E-Book, Deutsch, 561 Seiten, eBook
Kaehler Komplementäre Führung
3. Auflage 2020
ISBN: 978-3-658-25382-0
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Ein praxiserprobtes Modell der Personalführung in Organisationen
E-Book, Deutsch, 561 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-658-25382-0
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
In diesem Fachbuch stellt Professor Boris Kaehler neben relevanten führungstheoretischen Grundlagen sein in der Praxis erprobtes Modell der Komplementären Führung vor. Dieses behandelt im Kern folgende Themen:
Aufgabenmodelle der Führung
Führen als Dienstleistung
Shared-Leadership-Ansatz
Mit seinem Werk möchte Kaehler Unternehmen dabei unterstützen, entsprechende Modelle zu entwickeln und einzuführen. Hierfür umfasst das Buch über die Führungskräfteentwicklung detaillierte Beschreibungen und praktische Projektempfehlungen.
Ein optimales Nachschlagewerk für Führungskräfte und Fachleute aus dem Bereich HR
Kaehlers Buch „Komplementäre Führung“ richtet sich an alle, die sich für Führungstheorien interessieren. Fachleute aus dem Human Resources Management sowie Führungskräfte, die das Führen in Organisationen gestalten und nach überzeugenden theoretischen Grundlagen für ihre Arbeit suchen, profitieren von diesem umfangreichen Arbeitsbuch und Nachschlagewerk.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Die Komplementäre Führungstheorie in Kürze;7
3;Inhaltsverzeichnis;17
4;Teil I Probleme, Ansatzpunkte und Grundlagen;26
5;1 Zum Stand der Dinge in Theorie und Praxis;27
5.1;1.1Verbreitete Unzufriedenheit;29
5.1.1;1.1.1Schlechtes Image;29
5.1.2;1.1.2Des Kaisers neue Kleider;29
5.2;1.2Theoretische und empirische Defizite;30
5.2.1;1.2.1Vermischung von politischer und organisationaler Führung;30
5.2.1.1;1.2.1.1 Einfache Übertragung;30
5.2.1.2;1.2.1.2 Die üblichen Verdächtigen;31
5.2.1.3;1.2.1.3 Vermischung in der Grundlagenforschung;31
5.2.2;1.2.2Entfremdung von der organisationalen Praxis;31
5.2.2.1;1.2.2.1 Fehlende Interdisziplinarität;31
5.2.2.2;1.2.2.2 Praxisferne Wissenschaft;33
5.2.2.3;1.2.2.3 Fehlende theoretische Bemühungen;34
5.2.3;1.2.3Simplifizierung und Verdummung;35
5.2.3.1;1.2.3.1 Unzulässige Vereinfachung;35
5.2.3.2;1.2.3.2 Beliebige Schemata und Metaphern;35
5.2.3.3;1.2.3.3 Mangelnde Akkuratesse;37
5.2.3.4;1.2.3.4 Instrumentalisierte Evidenz;37
5.2.3.5;1.2.3.5 Pseudowissenschaftlicher Marketingzauber;37
5.3;1.3Praktische Defizite;38
5.3.1;1.3.1Entkopplung von den wissenschaftlichen Grundlagen;38
5.3.1.1;1.3.1.1 Wissenschaftsferne Praxis;38
5.3.1.2;1.3.1.2 Berater und Ratgeber als Brücke;39
5.3.1.3;1.3.1.3 Fehlendes akademisches Denken;39
5.3.1.4;1.3.1.4 Hochschulen, Fachorganisationen und Zeitschriften als Mittler;39
5.3.2;1.3.2Organisatorisches Versagen und strategische Sprunghaftigkeit;40
5.3.2.1;1.3.2.1 Eklatante Organisationsmängel;40
5.3.2.2;1.3.2.2 Tolerierung selbstreferenziellen Führungsverhaltens;41
