;306
15.2;12.2 Das Qualitätskostenmodell;307
15.2.1;12.2.1 Aufteilung und Zuordnung;307
15.2.2;12.2.2 Erfassung und Bewertung;308
15.3;12.3 Energieeffizienz;310
15.4;12.4 Qualitätscontrolling;310
15.5;12.5 Rationalisierungs- und Kostensenkungspotentiale;311
15.6;12.6 Literatur;312
16;13 Verbesserungsstrategien;314
16.1;13.1 KAIZEN;316
16.2;13.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP;319
16.2.1;13.2.1 KVP-Umsetzungsworkshop;319
16.2.2;13.2.2 EKUV-Analyse;320
16.3;13.3 Qualitätszirkel QC und Verbesserungsteams QVT;321
16.4;13.4 Null-Fehler-Management;322
16.5;13.5 SIX SIGMA – Managementkonzept;325
16.5.1;13.5.1 Einstieg und Nutzen;325
16.5.2;13.5.2 Messsystem;326
16.5.2.1;13.5.2.1 Maßeinheit;326
16.5.2.2;13.5.2.2 Regeln des Messsystems;327
16.5.2.3;13.5.2.3 Konsolidierte Unternehmens-Prozessleistung;328
16.5.2.4;13.5.2.4 Verschiebung des Prozessmittelwertes um ± 1,5 Sigma;328
16.5.2.5;13.5.2.5 Kontinuierliche Merkmale;330
16.5.2.6;13.5.2.6 Diskrete Merkmale;330
16.5.3;13.5.3 Verbesserungsprojekte;330
16.5.3.1;13.5.3.1 Design for Six Sigma DFSS;330
16.5.3.2;13.5.3.2 Verbesserungswerkzeuge;331
16.5.4;13.5.4 Umsetzung und Einführung;332
16.5.4.1;13.5.4.1 Projektablauf;332
16.5.4.2;13.5.4.2 Zielsetzung;332
16.5.5;13.5.5 Six Sigma und TQM;333
16.5.6;13.5.6 Beispielhafte Bewertungsansätze;333
16.5.6.1;13.5.6.1 Vereinfachter Bewertungsansatz für gemessene Werte;333
16.5.6.2;13.5.6.2 Vereinfachter Bewertungsansatz für gezählte Werte;333
16.5.6.3;13.5.6.3 Six-Sigma-Projektverfolgung;334
16.5.7;13.5.7 Die Six Sigma-Roadmap – Verbessern wird zur Routine;334
16.6;13.6 Einbeziehung der Mitarbeiter;335
16.6.1;13.6.1 Betriebliches Vorschlagwesen BVW;335
16.6.2;13.6.2 Gruppenarbeit, Shopfloor-Management;336
16.6.3;13.6.3 Eigenverantwortlichkeit, Employee-Empowerment;337
16.6.4;13.6.4 Problemlösungskompetenz, Multiskilled Workers;338
16.6.5;13.6.5 Autonomes Qualitätsmanagement;338
16.6.5.1;13.6.5.1 Horizontale Prozesssicherung;339
16.6.5.2;13.6.5.2 Vertikale Prozesssicherung;339
16.6.5.3;13.6.5.3 Null-Fehler-Qualitätsniveau;339
16.7;13.7 Literatur;339
17;14 Total Productive Management (TPM);340
17.1;14.1 „Lean Production“ als Zustand;340
17.1.1;14.1.1 Grundlagen;340
17.1.2;14.1.2 Vermeidung von Verschwendung;341
17.2;14.2 Der Begriff TPM;342
17.2.1;14.2.1 Von Total Productive Maintenance zu Total Productive Management;342
17.2.2;14.2.2 Geschichte von TPM;342
17.2.3;14.2.3 Autonome Instandhaltung;344
17.2.4;14.2.4 Zukünftige Aufgaben der zentralen Instandhaltung;345
17.3;14.3 Erhöhung der Gesamtanlageneffizienz (OEE-Analyse);347
17.3.1;14.3.1 Die 6 großen Verluste;347
17.3.2;14.3.2 Erkennen von Verlusten – Grafische Aufbereitung der OEE;348
17.3.3;14.3.3 Wie beeinflusst man die OEE positiv?;352
17.4;14.4 Einführung und Organisation von TPM;353
17.4.1;14.4.1 Die 4 Phasen der TPM-Einführung;353
17.4.2;14.4.2 Das TPM-Bewusstsein auf der Managementseite;356
17.4.3;14.4.3 Das 5-Säulenmodell von TPM;358
17.4.4;14.4.4 Die 6-Schritte-Methode zur TPM-Einführung – Der Weg zur produktiven, autonomen Instandhaltung;360
17.4.5;14.4.5 TPM auf der Anlagenseite;364
17.5;14.5 Ausblick: Der Weg zur Weltklasse-Instandhaltung;366
17.6;14.6 Literatur;367
18;15 Qualitätsmanagement und Recht;368
18.1;15.1 Folgen fehlerhafter Produkte;369
18.2;15.2 Vertragliche Haftung;370
18.2.1;15.2.1 Gewährleistung;371
18.2.2;15.2.2 Haftung für Folgeschäden (Haftung aus positiver Vertragsverletzung);371
18.3;15.3 Außervertragliche Haftung;372
18.3.1;15.3.1 Haftung nach Spezialgesetzen;372
18.3.2;15.3.2 Produkthaftungsgesetz (PHG);372
