E-Book, Deutsch, 254 Seiten
Doerr OKR
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-8006-5774-2
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen
E-Book, Deutsch, 254 Seiten
ISBN: 978-3-8006-5774-2
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Wie Führungskräfte den Zielmuskel einer Organisation kräftigen – mit einem Vorwort von Larry Page
"Dieses Buch führt Sie hinter die Kulissen, um Intels leistungsstarkes OKR-System zu verstehen - eines der größten Vermächtnisse von Andy Grove." Gordon Moore, Mitgründer und ehemaliger Chairman von Intel
Eine Führungskraft muss in der Lage sein, Ziele zu formulieren, die verständlich und erreichbar sind. Ein hervorragendes Frameset dazu bietet dabei das OKR-Modell (Objectives and Key Results). John Doerr von Kleiner Perkins Caufield Byers führte das Modell bereits 1999 bei Google ein. Twitter, LinkedIn, mymuesli und viele andere Unternehmen nutzen es.
Objectives definieren dabei, welche Ziele wirklich von Bedeutung sind. Key Results sind Metriken, die verdeutlichen, ob die Top-Prioritäten innerhalb einer bestimmten Zeit erreicht werden (können). Dieses Buch arbeitet die OKR „Superpowers“ heraus, die den Zielmuskel einer Organisation kräftigen.
Kapitel 1: Google und OKRs
Wie OKRs bei Google eingeführt wurden und die Kraft, die sie freisetzten
Kapitel 2: Der Vater der OKRs
Andy Grove entwickelte und lehrte moderne OKRs
Kapitel 3: Intels Geschichte
Wie OKRs den Mikroprozessor-Krieg gewannen
Kapitel 4: Superpower #1 - Fokus und Commitment von Prioritäten
Wie uns OKRs halfen zu wählen, was wirklich wichtig ist
Kapitel 5: Fokus: Die Geschichte der Plattform Remind
Brett Kopf nutzt OKRs, um Schwächen zu fokussieren und zu überwinden
Kapitel 6: Commitment: Die Geschichten des Analytics-Unternehmens Nuna
Jini Kirn transformierte den Gesundheitssektor mit Big Data und persönlichem Commitment
Kapitel 7: Superpower #2 - Anpassen und verbinden für die Teamarbeit
Öffentliche, transparente OKRs stärken die Zusammenarbeit
Kapitel 8: Ordnung: Die MyFitnessPal Geschichte
Mike Lee findet, dass Anpassung zu finden mit OKRs härter und besser ist, als er dachte
Kapitel 9: Verbindung: Die Geschichte von Intuit
Atticus Tysen verbesserte die Unternehmenskultur von Intuit mit OKRs
Kapitel 10: Superpower #3 - Beobachten und adaptieren
Wie OKRs helfen, Fortschritt und Kurskorrekturen zu beobachten
Kapitel 11: Die Geschichte der Gates Foundation (von Bill Gates und Patty Stonesifer)
Ein $20 Milliarden US-Dollar-Start-up nutzt OKR, um verheerende Krankheiten anzupacken
Kapitel 12: Superpower #4 - Ausdehen für Erstaunliches
Wie uns OKRs dabei halfen, Dinge zu erreichen, die wir nicht für möglich gehalten haben
Kapitel 13: Ausdehnen: Die Geschichte von Google Chrom
CEO Sundar Pichai nutzt OKRs, um den weltweit führenden Webbrowser zu bauen
Kapitel 14: Ausdehnen: The Geschichte von YouTube
CEO Susan Wojcicki und ein kühnes Milliarden-Stunden-Ziel
Kapitel 15: Permanentes Leistungsmanagement: OKRs und CFRs
Wie Gespräche, Feedback und Anerkennung zu Exzellenz führen
Kapitel 16: Auf jährliche Leistungsgespräche verzichten: Die Geschichte von Adobe
Adobe bestätigt Kernwerte durch Gespräche und Feedback