5.3.2.3;1.3.2.3 Strategische Wechselhaftigkeit;41
5.3.2.4;1.3.2.4 Konzentration auf Teilbelegschaften und Symbolpolitik;42
5.3.3;1.3.3HR-Bürokratismus und die Reputationskrise der Personalfunktion;44
5.3.3.1;1.3.3.1 Dysfunktionale HR-Aufgaben;44
5.3.3.2;1.3.3.2 Fehlallokation durch HR-Moden und Veränderungshysterie;45
5.3.3.3;1.3.3.3 Führungskräfteentwicklung: Alles so schön bunt hier;46
5.3.3.4;1.3.3.4 Reputationskrise und strategische Bedeutungslosigkeit der HR-Funktion;47
5.3.3.5;1.3.3.5 HR-Parallelgesellschaften jenseits des eigentlichen Geschäfts;49
5.3.4;1.3.4Die große Überlastung und ihre Individualisierung;50
5.3.4.1;1.3.4.1 Burn-out als Massenphänomen;50
5.3.4.2;1.3.4.2 Die „Leadership-Bubble“;50
5.3.4.3;1.3.4.3 Individualisierung oder Kollektivierung mangelhafter Rahmenbedingungen;51
5.3.4.4;1.3.4.4 Fehlender Nachwuchs;51
5.3.5;1.3.5„Management by Buzzwords“: Organisationale Führungsmodelle;52
5.3.5.1;1.3.5.1 Sinnvolle Inhalte und konzeptionelle Mängel;52
5.3.5.2;1.3.5.2 Gefällige Postulate;52
5.3.5.3;1.3.5.3 Moralisieren statt Organisieren;55
5.3.5.4;1.3.5.4 Leadership Branding;55
5.4;1.4Zusammenfassung;55
5.5;Literatur;57
6;2 Führungstheoretische Grundlagen und konzeptionelle Vorüberlegungen;63
6.1;2.1Was ist Führung?;66
6.1.1;2.1.1Begriff der Führung;66
6.1.1.1;2.1.1.1 Zielgerichtete Beeinflussung als Kernelement;66
6.1.1.2;2.1.1.2 Wesentliche Begriffserweiterungen;67
6.1.1.3;2.1.1.3 Führen als Beruf;68
6.1.2;2.1.2Mitarbeiterführung und Personalmanagement als einheitliche Sphäre;68
6.1.2.1;2.1.2.1 Synonyme und Gleichsetzungen;68
6.1.2.2;2.1.2.2 Mitarbeiterführung und Personalmanagement sind ein und dasselbe;70
6.1.2.3;2.1.2.3 Bitte nicht: Führung vs. Leadership;70
6.1.2.4;2.1.2.4 Führung und Leitung als Synonyme;72
6.1.2.5;2.1.2.5 Fachliche vs. disziplinarische Führung;73
6.1.3;2.1.3Abgrenzung gegenüber politischer Führung;74
6.1.3.1;2.1.3.1 Politische Führung und Anführertum;74
6.1.3.2;2.1.3.2 Unterschiede zur Personalführung;75
6.1.4;2.1.4Formen der Einflussnahme;77
6.1.4.1;2.1.4.1 Normsetzung vs. Intervention;77
6.1.4.2;2.1.4.2 Sanfte und harte Normsetzung;79
6.1.4.3;2.1.4.3 Sanfte und harte Intervention;81
6.1.4.4;2.1.4.4 Wirkung harter und sanfter Normierung und Intervention;82
6.2;2.2Stellenwert der Personalführung im Kontext der Unternehmensführung;83
6.2.1;2.2.1Das Konstrukt Management;83
6.2.1.1;2.2.1.1 Unternehmensführung als steuernde Querschnittsfunktion;83
6.2.1.2;2.2.1.2 Die Organisationseinheit als Bezugspunkt;84
6.2.1.3;2.2.1.3 Konstitutives, strategisches und operatives Management;86
6.2.2;2.2.2Personalführung als Teil der Unternehmensführung;88
6.2.2.1;2.2.2.1 Die Sonderstellung der Personalführung;88
6.2.2.2;2.2.2.2 Abgrenzung von Personalführung und Sachgeschäftsführung;90
6.2.2.3;2.2.2.3 Der Unternehmenszweck als Bezugspunkt und Personal als organisationale Ressource;91
6.2.2.4;2.2.2.4 Kontext und Erfolgsbeiträge der Personalführung;94
