Hollmann / Daniels Anders wirtschaften
2. Auflage 2017
ISBN: 978-3-658-09858-2
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Integrale Impulse für eine plurale Ökonomie
E-Book, Deutsch, 230 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-658-09858-2
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
In der 2. aktualisierten Auflage stellen die Herausgeber und Autoren Theorie und Praxis integraler Organisationsentwicklung und integraler Führungsmodelle in einen gesamtgesellschaftlichen Kontext. In unbeständigen Zeiten, gekoppelt mit Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit braucht es die Gesamtsicht auf die systemischen Dynamiken zwischen Gesellschaft, Organisation und Führung, kurz: es braucht Impulse für eine plurale Ökonomie. In einer VUCA-Welt müssen Führung und Organisationen sich neu erfinden. Dieses Buch zeigt die in der Transformation liegenden Potenziale, auch anhand konkreter Unternehmensbeispiele, auf - und es ermutigt Führungskräfte, mit den dargestellten Methoden zu navigieren.
Jens Hollmann, Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen und Inhaber der Unternehmensberatungen medplus-kompetenz und pro-results, berät seit mehr als 15 Jahren Vorstände und Geschäftsführungen in der Gesundheitswirtschaft und Finanzindustrie insbesondere in Transformation und Change Management. Besondere Expertise weist Jens Hollmann vertiefend in der Thematik Selbstführung für Top-Entscheider auf. Katharina Daniels ist Fach- und PR-Journalistin, vorrangig in den Themenfeldern Wirtschaft und Organisationspsychologie sowie Klinik- und Medizinkommunikation. Sie arbeitet als PR-Beraterin für Vorstände, Geschäftsführungen und Führungskräfte. Ihre ausgewiesene Kernkompetenz liegt in der Entwicklung adäquater Kommunikationsstrategien zur Darstellung von Unternehmen in der Öffentlichkeit und für die interne Mitarbeiterkommunikation.Mehr zu den Themen des Buches bieten die Autoren an unter: www.anders-wirtschaften.eu
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;5
2;Einführung;7
3;Teil I Der Blick aufs Individuum – Wachstum im Führungshandeln;18
4;1 Evolution im Führungshandeln;19
4.1;1.1Führungslogiken und menschliche Affektsteuerung;19
4.2;1.2Führungslogiken und situatives Führungsverhalten;22
4.2.1;1.2.1Der Opportunist – Selbstschutz im Fokus;23
4.2.2;1.2.2Der Diplomat – mit Anderen konform gehen;24
4.2.3;1.2.3Der Experte – die Aufgabe steht im Mittelpunkt;25
4.2.4;1.2.4Der Macher – selbstsicher in jeder Führungslage;26
4.2.5;1.2.5Der Individualist – stetige Entwicklung des Ichs;27
4.2.6;1.2.6Der Stratege – Situationen planen und beherrschen;28
4.2.7;1.2.7Der Transformer – tiefes Verstehen des Ganzen;29
5;2 Authentizität im Führungshandeln;31
5.1;2.1Einführung;32
5.2;2.2Umbruch und Instabilität: Authentizität als Rettungsanker;33
5.3;2.3Authentizität im Spiegel der Zeiten und der Professionen;34
5.3.1;2.3.1Echt und unverfälscht im Mittelalter;34
5.3.2;2.3.2Philosophen setzen Impulse für die positive Deutung;35
