Christensen The Innovator's Dilemma

Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren
1. Auflage 2011
ISBN: 978-3-8006-4281-6
Verlag: Franz Vahlen
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 264 Seiten

Reihe: VAHLEN Business Essentials

Zum Inhalt
Christensens wegweisendes Werk „The Innovator’s Dilemma“ erschien 1997 und zählt heute zu den wichtigsten Managementbüchern überhaupt. Der New York Times Bestseller wurde in über zehn Sprachen übersetzt und erhielt zahlreiche Auszeichnungen.

Unternehmen scheitern aus vielen Gründen. Dass führende Unternehmen aber scheitern, weil sie im Grunde alles richtig machen, klingt paradox. Und doch erweisen sich die klassischen Erfolgsfaktoren wie Kunden-, Ertrags- und Wachstumsorientierung bei disruptiven Innovationen als geradezu gefährlich und existenzbedrohend.
Anhand von Erfolgen und Fehlschlägen führender Unternehmen präsentiert „The Innovator’s Dilemma“ Regeln für einen gelungenen Umgang mit dem Phänomen bahnbrechender Innovationen. Diese Regeln werden Managern helfen zu entscheiden, wann es sinnvoll ist, sich nicht nach den Kundenwünschen zu richten, in weniger leistungsfähige Produkte mit geringeren Margen zu investieren oder in noch kleine, aber wachstumsstarke Marktsegmente zu stoßen. Das Buch zeigt die „Unlogik“ von disruptiven Innovationen auf und will zugleich Orientierung stiften, um Unternehmen – den etablierten wie den jungen – den Weg zum wirklich Neuen zu ebnen.
„Die Beschäftigung mit Christensens Ideen ist für Praktiker wie Wissenschaftler gleichermaßen gewinnbringend.“ FAZ vom 27.12.2011

Autoren/Hrsg.

Christensen, Clayton M.