6.3;2.3Weitere konzeptionelle Vorüberlegungen in Bezug auf die Konstruktion praxistauglicher Führungstheorien;96
6.3.1;2.3.1Prozessmodellhafter Überblick über die theoretischen Ansatzpunkte;96
6.3.1.1;2.3.1.1 Prozessmodell der Personalführung;96
6.3.1.2;2.3.1.2 Die Prozesselemente als Ansatzpunkte für Führungstheorien;96
6.3.1.3;2.3.1.3 Zu unspezifisch: „Führungsstil“ und „Führungsrolle“;97
6.3.2;2.3.2Führungstheorien und betriebliche Führungsmodelle;98
6.3.2.1;2.3.2.1 Führungsmodell und Führungsstrukturen;98
6.3.2.2;2.3.2.2 Theoriebildung im Bereich Führung;99
6.3.2.3;2.3.2.3 Grundsätzliche Überlegungen zur Komplexität von Führungsmodellen;101
6.3.3;2.3.3Zur Normativität theoretischer Modelle;101
6.3.3.1;2.3.3.1 Gemeinsames Führungsverständnis auf Basis betrieblicher Führungsmodelle;101
6.3.3.2;2.3.3.2 Normativität von allgemeinen Führungstheorien;103
6.3.4;2.3.4Komplementarität von Struktur und Regelungsfreiräumen;103
6.3.4.1;2.3.4.1 Freiräume ausprägen – Das Führungsmodell als Matrize;103
6.3.4.2;2.3.4.2 Mikropolitik und Schattenwirtschaft als Folge vermeintlich schlanker Führungsstrukturen;104
6.3.5;2.3.5Am Team oder am Mitarbeiter ansetzen?;106
6.3.5.1;2.3.5.1 Verschiedene Konzeptionsebenen: Nicht nur die Teamebene adressieren;106
6.3.5.2;2.3.5.2 Dreiklang Organisation/Team/Mitarbeiter;107
6.3.5.3;2.3.5.3 Vorschlag zur Systematik einer spezifischen Mehrebenentheorie;108
6.4;2.4Zusammenfassung;108
6.5;Literatur;110
7;3 Kritische Würdigung etablierter Führungstheorien und -konzepte;116
7.1;3.1Vorbemerkung zum Erklärungswert der Theorien;119
7.2;3.2Der Führende: Eigenschaften und Einstellungen;119
7.2.1;3.2.1Eigenschaftsorientierte Ansätze;119
7.2.1.1;3.2.1.1 Personeneigenschaften der Führungskraft;119
7.2.1.2;3.2.1.2 Charismatische Führung;121
7.2.2;3.2.2Einstellungsorientierte Ansätze;122
7.2.2.1;3.2.2.1 Ethische Führung;122
7.2.2.2;3.2.2.2 Authentische Führung;123
7.2.2.3;3.2.2.3 Menschenbild;124
7.2.2.4;3.2.2.4 Selbstreferenzielle und Eigennützige Führung;125
7.2.2.5;3.2.2.5 Dienende Führung („servant leadership“);125
7.2.2.6;3.2.2.6 Führen als Dienstleistung;127
7.3;3.3Handeln des Führenden;128
7.3.1;3.3.1Aufgabenorientierte Ansätze;128
7.3.2;3.3.2Modalitätsorientierte Ansätze;132
7.3.2.1;3.3.2.1 Art und Weise des Führungshandelns;132
7.3.2.2;3.3.2.2 Herabwürdigende und Destruktive Führung;133
7.3.2.3;3.3.2.3 Virtuelle Führung und Digitale Führung;134
7.3.3;3.3.3Ansätze der Dualität „Mitarbeiterorientierung/Produktionsorientierung“;135
7.3.3.1;3.3.3.1 Ohio- und Michigan-Studien;135
7.3.3.2;3.3.3.2 Das Führungsgitter nach Blake/Mouton;137
7.4;3.4Der Geführte und die Führungsbeziehung;138
7.4.1;3.4.1Eigenschaftsorientierte Ansätze;138
7.4.1.1;3.4.1.1 Personeneigenschaften des Geführten;138
7.4.2;3.4.2Beziehungsorientierte Ansätze;139
7.4.2.1;3.4.2.1 Vertrauensbasierte Führung;139
7.4.2.2;3.4.2.2 Gefolgschaft („followership“);139
7.4.2.3;3.4.2.3 Archaische Führung;140