Kapitel 17: Backe jeden Tag besser: Die Geschichte von Zume Pizza
Ein Pionier in Robotics nutzt OKRs für Teamwork und Leadership – um die perfekte Pizza zu kreieren
Kapitel 18: Kultur
OKRs katalysieren Kultur, CFRs ernähren sie
Kapitel 19: Kulturwandel - Die Geschichte von Lumeris
Widerstand zu OKRs durch eine Transformation der Kultur überwinden
Kapitel 20: Kulturwandel - Bono' s ONE Geschichte
Einer der bekanntesten Musiker unserer Zeit verlässt sich auf OKRs, um Leben in Afrika zu retten
"Dieses Buch zeigt, wie sich jede Organisation oder jedes Team hohe Ziele setzen und sich trotzdem selbst übertreffen kann." Sheryl Sandberg, COO von Facebook und Gründerin von LeanIn.org und OptionB.org
"OKR ist ein Geschenk für jede Führungskraft, die sich ein transparenteres, verantwortungsvolleres und effektiveres Team wünscht. Es fördert die Art von großen, mutigen Gedanken, die eine Organisation verändern können." John Chambers, Executive Chairman von Cisco
Weitere Infos & Material
1;Cover;1
2;Zum Inhalt/Zum Autor;2
3;Titel;3
4;Inhalt;5
5;Vorwort;9
6;Vorwort zur deutschen Ausgabe;11
7;Teil 1 OKRs in Aktion;14
7.1;1. Google trifft auf die OKRs;15
7.2;2. Der Vater der OKRs;28
7.2.1;Unsere Management by Objectives-Vorfahren;31
7.2.2;Messung des Outputs;33
7.2.3;Intels Lebenselixier;35
7.2.4;Andy Grove, die OKR-Verkörperung;36
7.2.5;Andy Groves Vermächtnis;38
7.3;3. „Operation Crush”: Eine Intel-Geschichte;40
7.3.1;Intels Dringlichkeit;43
7.3.2;Auf der Stelle kehrtmachen;46
7.3.3;Das übergeordnete Wohl;48
7.4;4. Erfolgsfaktor 1: Fokussieren und sich zu Prioritäten verpflichten;50
7.4.1;Zu Beginn . . .;51
7.4.2;Mit Klarheit kommunizieren;52
7.4.3;Key Results hegen und pflegen;52
7.4.4;Was, wie, wann;53
7.4.5;Key Results koppeln;54
7.4.6;Das Perfekte und das Gute;56
7.4.7;Weniger ist mehr;57
7.5;5. Fokussieren: Die Geschichte von Remind;59
7.5.1;Twitter für die Bildung;61
7.5.2;Wachstum mit knappen Mitteln;63
7.5.3;Ziele für das Wachstum;65
7.5.4;Ein OKR-Vermächtnis;67
7.6;6. Selbstverpflichtung: Die Nuna-Geschichte;68
7.7;7. Erfolgsfaktor 2: Ausrichten und verbinden für Teamarbeit;75
7.7.1;Gleicher Meinung;76
7.7.2;Der große Wasserfall;77
7.7.3;Die Sand Hill Unicorns: Fantasie-Football;77
7.7.4;Von unten herauf!;81
7.7.5;Funktionsübergreifende Koordination;83
7.8;8. Ausrichten: Die MyFitnessPal-Geschichte;85
7.8.1;Teamübergreifende Integration;88
7.8.2;Ungeklärte Abhängigkeiten, wie sie im Buche stehen;91
7.8.3;Ausrichtung;93
7.9;9. Verbinden: Die Intuit-Geschichte;95
7.9.1;Echtzeitdaten aus der Cloud;100
7.9.2;Ein Werkzeug für globale Zusammenarbeit;101
7.9.3;Horizontale Verbindungen;102
7.10;10. Erfolgsfaktor 3: Verfolgen der Verantwortlichkeit;104
7.10.1;Das Aufsetzen;104
7.10.2;Der OKR-Kümmerer;106
7.10.3;Statusüberprüfungen;107
7.10.4;Zusammenfassung: die Endlosschleife;109
7.11;11. Verfolgen: Die Gates Foundation-Geschichte;114
7.11.1;Ziele konkretisieren;116
7.12;12. Erfolgsfaktor 4: Nach den Sternen greifen;120
7.12.1;Unser Bedürfnis nach Herausforderung;122
7.12.2;Verzehnfachung;124
7.12.3;Anspruchsvolle Kennzahlen;126
7.13;13. (Sich) Fordern: Die Google Chrome-Geschichte;128
7.13.1;Die neue Anwendungsplattform;129
7.13.2;Einen Browser neu denken;130
7.13.3;Das Ziel steigern;131