5.3.3;2.3.3Authentizität als Ich-Fundament in einer hektischen Zeit;35
5.4;2.4Vier Dimensionen von Authentizität: Konstruktionen des Ich und der Wirklichkeit;36
5.4.1;2.4.1In den USA zählen Wirkung und Erfolg;36
5.4.2;2.4.2Blickwinkel Rollenverständnis: Innere Werte und Umfeld im Wechselspiel;37
5.4.3;2.4.3Blickwinkel Situation: Passt das Verhalten zum konkreten Umfeld?;37
5.4.4;2.4.4Blickwinkel Ich: Nur die Glaubwürdigkeit sich selbst gegenüber zählt;38
5.4.5;2.4.5Situationsauthentizität bedeutet, sich über die Situation zu stellen;38
5.4.6;2.4.6Authentizität: Die Balance zwischen vier Faktoren;39
5.5;2.5Das Dilemma der Führungskraft in instabilen Organisationen;39
5.5.1;2.5.1Dynamik und Komplexität ergeben Dynaxity;40
5.5.2;2.5.2Funktionsüberlagerungen durch Flexibilisierung;40
5.5.3;2.5.3Wie Sinn-Dimensionen funktionieren und wann sie versagen;41
5.5.4;2.5.4Führungskraft als Lückenbüßer und Retter;41
5.5.5;2.5.5Emotionale Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Fokus;42
5.6;2.6Wie das integrale Quadrantenmodell Dilemmata auflösen kann;43
5.6.1;2.6.1Authentisches Führungshandeln erzeugt das Empfinden von Stimmigkeit;43
5.6.2;2.6.2Fallbeispiel 1: Introspektive allein gibt ein verzerrtes Bild;44
5.6.3;2.6.3Die Sekunde der Ungewissheit beim Überbrücken von Spannungsfeldern;45
5.6.4;2.6.4Fallbeispiel 2: Die Sekunde der Ungewissheit souverän meistern;47
5.7;2.7Bilanz und Checkliste;48
5.8;Literatur;49
6;3 Agilität im Führungshandeln;51
6.1;3.1Im Spiegel einer turbulenten Weltwirtschaft: Es braucht Leadership Agility;52
6.2;3.2Drei-mal-drei Agilitätslevel: Welcher Leader handelt wie in welcher Situation?;53
6.2.1;3.2.1Veränderungsprozesse steuern: Vom Heros zum Gestalter der Zukunft;56
6.2.1.1;3.2.1.1 Der „Expert“: Feuerwehrmann mit taktischem Geschick;57
6.2.1.2;3.2.1.2 Der „Achiever“: Fokus auf Wachstum und Wettbewerb;58
6.2.1.3;3.2.1.3 Der „Catalyst“: Von der Zukunft her denken;58
6.2.2;3.2.2Teamentwicklung: Vom Primus inter Pares zum Hochleistungsteam;59
6.2.2.1;3.2.2.1 Der „Expert“: Qualitativ hochwertige Aufgabenerfüllung im Fokus;59
6.2.2.2;3.2.2.2 Der „Achiever“: Im Wettstreit um die besten Ideen zur Zielerreichung;60
6.2.2.3;3.2.2.3 Der „Catalyst“: Förderer und Entwickler in dynamischen Kontexten;60
6.2.3;3.2.3Bedeutsame Gespräche: Von der Qualitätssicherung zur gegenseitigen Inspiration;61
6.2.3.1;3.2.3.1 Der „Expert“: Die Übermittlung der Botschaft ist das Ziel;61
6.2.3.2;3.2.3.2 Der „Achiever“: Gemeinsam dem Ziel näher rücken;62
6.2.3.3;3.2.3.3 Der „Catalyst“: Beidseitige Inspiration;62
6.3;3.3Vom Denkmodell zur Umsetzung: Leadership Agility-Feedback- und Entwicklungsprozess (LA 360);63
6.4;3.4Wie LA 360° Mensch und Organisation für die Zukunft fit macht: Ein Beratungsmandat;65
6.5;3.5Das Modell und die Führungsrealität: Bin ich ein guter Leader?;66
6.6;3.6Wie steuern wir ein Projekt optimal? Leadership-Agility-Levels im Führungsteam;67
6.6.1;3.6.1Vier Module eines Führungsteam-Workshops;69