7.4.2.4;3.4.2.4 Macht und Machtausübung;141
7.4.2.5;3.4.2.5 Leader-Member-Exchange;141
7.5;3.5Entscheidungs- und Aufgabenverteilung;142
7.5.1;3.5.1Entscheidungsorientierte Ansätze;142
7.5.1.1;3.5.1.1 Autoritäre, Kooperative, Delegative, Partizipative und Ermächtigende Führung;142
7.5.1.2;3.5.1.2 Selbstführung und Selbstkontrolle;144
7.5.1.3;3.5.1.3 Demokratische Führung;145
7.5.1.4;3.5.1.4 Agile Führung;146
7.5.1.5;3.5.1.5 Harzburger Modell;148
7.5.2;3.5.2Situationsorientierte Ansätze;150
7.5.2.1;3.5.2.1 Das Ausnahmeprinzip;150
7.5.2.2;3.5.2.2 Kontingenztheorien;151
7.5.2.3;3.5.2.3 Geteilte Führung;152
7.6;3.6Kultur, System, Kontext;153
7.6.1;3.6.1Kulturorientierte Ansätze;153
7.6.1.1;3.6.1.1 Werteorientierte Führung und das Leitbilddilemma;153
7.6.1.2;3.6.1.2 Organisationskultur und Vielfalt;155
7.6.1.3;3.6.1.3 Das GLOBE-Programm und die kulturinduzierten impliziten Führungstheorien;156
7.6.2;3.6.2Systemorientierte Ansätze;157
7.6.2.1;3.6.2.1 Systemtheorie;157
7.6.2.2;3.6.2.2 Systemische Führung;158
7.6.2.3;3.6.2.3 Strukturelle Führung, Indirekte Führung und Führungssubstitute;161
7.6.2.4;3.6.2.4 Organisationsroutinen;163
7.6.3;3.6.3Kontextorientierte Ansätze;164
7.6.3.1;3.6.3.1 Umfeldfaktoren;164
7.6.3.2;3.6.3.2 Stakeholder;164
7.6.3.3;3.6.3.3 Komplexität;165
7.7;3.7Wirkung und Ergebnis;166
7.7.1;3.7.1Wirkungsorientierte Ansätze;166
7.7.1.1;3.7.1.1 Visionäre Führung;166
7.7.1.2;3.7.1.2 Führung durch Vorbildwirkung;167
7.7.1.3;3.7.1.3 Transformationale Führung;167
7.7.1.4;3.7.1.4 Neuroleadership;169
7.7.1.5;3.7.1.5 Mitarbeiterzufriedenheit;170
7.7.2;3.7.2Ergebnisorientierte Ansätze;170
7.8;3.8Zusammenfassung;171
7.9;Literatur;173
8;Teil II Die Theorie der Komplementären Führung;192
9;4 Das Kernmodell – Funktionen, Aufgaben, Akteure;193
9.1;4.1Begriffsklärung und Überblick;196
9.1.1;4.1.1Vorbemerkungen;196
9.1.1.1;4.1.1.1 Grundlage und Entwicklungsstand des Theoriemodells;196
9.1.1.2;4.1.1.2 Gegenstand und Abgrenzung;196
9.1.1.3;4.1.1.3 Anspruch und Zielstellung des Modells;197
9.1.1.4;4.1.1.4 Konzeptionsebene;197
9.1.1.5;4.1.1.5 Notwendige Komplexität;198
9.1.1.6;4.1.1.6 Normative und intervenierende Führung;198
9.1.2;4.1.2Erläuterung der Bezeichnung Komplementäre Führung und weiterer Begriffe;199
9.1.2.1;4.1.2.1 Komplementäre Führung;199
9.1.2.2;4.1.2.2 Begriff der Komplementarität in der Führungsliteratur;200
9.1.2.3;4.1.2.3 Führungstheorie, Führungsmodell und Führungsstrukturen;201
9.1.3;4.1.3Überblick über den Aufbau des Kernmodells;201
9.1.3.1;4.1.3.1 Funktionen, Aufgaben, Akteure;201
9.1.3.2;4.1.3.2 Grafische Darstellung des Kernmodells;202
9.1.3.3;4.1.3.3 Ergänzende Umsetzungselemente und bewusste Regelungsfreiräume;203
9.2;4.2Komplementäre Führungsfunktionen: Führen als Dienstleistung;205
9.2.1;4.2.1Theoretische Herleitung;205
9.2.1.1;4.2.1.1 Begriff der „Funktion“;205
9.2.1.2;4.2.1.2 Führen als Dienstleistung;205
9.2.1.3;4.2.1.3 Führungsdienstleistung – Ein missverstandenes Konzept;206