7.13.4;Tiefer graben;132
7.13.5;Versuchen und scheitern, versuchen und gewinnen;133
7.13.6;Die nächste Grenze;135
7.14;14. (Sich) fordern: Die YouTube-Geschichte;136
7.14.1;Wenn man sie nicht schlagen kann ...;139
7.14.2;Große Steine;140
7.14.3;Eine geeignetere Messgröße;141
7.14.4;Achten Sie auf die Zeit und nur auf die Zeit;142
7.14.5;Eine große runde Zahl;143
7.14.6;Herausforderung als Prinzip;143
7.14.7;In Fahrt kommen;144
7.14.8;Gegenseitige Unterstützung;147
7.14.9;Größer Denken;149
8;Teil 2 Die neue Arbeitswelt;150
8.1;15. Kontinuierliches Performance Management: OKRs und CFRs;151
8.1.1;HR neu erfinden;153
8.1.2;Einvernehmliche Trennung;155
8.1.3;Einzelgespräche;156
8.1.4;Feedback;158
8.1.5;Anerkennung;159
8.2;16. Abschaffung von jährlichen Mitarbeitergesprächen: Die Adobe-Geschichte;161
8.3;17. Jeden Tag besser backen: Die Geschichte von Zume Pizza;167
8.3.1;Erreichen, was real ist;170
8.3.2;Bessere Disziplin;171
8.3.3;Stärkeres Engagement;172
8.3.4;Stärkere Transparenz;174
8.3.5;Stärkere Teamarbeit;174
8.3.6;Bessere Mitarbeitergespräche;176
8.3.7;Bessere Kultur;176
8.3.8;Bessere Führungskräfte;178
8.4;18. Kultur;179
8.5;19. Kulturwandel: Die Lumeris-Geschichte;187
8.5.1;HR-Transformation;189
8.5.2;Wiederauferstehung der OKRs;191
8.5.3;Transparenz ohne Urteile;192
8.5.4;Verfehlte Ziele verkaufen;193
8.6;20. Kulturwandel: Bonos ONE-Kampagne;196
8.6.1;Die Wahl unserer Kämpfe;198
8.6.2;Mit OKRs aufwachsen;199
8.6.3;Der Wendepunkt;200
8.6.4;Leidenschaft messen;202
8.6.5;Ein OKR-Gerüst;203
8.7;21. Die nächsten Ziele;205
8.7.1;Widmung;207
9;Ressourcen;213
9.1;Ressource 1: Googles OKR-Leitbild;213
9.2;Ressource 2: Ein typischer OKR-Zyklus;220
9.3;Ressource 3: Mitarbeitergespräche;221
9.4;Ressource 4: Kurz zusammengefasst;223
9.5;Ressource 5: Literaturhinweise;228
10;Danksagungen;229
11;Quellenverzeichnis;233
12;Register;239
13;Impressum;244
DER VATER DER OKRs
Es gibt so viele Menschen, die so hart arbeiten
und doch so wenig erreichen.
Andy Grove
Es begann alles mit einer Ex-Freundin, die ich zurückzugewinnen versuchte. Ann hatte mich verlassen und arbeitete im Silicon Valley, leider wusste ich aber nicht genau wo. Es war der Sommer 1975 zwischen zwei Semestern an der Harvard Business School. Ich fuhr durch den Yosemite Nationalpark und kam im Valley an – ohne Arbeit und ohne Schlafplatz. Und obschon meine Zukunft unbestimmt war, konnte ich programmieren.9 Während ich meinem Masterstudium in Elektrotechnik an der Rice University nachging, hatte ich ein Unternehmen, das eine Grafiksoftware für Burroughs – einer der „sieben Zwerge“, die gegen IBM um Marktanteile kämpften – programmierte, mitgegründet. Ich liebte jede Minute davon.
Ich hatte gehofft, ein Praktikum bei einem der Venture Capital-Unternehmen im Valley zu bekommen, jedoch lehnten sie mich alle ab. Eines davon schlug mir vor, es bei einem Chip-Hersteller, den sie in Santa Clara gegründet hatten, zu versuchen. Ein Unternehmen namens Intel. Ich rief die in der Hierarchie höchste Person an, die ich ans Telefon bekommen konnte: Bill Davidow, Leiter der Microcomputer-Abteilung. Als Bill hörte, dass ich Benchmarks schreiben konnte, lud er mich ein, vorbeizukommen und ihn zu treffen.
