E-Book, Spanisch, 400 Seiten
Hamel / Zanini Humanocracia
1. Auflage 2022
ISBN: 978-84-291-9694-8
Verlag: Reverte-Management
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Creando organizaciones tan extraordinarias como las personas que las integran
E-Book, Spanisch, 400 Seiten
ISBN: 978-84-291-9694-8
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GARY HAMEL es profesor invitado de estrategia y emprendimiento en la London Business School. Ha escrito veinte artículos para Harvard Business Review y ha publicado cinco libros con Harvard Business Review Press; incluido El futuro de la administración (2007), el cual fue elegido por Amazon «libro del año». El Wall Street Journal clasificó a Hamel como el pensador empresarial más influyente del mundo, mientras que el Financial Times se refirió a él como «un innovador de gestión sin comparación». Como consultor, Hamel ha ayudado a decenas de las empresas más importantes del mundo a incrementar su capacidad de innovación y a su renovación estratégica. Es ponente habitual en las conferencias más prestigiosas del mundo y es miembro de la Strategic Management Society. Junto con Michele Zanini, Hamel es cofundador del Management Lab, una organización que desarrolla tecnología y herramientas para respaldar la innovación de gestión de vanguardia. Vive en el norte de California.
Autoren/Hrsg.
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Prefacio
Cómo te sentirías en el trabajo…
Si pudieras diseñarlo a tu manera.
Si tu equipo pudiera elegir libremente sus propios objetivos y sus propios métodos.
Si te animaran a desarrollar tus capacidades y a asumir nuevos retos.
Si tus compañeros de equipo se sintieran más como una familia que como compañeros de trabajo.
Si nunca te sintieras socavado por normas inútiles o por cargas burocráticas.
Si en cada momento confiaras lo suficiente en ti como para usar tu mejor juicio.
Si solo tuvieras que rendir cuentas a tus compañeros, en lugar de a un jefe.
Si no tuvieras que malgastar tu tiempo adulando a alguien por interés o entrando en artimañas políticas.
Si tuvieras la oportunidad de ayudar a modelar la estrategia y la dirección de tu organización.
Si tu influencia y tu salario dependieran de tus habilidades, y no de tu puesto.
Si jamás te dieran motivos para sentirte inferior respecto a tus superiores.
Tu trabajo sería fantástico si todas estas opciones fueran posibles. Seguramente sería tan fantástico que no lo verías como un trabajo. Pero, por desgracia, la realidad no es así para la mayoría de los empleados. La típica empresa mediana o grande infantiliza a sus trabajadores, impone un aburrido conformismo, frena las iniciativas, hace que sus empleados se ciñan a desempeñar unas funciones limitadas, frustra el crecimiento personal y trata a las personas como si fueran meros recursos.
En consecuencia, la mayor parte de las organizaciones son menos resilientes, creativas y enérgicas que sus trabajadores. La burocracia tiene la culpa de eso: con sus autoritarias estructuras de poder, sus sofocantes normas y un tóxico politiqueo. Se podría pensar que la burocracia está en declive, que su destino se asemeja al de los teléfonos fijos, al de los coches de gasolina o al de los plásticos de un solo uso. La palabra «burocracia», igual que ocurre con la palabra «caballo de potencia», parece ser una reliquia del pasado ?y en muchos sentidos lo es, aunque, por desgracia siga estando muy presente entre nosotros?. Como veremos en el capítulo 3, la burocracia ha ido aumentando, en lugar de disminuir; y creemos que ello tiene mucho que ver con la preocupante ralentización del crecimiento de la productividad global, un fenómeno que es un mal augurio para nuestro nivel de bienestar y nuestras oportunidades económicas.
Las organizaciones burocráticas son inertes, descuidadas y deprimentes. En una burocracia solo unos cuantos líderes tienen autoridad para iniciar cambios. Cuando quienes ocupan los cargos más altos caen presos de la negación, la arrogancia y la nostalgia ?como suele ocurrir? toda la organización se tambalea. Por ese motivo, en una organización burocrática los cambios drásticos se suelen demorar y, cuando por fin se llevan a cabo, provocan una gran convulsión. Las burocracias también son contrarias a la innovación, porque no les gusta correr riesgos, y por eso ofrecen pocos incentivos a aquellos que quieren hacer cambios. En una burocracia, los inconformistas están en peligro. Lo peor de todo es que las burocracias desaniman a sus empleados; quienes, al no tener ninguna influencia real, desconectan emocionalmente del trabajo. La iniciativa, la creatividad y la osadía ?tres requisitos para el éxito en una economía creativa? están vetadas en una burocracia.
Afortunadamente, la burocracia no es la única manera de organizar la actividad humana a gran escala. En el mundo hay un grupo reducido, pero cada vez mayor, de pioneros posburocracia que están demostrando que es posible aprovechar los beneficios de la burocracia ?control, consistencia y coordinación? al mismo tiempo que se eliminan sus desventajas ?inflexibilidad, mediocridad y apatía?. Si comparamos a esos vanguardistas ?a muchos de ellos los conoceréis en este libro? con sus pares de la gestión tradicional, vemos que son más proactivos, inventivos y eficientes.