6.6.2;3.6.2Arbeit an einem komplexen Thema: Lösungsfindung mit verteilten Rollen;71
6.7;Literatur;73
7;Teil II Der Blick auf die Organisation – Wachstum im Unternehmen;74
8;4 Energieaggregate im Unternehmen;75
8.1;4.1Die kollektive Stimmung ist der Spiegel der Organisationsvitalität;75
8.2;4.2So diagnostizieren Unternehmenslenker die entscheidenden Indikatoren;78
8.3;4.3Handlungsfelder zur Mobilisierung der Organisation werden deutlich;81
8.4;Literatur;85
9;5 Urban Gardening im Unternehmen;86
9.1;5.1Einführung;87
9.2;5.2Hemmnisse für die Dynamisierung eines Unternehmens;87
9.2.1;5.2.1Organisationale Hemmnisse: Wie Organigramme Wirklichkeiten konstruieren;88
9.2.1.1;5.2.1.1 Vertikal-hierarchische Barrieren: Wie Mitarbeiter in Passivität gleiten;88
9.2.1.2;5.2.1.2 Horizontale Barrieren: Wie Gruppendenken Schwerfälligkeit evoziert;88
9.2.1.3;5.2.1.3 Funktionale und lokale Eigenlogiken: Spannungsfelder zwischen Segmentierung und Gemeinschaftlichkeit;89
9.2.1.4;5.2.1.4 Befund Ungemeinschaftlichkeit: Es fehlt am Sinn fürs Ganze;89
9.2.2;5.2.2Individuelle Hemmnisse durch ungenutzte Potenziale;90
9.2.2.1;5.2.2.1 Die notorische Motivationsklage: Die Mohrrübe ist schnell verspeist;90
9.2.2.2;5.2.2.2 Das verstreute Wissen: Datenmengen ohne Bezugsgeflechte sind tote Materie;90
9.2.2.3;5.2.2.3 Die bisher vergebliche Hoffnung auf Web 2.0-Lösungen;90
9.2.3;5.2.3Die klassischen Entwicklungs- und Veränderungsarchitekturen;91
9.2.3.1;5.2.3.1 Die Projektlogik des Change Managements: Wie Lagerdenken entsteht;91
9.2.3.2;5.2.3.2 Subprojekt Kommunikation: Wenn nur mitgeteilt und nicht einbezogen wird;92
9.2.3.3;5.2.3.3 Das nachträgliche Einverständnis: Mogelpackung ohne Wirkung;93
9.3;5.3Unternehmen als Gemeinschaft – Wege zur Dynamisierung;93
9.3.1;5.3.1Vernetzte Gemeinschaften in der Organisation;94
9.3.1.1;5.3.1.1 Was sind Gemeinschaften? Eine Mikroheimat in der Organisation;94
9.3.1.2;5.3.1.2 Die kleinen Gemeinschaften sui generis bestimmen die emotionale Realität im Unternehmen;97
9.3.1.3;5.3.1.3 Auch gestaltete Gemeinschaften brauchen Begegnungsplattformen für die Vernetzung;99
9.3.1.4;5.3.1.4 Gemeinsinn und Verantwortung: Gemeinschaften als soziales Kapital eines Unternehmens;100
9.3.2;5.3.2Durchwegung: Wie Distanzmechanismen außer Kraft gesetzt werden;102
9.3.2.1;5.3.2.1 Abgrenzungssysteme in Organisationen contra Kooperationstendenzen;102
9.3.2.2;5.3.2.2 Die großen Straßen erschließen die Landschaft nicht;103
9.4;5.4Dialogpflicht und Gemeinschaftlichkeit;105
9.4.1;5.4.1Gemeinschaftlichkeit als unerlässlicher Bestandteil der Führungsfortbildung;106
9.4.2;5.4.2Der Dialog als Ausdruck des lebendigen Interesses aneinander;106
9.4.3;5.4.3Das Modell der vertikalen Demokratie: Kann China ein Vorbild sein?;107
9.5;5.5Durchwegung und soziale Medien;109
9.6;Literatur;110
10;6 Lern- und Entscheidungsprozesse im Unternehmen;112
10.1;6.1Einführung;113
10.2;6.2„Was ist Holacracy?“ – eine Annäherung;115
10.3;6.3Vom „Planen & Kontrollieren“ zum „Wahrnehmen & Antworten“;117