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Zum Inhalt;2
3;Zu den Autoren;3
4;Titel;4
5;Vorwort;5
6;Vorwort zur deutschen Ausgabe;8
7;Inhaltsübersicht;10
8;Inhaltsverzeichnis;11
9;Einführung;15
9.1;Das Dilemma;19
9.2;Warum richtiges und gutes Management zum Scheitern führen kann;20
9.3;Die „Logik des Scheiterns“ auf dem Prüfstand;25
9.4;Wie die Prinzipien disruptiver Innovation genutzt werden können;26
9.5;Disruptive Chancen und Risiken erkennen;31
9.6;Wo disruptive Innovationen stattfinden;31
10;Teil 1 Zum Scheitern führender Unternehmen – ein Erklärungsansatz;33
10.1;Kapitel 1 Wie es zum Scheitern kommt – ein Blick in die Computerbranche und die Kameraindustrie;34
10.1.1;Wie Computerlaufwerke funktionieren;35
10.1.2;Die ersten Laufwerke;36
10.1.3;Der Einfluss des technologischen Wandels;38
10.1.4;Evolutionärer technologischer Wandel;40
10.1.5;Wenn Unternehmen an disruptiven Technologien scheitern;44
10.1.6;Zusammenfassung;51
10.1.7;Disruption in der Fotografie – oder: Wie die Digitalkamera die Branche revolutionierte
;52
10.2;Kapitel 2 Wertesysteme und der Antrieb zur Innovation;63
10.2.1;Organisation und Management als Ursachen für Misserfolg;63
10.2.2;Fähigkeiten und radikale Technologien als Erklärung;64
10.2.3;Wertesysteme und eine neue Perspektive auf die Ursachen des Misserfolgs;65
10.2.4;Technologische S-Kurven und Wertesysteme
;72
10.2.5;Managemententscheidungen und disruptiver Technologiewandel;74
10.2.6;Flash Memory und das Wertesystem;81
10.2.7;Implikationen des Konzeptes des Wertesystems für Innovationen;86
10.2.8;Die Schweizer Uhrenindustrie in den 1970er und 1980er Jahren;88
10.2.9;Die Low-Cost-Airlines;91
10.3;Kapitel 3 Ein disruptiver technologischer Wandel bei Baggergeräten;95
10.3.1;Führerschaft bei evolutionären technologischen Veränderungen;95
10.3.2;Die Auswirkungen der disruptiven Hydraulik-Technologie;97
10.3.3;Wie etablierte Hersteller auf die Hydrauliktechnologie reagierten;101
10.3.4;Die Entscheidung zwischen Seil- und Hydrauliktechnologie;105
10.3.5;Können wir ein ähnliches Muster auch in Deutschland erkennen?;105
10.3.6;Folgen und Implikationen des Einbruchs der Hydrauliktechnologie;111
10.4;Kapitel 4 Das „Einrastprinzip“;113
10.4.1;Die Migration der Computerlaufwerke in High-End-Segmente;114
10.4.2;Wertesysteme und ihre typischen Kostenstrukturen;115
10.4.3;Ressourcenallokation und Aufwärtsmigration;117
10.4.4;Das 1,8-Zoll-Laufwerk;120
10.4.5;Aufwärtsmigration von ganzen Wertesystemen;122
10.4.6;Die Aufwärtsmigration der integrierten Stahlhersteller;124
10.4.7;Das Stranggussverfahren der Minimills zur Produktion von Stahlblech;128
10.4.8;Die Stahlindustrie in Deutschland;129
11;Teil 2 Disruptive Herausforderungen meistern;134
11.1;Kapitel 5 Die richtige Organisationseinheit beauftragen;138
11.1.1;Innovation und Ressourcenallokation;140
11.1.2;Erfolg in der disruptiven Computerlaufwerkstechnologie;141
11.1.3;Disruptive Technologien und die Theorie der Ressourcenabhängigkeit;144
11.1.4;DEC, IBM und der Personal Computer;145
11.1.5;Kresge, Woolworth und die Diskonter im Einzelhandel;147
11.1.6;Überleben durch Selbstmord: Die Laser- und Tintenstrahldrucker von Hewlett-Packard;152
11.1.7;Das bestehende System als Barriere für disruptive Innovationen – der Fall Siemens;154
11.2;Kapitel 6 Die Größe der Organisation auf die Größe des Marktes abstimmen;157
11.2.1;Sind Pioniere immer die Leute mit den Pfeilen im Rücken?;157
11.2.2;Unternehmensgröße und Innovationsführerschaft bei disruptiven Technologien;163
11.2.3;Fallstudie: Die Wachstumsrate eines neu entstehenden Marktes beschleunigen;164
11.2.4;Fallstudie: Warten, bis der Markt groß genug ist, um interessant zu sein
;167
11.2.5;Fallstudie: Kleine Märkte kleinen Organisationen zuordnen;169
11.2.6;Zusammenfassung;173
11.3;Kapitel 7 Neue Märkte entdecken;175
11.3.1;Marktprognosen für evolutionäre und disruptive Technologien;176
11.3.2;Marktidentifikation für das HP 1,3-Zoll-Kittyhawk-Laufwerk;178
11.3.3;Hondas Invasion des nordamerikanischen Marktes für Motorräder;181
11.3.4;Wie Intel den Markt für Mikroprozessoren entdeckte;184
11.3.5;Unplanbarkeit und Abwärtsimmobilität in etablierten Unternehmen;185
11.4;Kapitel 8 Wie Sie die Fähigkeiten und „Un“-Fähigkeiten Ihres Unternehmens erkennen;190
11.4.1;Ein Modell organisationaler Kompetenzen;191
11.4.2;Prozesse, Werte und Erfolg bei evolutionären und disruptiven Innovationen
;195
11.4.3;Die Migration der Fähigkeiten;197
11.4.4;Die Fähigkeit zum Wandel entwickeln;200
11.4.5;MP3 – eine digitale Disruption aus Deutschland;209
11.4.6;Zusammenfassung;218
11.5;Kapitel 9 Leistungsangebot, Marktnachfrage und der Produktlebenszyklus;219
11.5.1;Leistungsüberangebot und sich verändernde Grundlagen des Wettbewerbs;219
11.5.2;Wann wird ein Produkt ein Massenprodukt?;224
11.5.3;Leistungsüberangebot und Entwicklung des Produktwettbewerbs;224
11.5.4;Weitere Merkmale disruptiver Technologien;226
11.5.5;Leistungsüberangebot im Produktlebenszyklus von Insulin;228
11.5.6;Google versus Microsoft – David gegen Goliath?;231
11.5.7;Die Entwicklung des Produktwettbewerbs im Auge behalten;234
11.5.8;Richtige und falsche Strategien;237
11.6;Kapitel 10 The Innovator’s Dilemma: Eine Zusammenfassung;239
12;Literaturverzeichnis;243
13;Endnoten;251
14;Impressum
;271