Esas empresas fueron creadas, o en algunos casos reformadas, con un objetivo en mente: aprovechar al máximo la contribución humana. Esta es la intención de la humanocracia que contrasta totalmente con la obsesión por el control que tiene la burocracia. Ambos objetivos son importantes, pero la mayoría de organizaciones dedican muchos más recursos a asegurar que todo se mantenga como está que a ampliar la capacidad del impacto humano. Este enorme desequilibrio es peligroso para las organizaciones, además de ser un lastre para la economía y un problema ético.
La burocracia es especialmente perjudicial para las grandes empresas. Cuando una organización empieza a crecer, aumentan los estamentos jerárquicos, los grupos de trabajo, las normas y se multiplican los controles administrativos. Y, cuando una organización alcanza un nivel de complejidad determinado ?por nuestra experiencia sabemos que se da cuando hay entre doscientos y trescientos empleados?, la burocracia empieza a crecer más rápidamente que la propia organización. Por ese motivo, las grandes empresas tienen más burocracia per cápita que las pequeñas, y por eso están gravadas con desequilibrios de gestión.
La relación entre el grado de desequilibrio y la «buroesclerosis» sería menos preocupante si las grandes empresas no fueran tan poderosas. A pesar de todo lo que se dice sobre la gig economy (economía gig o economía de bolos1), cada vez más son más las personas que trabajan para grandes empresas. En 1987, en Estados Unidos, el 28,8 % de la población activa trabajaba en empresas de más de quinientos empleados. Treinta años más tarde, el porcentaje era del 33,8 %. Actualmente, el número de empleados que trabajan para empresas de más de diez mil empleados es superior al número de quienes lo hacen en empresas de cincuenta empleados o menos.
Los defensores del statu quo dirán que la burocracia está inevitablemente correlacionada con la complejidad, pero nosotros hemos podido comprobar que no es así. Las empresas vanguardistas están demostrando que es posible crear organizaciones que sean grandes y rápidas, disciplinadas y empoderadoras, eficientes y emprendedoras, audaces y prudentes.
Si dudas sobre esto, aquí tienes una pincelada: un breve ejemplo de lo que es posible lograr cuando una organización se compromete con la «humanocracia por encima de la burocracia». Este es el lema de Buurtzorg, una empresa holandesa de atención sanitaria a domicilio. El equipo de trabajo de la compañía se compone de 11.000 enfermeras y 4.000 ayudantes domésticos que están organizados en más de 1.200 equipos autogestionados. Cada uno de esos equipos está formado por 12 cuidadores responsables de una determinada área geográfica, compuesta normalmente por unos 10.000 residentes holandeses. Esas compactas unidades operativas son las responsables de encontrar clientes, alquilar el espacio de oficinas, reclutar a nuevos miembros para el equipo, gestionar los presupuestos, programar al personal, lograr objetivos ambiciosos y mejorar continuamente la calidad y la eficiencia del servicio que prestan.
En la mayoría de las organizaciones, tales responsabilidades recaen sobre los directores de zona o regionales, pero en Buurtzorg están distribuidas entre los miembros de los equipos locales. Cada equipo tiene «un administrador y un tesorero», un «supervisor del rendimiento», un «planificador», un «desarrollador» y un «mentor». Las enfermeras y los enfermeros que están gran parte del día trabajando con los pacientes son quienes realizan estas funciones a media jornada.
Para ayudar a esos trabajadores tan empoderados, Buurtzorg forma a cada uno de ellos en toma de decisiones, escucha activa, resolución de problemas y coaching personalizado. Los equipos tienen su punto de encuentro en una plataforma social denominada Welink, en la que los trabajadores exponen sus dudas y sus consejos. En lugar de dictar desde arriba los protocolos de ayuda sanitaria domiciliaria, Buurtzorg anima a los equipos a que aprovechen al máximo sus experiencias utilizando la sabiduría colectiva de la intranet e innovando localmente cuando ven oportunidades para promover las prácticas más novedosas. Todos los empleados de Buurtzorg pueden acceder a la valoración del rendimiento de cada equipo, y esa transparencia es un incentivo muy poderoso para aprender unos de otros y estar continuamente mejorando.
El personal administrativo de Buurtzorg está formado por 52 coaches repartidos por las diferentes zonas y en las oficinas centrales, 50 administrativos ?sobre todo, del ámbito de la tecnología de la información? y dos directores sénior, incluido Jos de Blok, que es el fundador de la compañía. Es muy poco: una organización de 15.000 personas con solo dos directivos y un equipo de administrativos de poco más de 100 personas.
Buurtzorg es un modelo de referencia en prácticamente cualquier área de desempeño (ver Figura P-1). La sustancial ventaja que la compañía lleva sobre sus competidores no es el resultado de una brillante estrategia vertical, de unas normas de actuación aplicadas servilmente ni de unos algoritmos extraídos de un montón de datos, sino de un modelo organizacional que empodera a todos sus empleados y les da la posibilidad de resolver problemas y tomar decisiones.
Figura P-1
Buurtzorg frente a sus competidores
Fuente: Stefan Cirkovic, «Buurtzorg: Revolutionizing Home Care in the Netherlands», Center for Public Impact Case Study, 15 de noviembre de 2018.
Buurtzorg ha sido...