10.4;6.4Die dynamische Steuerung – eine unmittelbare Reaktion auf die Realität;118
10.4.1;6.4.1Sichtbarkeit durch kontinuierliches Feedback;118
10.4.2;6.4.2Maximale Agilität durch komplette Revidierbarkeit;119
10.4.3;6.4.3„Perfekt“ ist der Todfeind von „gut genug“;119
10.4.4;6.4.4Von „Push“- zu „Pull“-Methoden – lauschen statt diktieren;120
10.5;6.5Governance: Der Sitz der Autorität in der holakratischen Organisation;120
10.5.1;6.5.1Die Trennung von „Role & Soul“ – eine unheilvolle Fusion wird aufgelöst;122
10.5.2;6.5.2Integration von Perspektiven in einer Organisation – relevante Informationen nutzen;123
10.5.3;6.5.3Verschiedene Weisen der Entscheidungsfindung;123
10.5.4;6.5.4Ablauf des Governance-Meetings;125
10.5.5;6.5.5Der Prozess der Integrativen Entscheidungsfindung;126
10.5.6;6.5.6Emotionen als Information für die Organisation nutzen;128
10.5.7;6.5.7Laserscharfer Fokus, kleine Schritte, rapide und effektive Meetings;129
10.6;6.6Holarchie: Organisation als Hierarchie von Kreisen zunehmender Ganzheit;130
10.6.1;6.6.1Doppelverbindungen – Verantwortung verlinken;132
10.6.2;6.6.2Verteilung von Autorität und Selbstorganisation über alle Ebenen hinweg;133
10.6.3;6.6.3Der Prozess der Integrativen Wahlen: Höchstmögliche Transparenz;134
10.7;6.7Meetingtypen und -praktiken bei Holacracy;135
10.7.1;6.7.1Strategie-Meetings;135
10.7.2;6.7.2Governance-Meetings;135
10.7.3;6.7.3Operative MeetingsArbeitsmeetings;136
10.7.4;6.7.4Ein Forum für jede Art von Spannung – jedes Problem am passenden Platz;137
10.8;6.8Eine „Anti-Regel“ für individuelles Handeln und ausgleichende Gerechtigkeit;138
10.9;6.9Führung in Holacracy – das Ego in einen neuen Kontext stellen;139
10.9.1;6.9.1„Post-heroische Führung“: General oder Gärtner?;140
10.9.2;6.9.2Organisation jenseits des Egos – die Scheinwerfer einschalten;140
10.9.3;6.9.3Subtile Sprachpraxis: Kognitives Re-Framing;141
10.9.4;6.9.4„Kind, was bist Du groß geworden!“ – Probleme für Gründer;141
10.10;6.10Holacracy und Entwicklungsaspekte – durch kollektives Verhalten Fähigkeiten später Stufen hervorbringen;142
10.11;6.11Implementierung von Holacracy;143
10.12;6.12Typische Erfahrungen bei der Einführung von Holacracy;144
10.13;6.13Ein visionärer Flug in die Zukunft von Organisation;145
10.13.1;6.13.1Die Organisation am evolutionären Impuls ausrichten;146
10.13.2;6.13.2Ein besonderer Kreis: Der VorstandAufsichtsrat – die „Heuschrecken“ verjagen;146
10.13.3;6.13.3Cross-Organizational Meshworking;147
10.14;Literatur;148
11;Teil III Der universale Blick – Wechselwirkungen von Veränderungen in gesellschaftlichen, organisationalen und führungsbezogenen Kontexten;150
12;7 Organisation und Führung in einem Gesellschaftsmodell mit Verfallsdatum;151
12.1;7.1Die Herausforderung: Wirtschaft im Spiegel einer fraktalen Gesellschaft;152
12.1.1;7.1.1Neukonnotation von Wachstum im gesellschaftspolitischen Kontext;152
12.1.2;7.1.2Wie funktioniert Veränderung in einer fraktalen Gesellschaft?;154
12.1.3;7.1.3Anthropozän: Wie tragfähig ist die Menschenwelt?;154