9.2.1.4;4.2.1.4 Mitarbeiter- und Produktionsorientierung als künstliche, aber nützliche Dualität;206
9.2.2;4.2.2Einordnung in den Gesamtzusammenhang der Personal- und Unternehmensführung;207
9.2.2.1;4.2.2.1 Funktion der Personalführung in Bezug auf die Organisationseinheit und ihre Führung;207
9.2.2.2;4.2.2.2 Funktionen der Personalführung in Bezug auf die Geführten und ihre Arbeit;207
9.2.2.3;4.2.2.3 Systematischer Zusammenhang zwischen den Dienstleistungsfunktionen und den Aufgaben sowie Akteuren;208
9.2.3;4.2.3Die beiden Dienstleistungsfunktionen;208
9.2.3.1;4.2.3.1 Doppelte Dienstleistungsfunktion der Personalführung;208
9.2.3.2;4.2.3.2 Ohne Macht herrscht Ohnmacht;209
9.3;4.3Komplementäre Führungsaufgaben: Führen als Aufgabenbündel;210
9.3.1;4.3.1Theoretische Herleitung;210
9.3.2;4.3.2Einordnung in den Gesamtzusammenhang der Personalführung;211
9.3.2.1;4.3.2.1 Prämissen des Aufgabenelements;211
9.3.2.2;4.3.2.2 Verhältnis zu Führungsfunktionen, -routinen und -instrumenten;211
9.3.3;4.3.3Überblick über die einzelnen Aufgaben;212
9.3.3.1;4.3.3.1 Acht Aufgabenkategorien;212
9.3.3.2;4.3.3.2 Überschneidungen und Querbezüge;213
9.4;4.4Komplementäre Führungsakteure: Führen als Geteilte Führung;213
9.4.1;4.4.1Theoretische Herleitung;213
9.4.1.1;4.4.1.1 Komplementäre Führung als Spielart der Geteilten Führung;213
9.4.1.2;4.4.1.2 Selbstführung und das Ausnahmeprinzip;214
9.4.1.3;4.4.1.3 Kulturabhängigkeit;214
9.4.2;4.4.2Einordnung in den Gesamtzusammenhang der Personalführung;215
9.4.2.1;4.4.2.1 Aufgabenspezifische Aufteilung der Akteure;215
9.4.2.2;4.4.2.2 Die Führungsakteure als Dienstleister;215
9.4.3;4.4.3Beteiligte am Führungsgeschehen;216
9.4.3.1;4.4.3.1 Eingrenzung des Kreises der Führungsakteure;216
9.4.3.2;4.4.3.2 Der Mitarbeiter: Selbstführung als Ziel;216
9.4.3.3;4.4.3.3 Die Führungskraft: Personalführung als Beruf;218
9.4.3.4;4.4.3.4 Die Teamkollegen: Kollegiale Führung;218
9.4.3.5;4.4.3.5 Die obere Führungskraft: Nachinstanzliche Personalführung;219
9.4.3.6;4.4.3.6 Der Personalmanager: „HR-Co-Management“;219
9.4.4;4.4.4Kompensatorisches Zusammenwirken der Führungsakteure;220
9.4.4.1;4.4.4.1 Führungskräfte als kompensatorische Instanz;220
9.4.4.2;4.4.4.2 Kompensation von Führungsdefiziten durch die obere Führungskraft und den Personalbetreuer;222
9.4.4.3;4.4.4.3 Proaktive und dauerhafte Interventionen;223
9.4.4.4;4.4.4.4 Systematische Hinweise;224
9.5;4.5Zusammenfassung;224
9.6;Literatur;226
10;5 Die Umsetzungselemente – Führungsaufbau, Führungsroutinen, Führungsinstrumente, Führungsressourcen;230
10.1;5.1Die vier Umsetzungselemente in der Gesamtschau;232
10.1.1;5.1.1Systematischer Zusammenhang;232
10.1.1.1;5.1.1.1 Zusammenhang zwischen Kernmodell und Umsetzungselementen;232
10.1.1.2;5.1.1.2 Unterschiedliche Perspektiven auf denselben Gegenstand;233
10.1.2;5.1.2Konzeptioneller Hintergrund der vier Umsetzungselemente;233
10.1.2.1;5.1.2.1 Überlagerung der Betrachtungsebenen;233