Leseproben

20Teil 1
Zum Scheitern führender Unternehmen – ein Erklärungsansatz

21Kapitel 1 Wie es zum Scheitern kommt – ein Blick in die Computerbranche und die Kameraindustrie

Genforscher wählen nicht gerne den Menschen als Forschungsobjekt. Viel lieber sind ihnen schwarzbäuchige Taufliegen (Drosophila melanogaster). Und das hat einen einfachen Grund: Beim Menschen entsteht nur etwa alle 30 Jahre eine neue Generation. So dauert es ewig, bis man Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge untersuchen und schließlich verstehen kann. Bei schwarzbäuchigen Taufliegen geht das schneller. Viel schneller. Ihr Lebenszyklus umschließt nur wenige Tage. Um Zusammenhänge in der Wirtschaft zu verstehen, ist es daher äußerst hilfreich, Branchen mit kurzen Lebenszyklen zu beobachten. Eine solche Branche ist die der Hersteller von Computerlaufwerken. Nicht ganz so schnelllebig wie die Lebenszyklen der schwarzbäuchigen Taufliegen, kommt diese Branche nach allem, was die Wirtschaft zu bieten hat, dem doch sehr nahe.

Die Wirtschaftsgeschichte kennt kaum eine Branche, in der sich Technologien, Marktstrukturen, Globalisierung und vertikale Integration so schnell entwickeln und verändern. Während die Geschwindigkeit und Komplexität für die betroffenen Manager oftmals einem Alptraum gleichkommt, bietet kaum eine andere Branche ähnlich gute Möglichkeiten, um Theorien zu entwickeln und empirisch zu beobachten – auch und insbesondere solche über den Erfolg und das Scheitern von Unternehmen. Zunächst fassen wir in diesem Kapitel die Geschichte dieser Branche kurz zusammen. Das mag an sich schon faszinieren11. Der wahre Wert der Betrachtung liegt aber darin, ein paar vergleichsweise einfache und konsistente Faktoren zu identifizieren, die den Erfolg oder das Scheitern der Besten dieser Branche erklären. Kurz zusammengefasst waren die besten Unternehmen der Branche so erfolgreich, weil sie (a) sehr genau und gewissenhaft die Kundenwünsche analysierten und weil sie (b) recht aggressiv in jene Technologien, Produkte und Kompetenzen investierten, die erforderlich waren, um die Anforderungen an die nächste Produktgeneration befriedigen zu können. Das Paradoxe daran ist aber, dass genau diese Faktoren auch das Scheitern der Unternehmen nach sich ziehen: Die Gescheiterten analysierten sehr genau und gewissenhaft die Wünsche ihrer Kunden, sie investierten aggressiv in die Technologien, Produkte und Kompetenzen, die notwendig waren, um die Bedürfnisse der Kunden an die nächste Generation von Produkten zu befriedigen. Das Dilemma des Innovators lässt grüßen: Unbedingte Kundenorientierung kann sich als fataler Fehler erweisen!