12.1.4;7.1.4Industrie 4.0 – „eine soziale Bombe“;155
12.2;7.2Lösungsszenario Gesellschaft: Vom Wert des Teilens;157
12.2.1;7.2.1Was tut not? Übersetzungs- statt Richtlinienkompetenz;158
12.2.2;7.2.2Soziostrukturelles Teilen: Algorithmen als Steuerschuldner?;159
12.2.3;7.2.3Bewusstseinswandel durch „Sharing Economy“;160
12.2.3.1;7.2.3.1 Gedankengut vorindustrieller Zeiten revitalisiert;160
12.2.3.2;7.2.3.2 Produzent und Käufer: Vom gegenläufigen zum identischen Interesse;161
12.2.3.3;7.2.3.3 Zwischen Obsoleszenz und dem Kokon des Ich;162
12.2.3.4;7.2.3.4 Zwischenbilanz: Erste Ansätze komplexer Kompensation;163
12.2.4;7.2.4Geteiltes Wissen: „Profit“ von Labs und Hubs durch multiple Perspektiven;163
12.2.5;7.2.5Der Mensch als zentrales Erfolgsmuster auch bei Industrie 4.0;165
12.3;7.3Lösungsszenario Organisation: Systemklugkeit durch Serendipität;166
12.3.1;7.3.1Von der Smart Factory zur organisationalen Identität;167
12.3.1.1;7.3.1.1 Was macht ein Unternehmen zukunftstauglich? Diagnoseinstrument Scheitern;168
12.3.1.2;7.3.1.2 Pfadklugheit oder: Die Kraft der schöpferischen Zerstörung;169
12.3.2;7.3.2In einer VUCA-Welt: Organisation und Führung als soziales System;170
12.3.2.1;7.3.2.1 Indikatoren für Systemqualität;171
12.3.2.2;7.3.2.2 Systemklugheit durch multiperspektivisches, integrales Wachstum;172
12.3.3;7.3.3Serendipität: Den Zufällen den Weg ebnen;174
12.4;7.4Lösungsszenario Führung: Mittlermanagement in einer VUCA-Welt;174
12.4.1;7.4.1Rasche Entscheidungen durch langfristige Perspektiven;175
12.4.2;7.4.2New Work: Wenn Beruf und Privatleben miteinander verschmelzen;176
12.4.3;7.4.3Die neue Widersprüchlichkeit oder die Normalität der Widersprüche;176
12.4.4;7.4.4Digitale Transformation: Vom mittleren zum Mittlermanagement;177
12.5;Literatur;178
13;8 Von der expansiven zur reduktiven Moderne;180
13.1;8.1Der aktuelle gesellschaftliche Umbruch und seine Wirkungen;181
13.1.1;8.1.1Immer mehr und produktiver: Was treibt unsere gesellschaftliche Entwicklung und warum wird diese brüchiger?;181
13.1.1.1;8.1.1.1 Zu den sozialen und ökologischen Grenzen kapitalistischer Marktgesellschaften;182
13.1.1.2;8.1.1.2 Und was ist, wenn es gar kein Wachstum mehr braucht?;183
13.1.1.3;8.1.1.3 Das Ende der expansiven Moderne – warum unsere Zukunft zerbrechlicher wird;183
13.1.1.4;8.1.1.4 Die Diskussion über alternative Wohlstandsmodell nimmt zu …;185
13.1.1.5;8.1.1.5 … doch in unserem Leben und Unternehmen geht es weiter wie bisher;185
13.1.2;8.1.2Schneller, effizienter, globaler, agiler – Konsequenzen auf Unternehmensebene;186
13.1.2.1;8.1.2.1 Wider die Scheininnovationen!;187
13.1.2.2;8.1.2.2 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als die Betroffenen;188
13.1.3;8.1.3Individuelle Konsequenzen: „Coping, Doping, Hoping, Shopping“ – wie wir den Druck kompensieren;188
13.2;8.2Auf den gesellschaftlichen Umbruch antworten;190
13.2.1;8.2.1Auf dem Weg zu einem neuen Wohlstandsverständnis;190