18.3.2.1;15.3.2.1 Wichtige Produkthaftungsgesetzaussagen;373
18.3.2.2;15.3.2.2 Haftende Personen nach dem PHG;374
18.3.2.3;15.3.2.3 Haftungsausschluss;375
18.3.2.4;15.3.2.4 Empfehlungen für Produzenten;376
18.3.3;15.3.3 Die deliktische Haftung nach §?823 BGB („Haftung aus unerlaubter Handlung“);377
18.3.3.1;15.3.3.1 Haftungsvoraussetzungen;377
18.3.3.2;15.3.3.2 Pflichten des Herstellers;378
18.4;15.4 Instruktionshaftung;378
18.5;15.5 Literatur;379
19;16 Auf dem Weg zur Weltspitze;380
19.1;16.1 TQM-Projekt;381
19.2;16.2 Policy Deployment;381
19.3;16.3 Benchmarking;382
19.4;16.4 Die sieben Managementwerkzeuge M7;383
19.4.1;16.4.1 Kreativitätstechniken;385
19.5;16.5 Lean Management, schlanke Strukturen;385
19.6;16.6 Qualitätsorientiertes Prozessmanagement;387
19.7;16.7 Industrie 4.0 – total vernetzt in die Zukunft;388
19.8;16.8 Lernende Organisation, Wissensmanagement;390
19.8.1;16.8.1 Wissensmanagement;390
19.8.2;16.8.2 Changemanagement;391
19.9;16.9 Führungsqualität;392
19.9.1;16.9.1 Qualitätsmanagement ist Unternehmensführung;392
19.10;16.10 Literatur;393
20;17 Excellence, Qualitätspreise und Selbstbewertung;394
20.1;17.1 Umfassendes Qualitätsverständnis;394
20.2;17.2 Qualitätspreise;396
20.2.1;17.2.1 Deming-Prize;397
20.2.2;17.2.2 Malcom Baldrige National Quality Award;399
20.2.3;17.2.3 EFQM Excellence Award;401
20.2.4;17.2.4 Staatspreis für Unternehmensqualität (Österreich);402
20.2.5;17.2.5 Ludwig-Erhard-Preis;402
20.3;17.3 Excellence – Begriffsbestimmung;403
20.4;17.4 Das EFQM-Modell für Excellence;404
20.4.1;17.4.1 Übersicht der Haupt- und Teilkriterien des EFQM-Modells 2010;406
20.4.2;17.4.2 Die Grundkonzepte von Excellence;409
20.4.3;17.4.3 RADAR-Logik;411
20.4.4;17.4.4 Der Unternehmerische Regelkreis;412
20.4.5;17.4.5 Schlüsselprozesse;414
20.5;17.5 Änderungen beim aktualisierten EFQM-Modell 2010;415
20.6;17.6 ISO und EFQM-Modell – Vergleichende Betrachtung;417
20.6.1;17.6.1 Grundsätzliche Unterschiede ISO – EFQM-Modell;419
20.6.2;17.6.2 Einsatzgebiete der ISO und des EFQM-Modells;420
20.6.3;17.6.3 Vergleichender Überblick ISO – EFQM;421
20.7;17.7 Levels of Excellence;423
20.8;17.8 Selbstbewertung;425
20.9;17.9 Selbstbewertungsmethoden;427
20.9.1;17.9.1 Selbstbewertung mittels Standardformular;428
20.9.2;17.9.2 Quick Scan;428
20.9.3;17.9.3 Simulation der Preis-Bewerbung mit RADAR;428
20.9.4;17.9.4 Wegweiser Karte;429
20.10;17.10 Literatur;429
21;18 Prinzip der Balanced Scorecard;430
21.1;18.1 „Balanced“;431
21.2;18.2 „Scorecard“;432
21.3;18.3 Die Perspektiven der BSC;432
21.3.1;18.3.1 Die Finanzperspektive;433
21.3.2;18.3.2 Die Kundenperspektive;434
21.3.3;18.3.3 Die Interne Prozessperspektive;434
21.3.4;18.3.4 Die Potenzialperpektive;435
21.4;18.4 Strategy Map;435
21.5;18.5 Entwicklung;436
21.6;18.6 Literatur;438
22;Die Autoren;440
23;Stichwortverzeichnis;444
1 Qualität als Managementaufgabe Qualität bedeutet die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen gegenüber allen Interessenspartnern eines Unternehmens; also seinen Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Kapitalgebern, den Behörden, der Gesellschaft und damit auch der Umwelt. Diese Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen wird nur dann reibungslos funktionieren, wenn sie bereits unternehmensintern innerhalb der Geschäfts- und Produktionsprozesse lückenlos praktiziert wird. Jede Funktion muss demnach der nachfolgenden Funktion rechtzeitig ein in jeder Hinsicht einwandfreies Arbeitsergebnis liefern. Qualität ist Überlebensstrategie, Produktivität ist die Folge! Jede Nichterfüllung von Qualitätsanforderungen ist Verschwendung, die Zeit, Geld und Marktanteile kostet und somit überflüssig! Die Planung, Umsetzung und Erfüllung dieser globalen Qualitätsforderung ist daher eine anspruchsvolle Managementaufgabe. Das Management muss im ganzen Unternehmen einen qualitätsorientierten Umdenkungsprozess in Gang setzen und vorleben! Dieser Wandel kann nur bei konsequenter Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung zum Erfolg führen. 