Die Geschichte der Computerlaufwerke macht deutlich, wann Kundenorientierung vorteilhaft ist und wann sie zum Nachteil gereicht. Doch 22robuste Schlussfolgerungen setzen eine entsprechende Detaillierung der Analyse voraus. Einige Details wollen wir gleich in der Folge vorstellen, andere bleiben späteren Kapiteln des Buches vorbehalten, um den Leser mit der Geschichte dieser Branche mehr und mehr vertraut zu machen. Ganz in der Hoffnung, den Leser in die Lage zu versetzen, jene Muster zu erkennen, die auch das Schicksal des eigenen Unternehmens (oder jenes der Konkurrenten) bestimmen.

Wie Computerlaufwerke funktionieren

Computerlaufwerke machen den Zugriff auf digitale Daten auf einem Speichermedium möglich. Sie bestehen aus a) einem Schreib-/Lesekopf, der über einer rotierenden Scheibenoberfläche schwebt – ähnlich einem Tonabnehmer eines Plattenspielers, b) einer magnetisch beschichteten Scheibe als den eigentlichen Informationsträger, c) mindestens zwei elektrischen Motoren (einer zum Antrieb der Scheibe; ein anderer, der den Schreib-/Lesekopf auf die gewünschte Stelle oberhalb des Informationsträgers bringt und d) einer Steuerelektronik, die die Funktion des Laufwerks und die Schnittstelle zum Computer regelt. Abbildung 1.1 stellt ein typisches Computerlaufwerk dar.

Abbildung 1.1: Die wichtigsten Komponenten eines Computerlaufwerks 12

Der Schreib-/Lesekopf ist ein winziger Elektromagnet, der kleinste Bereiche der Scheibenoberfläche unterschiedlich magnetisiert. Auf diese Weise schreibt er die Daten auf das Speichermedium. Der Schreib-/Lesekopf 23schwebt über der rotierenden Scheibenoberfläche aufgrund eines Luftpolsters, erzeugt durch die Reibung der Luft. Lag die Schwebehöhe bei einer Festplatte noch vor wenigen Jahren bei 20 Nanometer (nm), hat sich diese mittlerweile halbiert. Zum Vergleich: Ein menschliches Haar ist immerhin etwa 50 000 nm dick. Den Halbleitern gleich erfolgt die Herstellung deshalb in Reinräumen. Daten werden durch die gezielte Magnetisierung von kleinsten Flächen ferromagnetischen Materials auf der Glas- oder Aluminiumscheibe gespeichert. Diese Flächen werden dann vom Schreibfinger angesteuert und können den elektronisch-binären Wert von 0 oder 1 annehmen. Beim Lesen einer Festplatte (oder Diskette) werden diese 0/1-Werte dekodiert, an das Betriebssystem weitergegeben und schließlich vom Prozessor des Computers ausgewertet und weiterverarbeitet.

Die ersten Laufwerke

Das erste Laufwerk wurde in den Jahren 1952 bis 1956 von einem IBM-Forscherteam in den San Jose Forschungslaboratorien entwickelt. Es trägt den Namen RAMAC (Random Access Method for Accounting and Control) und hatte am Ende die Dimensionen eines Kühlschrank: 51 Speicherplatten konnten ein Datenvolumen von insgesamt fünf Megabyte (MB) speichern (siehe Abbildung 1.2). RAMAC 350 – so die genaue Bezeichnung – kann heute im IBM Museum in Sindelfingen bestaunt werden. Überhaupt gehen die meisten Komponenten der Laufwerksarchitektur und die damit verbundenen Technologien auf IBM zurück. So etwa die Wechselplatten (eingeführt 1961), die Floppy-Disks (1971) oder die Winchester-Architektur (1973), um nur einige zu nennen. Sie alle hatten wesentlichen Einfluss auf das, was man in der Branche unter Laufwerken verstand und noch versteht. Während IBM zunächst nur für den eigenen Bedarf produzierte, entstand darüber eine ganze Branche. Verschiedene Hersteller bedienten im Wesentlichen zwei unterschiedliche Märkte: Da war zum einen der sogenannte PCM-Markt (plugcompatible market). Es handelte sich um Kopien der IBM Laufwerke, die von einigen Herstellern zu niedrigeren Preisen direkt an IBM-Kunden vertrieben wurden. Zum anderen ging es um den Markt für Erstausrüster (OEM) von Laufwerken. Obgleich die meisten Konkurrenten von IBM als vertikal integrierte Unternehmen (z. B. Control Data, Burroughs und Univac) ihre eigenen Laufwerke produzierten, entstanden in den 1970er Jahren ein paar kleinere, nicht-integrierte Computerhersteller wie Nixdorf, Wang und Primes, die diesen neuen Markt schufen. Bis 1976 wurden Laufwerke im Gesamtwert von 1 Milliarde Dollar produziert. Die Hälfte für den Eigenbedarf und jeweils 25 % für den PCM- und den OEM-Markt.