13.2.2;8.2.2Organisationale Antworten: Resilienz von Geschäftsmodellen;192
13.2.2.1;8.2.2.1 Notwendigkeit eines neuen Innovationsverständnisses;192
13.2.3;8.2.3Individuelle Antworten: Handlungsfreiräume erkennen;193
13.3;8.3Fazit;193
13.4;Literatur;194
14;9 Die Zukunft von Führung ist kollektiv;197
14.1;9.1Auf dem Weg zu einem anderen Wirtschaften;198
14.2;9.2Der Paradigmenwechsel zu Nachhaltigkeit;199
14.2.1;9.2.1Zukunftstrends steigern Komplexität;199
14.2.2;9.2.2Neue Kooperationsformen werden gebraucht;200
14.2.3;9.2.3Herausforderungen sind Chancen;202
14.2.4;9.2.4Die veränderte Welt spiegelt sich in Unternehmen;203
14.3;9.3Der Paradigmenwechsel in Führungsmodellen;204
14.3.1;9.3.1Ungewohnte Antworten helfen weiter;205
14.3.1.1;9.3.1.1 Komplexität als Chance;205
14.3.1.2;9.3.1.2 Interdependenz als Strategie;207
14.3.1.3;9.3.1.3 Dringlichkeit als Zugang zu Sinn;208
14.3.2;9.3.2Die Anforderungen an Führung verändern sich;209
14.4;9.4Die kollektive Dimension von Führung;211
14.4.1;9.4.1Ein Kompass für kollektive Führung;211
14.4.2;9.4.2Die sechs Führungsdimensionen des Kompasses;212
14.4.2.1;9.4.2.1 Die erste Dimension: Zukünftige Möglichkeiten;213
14.4.2.2;9.4.2.2 Die zweite Dimension: Systematische Einbindung;214
14.4.2.3;9.4.2.3 Die dritte Dimension: Innovation;214
14.4.2.4;9.4.2.4 Die vierte Dimension: Menschlichkeit;214
14.4.2.5;9.4.2.5 Die fünfte Dimension: Kollektive Intelligenz;215
14.4.2.6;9.4.2.6 Die sechste Dimension: Ganzheitlichkeit;215
14.5;9.5Mit einem Kompass in die Zukunft des Wirtschaftens;218
14.5.1;9.5.1Erstes Anwendungsbeispiel: Individuelle Zukunftskompetenz;219
14.5.2;9.5.2Zweites Anwendungsbeispiel: Organisationale Zukunftskompetenz;222
14.5.3;9.5.3Drittes Anwendungsbeispiel: Zukunftskompetenz in Multi-Akteursinitiativen;224
14.6;9.6Die Kunst, gemeinsam Zukunft zu gestalten;227
14.7;Literatur;229
Evolution im Führungshandeln – wie das Bewusstsein Führungstypen generiert.- Authentizität im Führungshandeln – vom Mythos zum Werkzeug: Authentisches Führungshandeln ist trainierbar.- Agilität im Führungshandeln – Leadership Agility: Vom Trendbegriff zum wirksamen Tun.- Energieaggregate im Unternehmen – kollektive Bewusstseinsprozesse zwischen Pluripotenz und Aggression.- Urban Gardening im Unternehmen – die dynamisch-vernetzte Organisation: Wie Communities jenseits des Organigramms Potenziale freisetzen und Wandel ermöglichen.- Lern- und Entscheidungsprozesse im Unternehmen – Holacracy: Jenseits von Autokratie und der „Tyrannei des Konsens“, ein Paradigmenwechsel für die Organisation des 21. Jahrhunderts.- Organisation und Führung in einem Gesellschaftsmodell mit Verfallsdatum: Warum wir dennoch nicht alternativlos sind.- Von der expansiven zur reduktiven Moderne – Mensch und Unternehmen im gesellschaftlichem Umbruch: Pathologien aktuellen Wirtschaftens versus alternativer Wohlstandskompass.- Die Zukunft von Führung ist kollektiv – Was zukunftsorientierte Unternehmen auf dem Weg zu einem anderen Wirtschaften von Multi-Akteursinitiativen lernen können.