10.1.2.2;5.1.2.2 Notwendige Komplexität;234
10.2;5.2Führungsaufbau;235
10.2.1;5.2.1Systematische Einordnung;235
10.2.2;5.2.2Aufbaugestaltung;235
10.2.2.1;5.2.2.1 Aufbauorganisatorische Führungsstrukturen;235
10.2.2.2;5.2.2.2 Die Führungsspanne als aufbauorganisatorisches Problem;236
10.3;5.3Führungsroutinen;237
10.3.1;5.3.1Konzeptionelle Grundlagen;237
10.3.1.1;5.3.1.1 Das Konzept der Führungsroutinen;237
10.3.1.2;5.3.1.2 Unterscheidung von Führungsaufgaben und Führungsroutinen;238
10.3.1.3;5.3.1.3 Arten von Führungsroutinen;239
10.3.1.4;5.3.1.4 Keine Routinen, sondern Elementaraktivitäten: Kommunizieren, Entscheiden etc.;239
10.3.2;5.3.2Praktische Umsetzung;240
10.3.2.1;5.3.2.1 Anteile der Führungsakteure an den Routinen;240
10.3.2.2;5.3.2.2 Umsetzung in Praxisleitfäden;241
10.4;5.4Führungsinstrumente;242
10.4.1;5.4.1Führungsinstrumente als theoretisches Konstrukt;242
10.4.2;5.4.2Der Kanon der Personalinstrumente;243
10.4.3;5.4.3Hilfsmittel sollen helfen, nicht behindern;243
10.5;5.5Führungsressourcen;244
10.5.1;5.5.1Systematische Vorbemerkungen;244
10.5.2;5.5.2Richtungs- und Lageinformationen;245
10.5.3;5.5.3Führungsfeedback;245
10.5.4;5.5.4Arbeitszeit für Führung;246
10.5.5;5.5.5Führungskompetenz;246
10.6;5.6Zusammenfassung;246
10.7;Literatur;248
11;6 Führungskräfte im Fokus;250
11.1;6.1Vorbemerkung zum Adressatenkreis;253
11.2;6.2Die Führungskraft im Kontext der Führungsstrukturen;253
11.2.1;6.2.1Führungsfunktionen: Führungskräfte als doppelte Dienstleister;253
11.2.1.1;6.2.1.1 Unternehmenszweck als Bezugspunkt und Personal als organisationale Ressource;253
11.2.1.2;6.2.1.2 Komplementäre Führungsfunktionen: Führen als Dienstleistung;253
11.2.1.3;6.2.1.3 Verwirklichung über Führungsaufgaben;254
11.2.1.4;6.2.1.4 Mittel der Wahl gegen Selbstreferenzielle Führung;254
11.2.1.5;6.2.1.5 Statussymbole dürfen bleiben;255
11.2.2;6.2.2Führungsaufgaben: Klare Definition der HR-Aufgaben;255
11.2.3;6.2.3Führungsakteure: Die Führungskraft als Teil des Ganzen;256
11.2.3.1;6.2.3.1 Die Führungskraft als kompensatorische Instanz;256
11.2.3.2;6.2.3.2 Kompensation von Führungsdefiziten der Führungskraft;257
11.2.4;6.2.4Führungsaufbau: Stellengestaltung bei Führungspositionen;258
11.2.4.1;6.2.4.1 Abkehr von der aufbauorganisatorischen Abstinenz;258
11.2.4.2;6.2.4.2 Drei Teilzeitjobs;259
11.2.4.3;6.2.4.3 Die richtige Führungsspanne;260
11.2.4.4;6.2.4.4 Aufbaudokumentation;261
11.2.4.5;6.2.4.5 Machtausstattung von Führungspositionen – Eine aufbauorganisatorische Frage;261
11.2.5;6.2.5Führungsroutinen: Konkrete Personalführungsaktivitäten;263
11.2.5.1;6.2.5.1 Mitwirkung an Personalführungsroutinen als eigentliche Tätigkeit der Führungskraft;263
11.2.5.2;6.2.5.2 Kompensatorische Interventionen im Rahmen der Personalführungsroutinen;264
11.2.5.3;6.2.5.3 Sachgeschäftsführungsroutinen der Führungskraft;265
11.2.5.4;6.2.5.4 Selbstführungsroutinen der Führungskraft;267