Die nächsten Jahre waren geprägt durch starkes Wachstum, Marktturbulenzen und technologiebasierte Produktverbesserungen. Bis 1995 stieg der Gesamtwert der produzierten Laufwerke auf 18 Milliarden Dollar an. Dabei 24war Mitte der 1980er Jahre der PCM-Markt relativ unwichtig geworden. Hingegen entfielen auf den OEM-Markt mittlerweile 75 % der Weltproduktion. Von den 17 Unternehmen, die 1976 im Markt waren – allesamt relativ große, diversifizierte Unternehmen wie Diable, Ampex, Memorex, EMM und Control Data – blieb bis 1995 nur IBM übrig. Die anderen waren zwischenzeitlich gescheitert oder wurden übernommen. Wir zählen während dieser Periode 129 Markteintritte, wobei 109 davon scheiterten. Außer IBM, Fujitsu, Hitachi und NEC handelte es sich bei den Markteilnehmern im Jahre 1996 durchwegs um Start-ups, die nach 1976 in den Markt eingetreten waren.

Abbildung 1.2: Die RAMAC 350 von IBM (links: IBM RAMAC 350 Platte mit zwei Zugriffstationen, rechts: IBM 350 RAMAC Einheit) 13

Die hohe Sterblichkeitsrate unter den integrierten Unternehmen schreibt man für gewöhnlich dem enormen technologischen Fortschritt zu. Und dieser Fortschritt war in der Tat atemberaubend. Die Speicherdichte an Daten, gemessen in Megabits (MB), stieg Jahr für Jahr um durchschnittlich 35 % an: Von 50 KB im Jahre 1967 über 1,7 MB im Jahre 1973, 12 MB in 1981 auf 1100 MB im Jahre 1995. Fünf Jahre später betrug die Speicherdichte bereits über 55 000 MB14. Gleichzeitig schrumpfte die Größe der Laufwerke – ebenfalls um jährlich 35 %: War das kleinste 20 MB Laufwerk 1978 noch 800 Kubikzoll groß, betrug der Wert 1993 nur noch 1,4 Kubikzoll.

Abbildung 1.3 zeigt die Erfahrungskurve in der Produktion der Laufwerke. Sie setzt die kumulierte Produktion von Laufwerken (ausgedrückt in Terabyte) in Beziehung zu dem Preis pro Megabyte (jeweils im Dollar-Wert von 1982). Bei jeder Verdoppelung der Produktionsmenge fallen die Preise pro Megabyte auf 53 % des Vorwertes („53 % Kurve“). Damit liegt der Erfahrungskurveneffekt weit über der für andere Bereiche der Mikroelektronik üblichen 70 % Marke. Quartal für Quartal fiel der Preis pro Megabyte um etwa 5 % – und das über einen Zeitraum von mehr als 20 Jahren.

25

Abbildung 1.3: Die Erfahrungskurve in der Laufwerkproduktion 15

Der Einfluss des technologischen Wandels

Zieht man die vorliegenden Studien zu Rate, warum es für führende Unternehmen so schwierig ist an der Spitze zu bleiben, so findet man im Wesentlichen eine Erklärung – den technologischen Wandel (bisweilen als „mudslide“ im Sinne einer technologischen Schlammlawine bezeichnet). Folgt man der Argumentation, so ist man rastlos gezwungen,...