1.1 Qualitätspolitik Die Qualitätsorientierung eines Unternehmens muss Teil seiner Unternehmenspolitik sein und Qualität zur unternehmerischen Dimension für alle Mitarbeiter und Geschäftspartner werden lassen. Die Qualitätspolitik ist somit die zentrale Aussage über das Qualitätsverständnis eines Unternehmens, das in einem Leitbild festgelegt wird. Unverzichtbarer Bestandteil jedes Unternehmensleitbildes ist nachfolgendes Bekenntnis: Unternehmensleitbild: „im Mittelpunkt stehen die Menschen als Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner und Gesellschaft“ Eine umfassende Qualitätsorientierung stellt also immer den Menschen ? als Kunde, Mitarbeiter und Partner ? in den Mittelpunkt und versucht alle Potentiale zu erschließen sowie Fehlleistungen zu vermeiden. Daraus ergibt sich ein neues Leitbild und Wertesystem im Unternehmen mit dem Bestreben, Excellence und Marktführerschaft zu erreichen. Die Aufgabe, immer komplexere Produkte immer besser, kostengünstiger und schneller auf den Markt zu bringen, kann nur auf der Basis einer anspruchsvollen Qualitätspolitik, zu der sich das Management verpflichtet, gelöst werden. Das Management muss daher Ein Umfeld schaffen, damit Qualität gelebt und erzeugt wird! Die Grundaussagen der Qualitätspolitik eines Unternehmens sollten etwa folgende sein: Grundaussagen der Qualitätspolitik Verpflichtung des Managements Unternehmensleitbild Einbeziehung aller Mitarbeiter und Geschäftspartner Verhaltensänderung und Paradigmenwechsel Erfüllen und Übertreffen von Kundenerwartungen ständige Verbesserung Null-Fehler-Zielsetzung Umweltorientierung Anspruch, zu den Besten zu zählen und Excellenze zu erreichen Oberstes Ziel der Qualitätspolitik ist eine systematische Qualitätsverbesserung in allen Bereichen, wobei die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit der Gewinnerzielung nicht mehr nachgeordnet wird. Eine solche klare, richtungsweisende Qualitätspolitik muss von der Unternehmensleitung formuliert und bekannt gemacht werden, damit sie allen an den Geschäftsprozessen des Unternehmens Beteiligten als Qualitätsleitlinie dienen kann. Bild 1.1 zeigt beispielhaft eine umfassend formulierte Qualitätspolitik. Eine über längere Zeit von Managern und Mitarbeitern konsequent gelebte Qualitätspolitik führt zu einer neuen Unternehmensidentität mit positiver Ausstrahlung auf die Gesellschaft. Die Qualitätspolitik kann ergänzt werden durch eine Reihe intern festgelegter Unternehmenswerte und -prioritäten Vorsprung am Markt Steigerung der Kundenzufriedenheit bester Arbeitsplatz für die Mitarbeiter Business Excellence World Class Manufacturing WCM die zusätzlich unternehmensintern als Handlungsmaxime gelten. Bild 1.1 Qualitätspolitik eines Unternehmens 1.2 Qualitätszielsetzungen Den allgemeinen Qualitätszielsetzungen soll zunächst die Definition von Qualität vorausgestellt werden: Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit (Produkt, Prozess, Dienstleistung) bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen (DIN ISO 8402:1995). aus der Sicht des Kunden, im Vergleich zur Qualität der Mitbewerber, als Ergebnis beherrschter Prozesse. Von der Erfüllung dieser Erfordernisse