34Der Hauptsitz von Intel in Santa Clara war eine offene Fläche an Großraumbüro-Boxen mit niedrigen Trennwänden – weit von einem vorbildlichen Design entfernt. Nach einer kurzen Unterredung verwies mich Bill an seinen Marketingverantwortlichen, Jim Lally, der mich wiederum nach weiter unten verwies. Um 17 Uhr hatte ich ein Sommerpraktikum bei einem Paradebeispiel einer wachsenden Tech-Firma erbeutet. Wie der Zufall es wollte, fand ich dort auch meine Ex-Freundin wieder. Sie war wenig erfreut, als ich aufkreuzte (aber einige Wochen später waren wir wieder zusammen).
Während der Einführung nahm mich Bill beiseite und sagte: „John, sei dir über eines im Klaren. Es gibt hier einen, der den Laden schmeißt und das ist Andy Grove.“ Groves Titel war „Executive Vice President“, und er würde noch weitere zwölf Jahre warten, bis er Gordon Moore als CEO beerben würde. Aber Andy war Intels Kommunikator, der Antreiber par excellence, der oberste Zuchtmeister. Jeder wusste, dass er das Sagen hatte. Aufgrund seiner Herkunft war Grove der unwahrscheinlichste Kandidat der Intel-Dreifaltigkeit, der das Unternehmen über drei Jahrzehnte leiten würde. Gordon Moore war der scheue und allseits verehrte Denker, Autor des gleichnamigen Gesetzes, das die Skalierung von Technologie untermauert: die Computerprozessoren-Geschwindigkeit verdoppelt sich alle zwei Jahre. Robert Noyce, Miterfinder der integrierten Schaltung (alias Mikrochip), war der charmante Außenstehende; der Botschafter der Industrie, sowohl bei einer Kongressanhörung als auch beim Ausgeben an der Bar (die Halbleiter-Leute waren eine feierwütige Bande).
Und dann gab es noch András István Gróf, ein ungarischer Flüchtling, der knapp den Nazis entkam und die USA im Alter von 20 Jahren, ohne Geld, mit nur geringen Englischkenntnissen und einem ernsthaften Gehörverlust, erreichte. Er war ein steifer und massiver Mann mit lockigem Haar und einer mechanischen Art. Dank purer Willenskraft und Intelligenz stieg er an die Spitze eines der am meisten bewunderten Unternehmen im Silicon Valley auf und brachte es zu phänomenalem Erfolg. Während Groves elfjähriger Amtszeit als CEO, würde Intel jährlich mehr als vierzig Prozent an seine Aktionäre zurückgeben – was wieder dem Moore-Gesetz entspricht.
Intel war Groves Labor für Innovationen in der Unternehmensführung. Er liebte es zu unterrichten, und das Unternehmen profitierte davon.10 Ein paar Tage nach meiner Einstellung erhielt ich eine begehrte Einladung zu Intels Organisations-, Philosophie- und Volkswirtschaftskurs, bekannt als „iOPEC“, ein Seminar zu Intels Strategie und Betrieb. Präsentiert von Dr. Andy Grove.
Innerhalb von einer Stunde ging Grove die gesamte Unternehmensgeschichte durch. Er fasste Intels Kernerfolge zusammen: eine doppelt so hohe Gewinnmarge wie branchenüblich, Marktführerschaft in jeder Produktlinie, in der sie 35einstiegen, das Schaffen „herausfordernder Stellen“ und „Wachstumsmöglichkeiten“ für Mitarbeiter.11 In Ordnung, dachte ich, obwohl ich schon ähnliche Dinge an der Universität gehört hatte.
Andy Grove, 1983.
Dann sagte er etwas, das einen bleibenden Eindruck bei mir hinterließ. Er verwies auf sein früheres Unternehmen, Fairchild, wo er Noyce und Moore zum ersten Mal getroffen und Pionierarbeit in der Erforschung von Siliziumwafern geleistet hatte. Fairchild war der Industriestandard, aber es hatte einen großen Makel: fehlende „Leistungsorientierung“.
„Expertise wurde dort sehr wertgeschätzt“, erklärte Andy. „Das war der Grund, weshalb Leute engagiert wurden und weshalb sie aufgestiegen sind. Ihre Effektivität bei der Übersetzung dieses Wissens in tatsächliche Ergebnisse wurde irgendwie mit einem Achselzucken abgetan.“ Bei Intel, so fuhr er fort, „neigen wir dazu, das genaue Gegenteil zu machen. Es spielt kaum eine Rolle, was man weiß. Es ist das, was man tut mit seinem Wissen, was man erreicht, was hier geschätzt wird.“ Daher der Unternehmensslogan: „Intel liefert“.