11.2.5.5;6.2.5.5 Normale und nachinstanzliche Personalführung durch obere Führungskräfte;268
11.2.5.6;6.2.5.6 Zusatzroutinen oberer Führungskräfte I: Hierarchieüberspannende Personalführung;269
11.2.5.7;6.2.5.7 Zusatzroutinen oberer Führungskräfte II: Gestaltung von Personalinstrumenten;270
11.2.6;6.2.6Führungsinstrumente: Hilfsmittel oder Hindernisse?;271
11.2.6.1;6.2.6.1 Abgrenzung von Instrumenten und Routinen;271
11.2.6.2;6.2.6.2 Das Instrument unterstützt, führt aber nicht;271
11.2.7;6.2.7Führungsressourcen: Was Führungskräfte brauchen;272
11.2.7.1;6.2.7.1 Richtungs- und Lageinformationen;272
11.2.7.2;6.2.7.2 Führungsfeedback: Rückmeldung über die Führungsleistung;272
11.2.7.3;6.2.7.3 Arbeitszeit: Personalführung als Hobby?;272
11.2.7.4;6.2.7.4 Führungskompetenz: Modell- und definitionsabhängig;273
11.3;6.3Gegenstück zu den Führungsstrukturen: Dilemmata, Machtsicherung und Mikropolitik;274
11.3.1;6.3.1Führungsstrukturen vs. Führungsfreiräume – Das Führungsmodell als Matrize;274
11.3.2;6.3.2Dilemmata und Unschärfen des Führungsalltags;275
11.3.2.1;6.3.2.1 Unvermeidliche Realitäten der Führungsarbeit;275
11.3.2.2;6.3.2.2 Keine Entschuldigung für fehlende Führungsstrukturen;275
11.3.3;6.3.3Machtsicherung und Mikropolitik;276
11.3.3.1;6.3.3.1 Kein Geheimthema mehr;276
11.3.3.2;6.3.3.2 Eindämmung durch gute Organisation;277
11.3.3.3;6.3.3.3 Für Führungskräfte ein Selbstmanagementthema;277
11.4;6.4Führungsleistung;278
11.4.1;6.4.1Systematische Zusammenhänge;278
11.4.1.1;6.4.1.1 Abhängigkeit vom jeweiligen Führungsverständnis;278
11.4.1.2;6.4.1.2 Kontextbezug;278
11.4.2;6.4.2Was ist Führungsleistung?;279
11.4.2.1;6.4.2.1 Führungseinsatz;279
11.4.2.2;6.4.2.2 Führungsverhalten;280
11.4.2.3;6.4.2.3 Konstitutive, strategische und operative Führungsresultate als Zwischenergebnis;280
11.4.2.4;6.4.2.4 Sachliche Führungsresultate als eigentliches Ziel;281
11.5;6.5Führungskräfteentwicklung;282
11.5.1;6.5.1Vorbemerkung zum Stellenwert und zur strategischen Verankerung;282
11.5.2;6.5.2Führungsverständnis – Kenntnis des Führungsmodells als erster Schritt zur Führungskompetenz;282
11.5.3;6.5.3Auswahl – Wer wird Führungskraft?;283
11.5.3.1;6.5.3.1 Management-Diagnostik;283
11.5.3.2;6.5.3.2 Die Notwendigkeit alternativer Karriereoptionen;284
11.5.4;6.5.4Führungskompetenz und Führungsausbildung;284
11.5.4.1;6.5.4.1 Handlungskompetenzen und Elementarkompetenzen der Führung;284
11.5.4.2;6.5.4.2 Führen ist erlernbar;286
11.5.4.3;6.5.4.3 Das Erfordernis einer systematischen Erstausbildung;287
11.5.4.4;6.5.4.4 Auffrischung und Vertiefung;287
11.5.4.5;6.5.4.5 Die besondere Rolle der Fach- und Sachkompetenz;288
11.5.4.6;6.5.4.6 Vermeintlich neue Führungskompetenzen;289
11.5.5;6.5.5Feedback- und Beurteilungssysteme als Mittel der Durchsetzung guter Führung;289
11.5.5.1;6.5.5.1 Verbreitung von Feedbackinstrumenten;289
11.5.5.2;6.5.5.2 Übertragung der allgemeinen Grundsätze der Leistungsbeurteilung;290