leiten sich die Qualitätszielsetzungen des Unternehmens ab, die immer am Kunden orientiert sein müssen. Es gilt daher, die kaufentscheidende Dimension der Qualität zu ermitteln, da das Anbieten entsprechender Qualität als der wesentlichste Konkurrenzvorteil angesehen wird. Marktgerechte Qualitätsziele bedürfen daher einer ständigen Marktbeobachtung und -analyse ? auch in Hinblick auf zukünftige Kundenwünsche ? sowie gründlicher Konkurrenzstudien. Der Kunde erwartet sichere, zuverlässige, langlebige und wartungsarme Produkte. Seine Erwartungen erstrecken sich aber immer mehr auch auf den Umweltbereich. Es werden umweltfreundliche, rezyklierbare Produkte aus umweltverträglichen, ressourcenschonenden Prozessen bevorzugt. Die allgemeinen Qualitätszielsetzungen werden sich daher an folgenden Produkteigenschaften zu orientieren haben,
Produkteigenschaften sicher + zuverlässig + langlebig + wartungsarm + ergonomisch + ökologisch die dann in detaillierte, quantifizierbare Qualitätsziele zu spezifizieren sind. Das Erreichen dieser spezifizierten, messbaren Qualitätsziele ist dokumentiert nachzuweisen (siehe Abschnitt 4). Die Qualitätsziele werden konsequenter erreicht, wenn der Kundengedanke innerhalb der Arbeitsgruppen im ganzen Unternehmen gültig wird. Dieses Prinzip des internen Kunden-/Lieferantenverhältnisses sorgt dafür, dass jede Gruppe an die nachfolgende Gruppe ein fehlerfreies Arbeitsergebnis weitergibt. Die globalen Ziele eines TQM-orientierten Unternehmens können wie folgt beschrieben werden Langfristiger Geschäftserfolg Nutzen für alle Mitglieder des Unternehmens Nutzen für die Gesellschaft Damit sind die Ziele für die Geschäftsführung, die sich für TQM engagiert, definiert. Mit dem Engagement des Managements ist Qualität Chefsache. 1.3 Qualitätsmanagementkonzepte Die Basis eines Qualitätsmanagementkonzeptes bildet der kontinuierliche Verbesserungsprozess. Die unternehmensweite Qualitätsidee wird von einer rationalen Säule (Prozesse) und einer emotionalen Säule (Motivation) getragen und durch Einbeziehung und Schulung aller Beschäftigten dynamisiert. Ausgerichtet ist dieses Konzept auf die Erfüllung aller Kundenerwartungen. Bild 1.2 illustriert schematisch dieses Konzept. Einige bekannte, erfolgreiche Qualitätsmanagementkonzepte wurden von bedeutenden, amerikanischen Qualitätsexperten entwickelt:
W. E. Deming
The Way Out of the Crisis; The 14 Management Duties J. M. Juran
Strategic Quality Planning
A. V. Feigenbaum
Total Quality Control TQC
Ph. B. Crosby
Quality is free; Zero Defect Programm
Eine Weiterentwicklung und Verfeinerung, verbunden mit konsequenterem Einsatz, erfolgte vornehmlich in Japan durch:
Karo Ishikawa
Company Wide Quality Control CWQC; Quality Circle
Masaaki Imai
KAIZEN ? Never Ending Improvement
Taichi Ohno
KANBAN; Lean Production Management LPM; Autonomes Qualitätsmanagement; Toyota-Produktionssystem
Seiiche Nakajima
Total Productive Maintenance TPM
Bild 1.2 Qualitätsmanagementkonzept Versucht man nun, aus der Fülle dieser hervorragenden Ideen die Grundstruktur für ein umfassendes Qualitätskonzept herauszukristallisieren, könnte dies etwa folgendermaßen aussehen: Umfassendes Qualitätskonzept ganzheitlich: für das gesamte Management verpflichtend alle Mitarbeiter und Geschäftspartner einbeziehend für alle Geschäftsprozesse gültig präventiv:
durch systematische Qualitätsplanung durch Fehlervermeidung bereits im Entwicklungsstadium durch kontinuierliche Verbesserung prozessorientiert: durch schlanke, beherrschte Prozesse durch Gruppenarbeit mit Eigenverantwortung durch das Prinzip des internen...