Es spielt kaum eine Rolle, was man weiß … Zu behaupten, dass Wissen sekundär sei und Umsetzung am allerwichtigsten – naja, das würde ich nicht in Harvard lernen. Ich fand die Aussage spannend, ein Leistungsbekenntnis der echten Welt auch gegenüber Zeugnissen. Aber Grove war noch nicht fertig und bewahrte sich das Beste für den Schluss auf. Während ein paar abschließender 36Minuten umriss er ein System, dass er 1971 einzuführen begonnen hatte, als Intel drei Jahre alt war. Es war meine erste Begegnung mit der Kunst der formalen Zielsetzung. Ich war fasziniert.
Ein paar unveränderte Auszüge, unmittelbar vom Vater der OKRs:12
„Nun, die beiden Kernbegriffe … sind Objectives und Key Results. Und sie entsprechen den beiden Zwecken. Das Objective ist die Richtung: ,Wir möchten das Mittelklasse-Kleinrechner-Komponenten-Geschäft dominieren.‘ Das ist ein Objective. Das ist, wo wir hinwollen. Key Results für das laufende Quartal: `Zehn neue Entwürfe für den 8085 erreichen`, ist ein Key Result. Es ist ein Meilenstein. Das ist nicht dasselbe …
Das Key Result muss messbar sein. Am Ende kann man draufschauen und ohne Diskussion fragen: Habe ich das erreicht? Ja? Nein? Simpel und ohne Bewertungen.
Haben wir nun das Mittelklasse-Kleinrechner-Komponenten-Geschäft dominiert? Darüber können wir in uns in den nächsten Jahren streiten, aber im nächsten Quartal werden wir wissen, ob wir zehn neue Entwürfe erreicht haben, oder nicht.
Es ist ein „wirklich, wirklich simples System“, sagte er in dem Wissen, dass Einfachheit ein Leckerbissen für ein Publikum von Ingenieuren ist. Vordergründig schien die Vorstellung logisch, vernünftig und inspirierend. Grove hatte etwas Frisches und Originelles im Vergleich zu der tradierten Führungsorthodoxie der damaligen Zeit geschaffen. Streng genommen sind seine „Objectives and Key Results“ jedoch nicht aus dem Nichts entstanden. Der Prozess hatte einen Vorläufer. Auf seinem Weg verfolgte Grove die Spur eines legendären, in Wien geborenen Störenfrieds, des ersten großen „modernen“ Denkers in Unternehmensführung: Peter Drucker.
Unsere Management by
Objectives-Vorfahren
Die Urväter der Führungstheorien im frühen 20. Jahrhundert, insbesondere Frederick Winslow Taylor und Henry Ford, waren die ersten, die Produktionsleistung systematisch gemessen haben und eingehend analysiert haben, wie sie mehr davon erreichen können. Ihrer Auffassung nach waren die effizientesten und profitabelsten Organisationen autoritär.13 Wissenschaftliche Betriebsführung, 37so schrieb Taylor, bestünde aus „dem exakten Wissen, was Mitarbeiter tun sollen, um dann zu sehen, dass sie es auf die beste und günstigste Art und Weise erledigen.“ Die Ergebnisse, wie Grove feststellte, waren „klar und hierarchisch: es gab diejenigen, die Aufträge erteilten und diejenigen, die sie annahmen und ohne weitere Fragen erledigten.“
Ein halbes Jahrhundert später verwarf Peter Drucker – Professor, Journalist und Historiker – das Taylor-Ford-Modell. Er konzipierte ein neues Führungsideal, das zwar ergebnisgetrieben und dennoch humanistisch war. Ein Unternehmen, so schrieb er, sollte eine Gemeinschaft sein, die „auf Vertrauen und Respekt gegenüber den Mitarbeitern aufbaut und nicht nur eine Profitmaschine ist.“ Darüber hinaus forderte er, dass Mitarbeiter bei der Definition der Unternehmensziele herangezogen werden sollten. Anstelle von traditioneller Krisenbewältigung schlug er ein Gleichgewicht zwischen kurz- und langfristiger Planung vor, die von Daten geprägt und durch regelmäßige Gespräche unter Kollegen ergänzt wird.
Druckers Ziel war der Entwurf „eines Steuerungsmodells, das individueller Stärke und Verantwortlichkeit volle Entfaltungsmöglichkeit einräumt und gleichzeitig eine gemeinsame Richtung von Vision und...