11.5.5.3;6.5.5.3 Selbststeuerung und kompensatorisches Eingreifen;292
11.5.6;6.5.6Laufbahnbegleitung;293
11.5.6.1;6.5.6.1 Individuelle Laufbahnbegleitung;293
11.5.6.2;6.5.6.2 HR-Co-Management als jederzeit abrufbare Unterstützung;294
11.6;6.6Zusammenfassung;294
11.7;Literatur;296
12;7 Die Rolle der Personalfunktion;302
12.1;7.1Die HR-Funktion als Gestalter der Führungsstrukturen;305
12.1.1;7.1.1Strategische Bedeutung;305
12.1.1.1;7.1.1.1 Breite Diskussion;305
12.1.1.2;7.1.1.2 Was ist Personalstrategie?;305
12.1.2;7.1.2Personalfunktion und Personalstrukturen;306
12.1.2.1;7.1.2.1 Das Führungsmodell als Rahmen;306
12.1.2.2;7.1.2.2 Der Einfluss der Personalfunktion auf informelle Führungsstrukturen;306
12.1.2.3;7.1.2.3 Der Einfluss der Personalfunktion auf formelle Führungsstrukturen;307
12.2;7.2Die HR-Funktion im Kontext der Führungsstrukturen;308
12.2.1;7.2.1Systematische Vorbemerkung;308
12.2.2;7.2.2Führungsfunktionen: HR als zweifacher Dienstleister;308
12.2.2.1;7.2.2.1 Unternehmenszweck als Bezugspunkt: HR als Geschäftsunterstützer;308
12.2.2.2;7.2.2.2 Unterstützungs- und Ordnungsfunktion im Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter;309
12.2.2.3;7.2.2.3 Unterstützungs- und Ordnungsfunktion der Personalabteilung;310
12.2.3;7.2.3Führungsaufgaben: Klare Definition der HR-Aufgaben;311
12.2.3.1;7.2.3.1 Verwirklichung der Funktionen mittels Aufgaben;311
12.2.3.2;7.2.3.2 Keine wirksame Personalführung ohne klare Aufgaben;311
12.2.3.3;7.2.3.3 Organisieren – Die unterschätzte Personalführungsaufgabe;311
12.2.4;7.2.4Führungsakteure: Die HR-Funktion als Co-Manager;312
12.2.4.1;7.2.4.1 Personalführung ist nicht (nur) Aufgabe der Personalabteilung;312
12.2.4.2;7.2.4.2 Personalfunktion ist als Akteur unverzichtbar;313
12.2.4.3;7.2.4.3 HR-Co-Management: Die Personalfunktion als kompensatorische Instanz;313
12.2.5;7.2.5Führungsaufbau: Funktionale HR-Stellen und -Einheiten;315
12.2.5.1;7.2.5.1 Restrukturierungsgeschichte und Transformationsmüdigkeit;315
12.2.5.2;7.2.5.2 Tätigkeitsbereiche der Personalfunktion;316
12.2.5.3;7.2.5.3 Konfiguration der Aufbauorganisation im Detail;318
12.2.5.4;7.2.5.4 Die virtuelle Personalabteilung – eine sinnvolle Gestaltungsoption?;319
12.2.6;7.2.6Führungsroutinen: Konkrete HR-Aktivitäten;319
12.2.6.1;7.2.6.1 Personalführungsroutinen aus Sicht der Personalfunktion;319
12.2.6.2;7.2.6.2 Betreuungsroutinen: Der „HR-Co-Manager“ als kompensatorische Instanz;322
12.2.6.3;7.2.6.3 Instrumentenbezogene Routinen: Entwicklung und Administration von Personalinstrumenten;323
12.2.7;7.2.7Führungsinstrumente: Werkzeuge statt Bürokratismen;324
12.2.7.1;7.2.7.1 Abgrenzung von Instrumenten und Routinen;324
12.2.7.2;7.2.7.2 Konkretisierung mit Blick auf die Personalfunktion;324
12.2.7.3;7.2.7.3 Hilfsmittel sollen helfen, nicht behindern;325
12.2.8;7.2.8Führungsressourcen: Was HR braucht;325
12.2.8.1;7.2.8.1 Kompetenzen;325
12.2.8.2;7.2.8.2 Richtungs- und Lageinformationen;326
12.2.8.3;7.2.8.3 Arbeitszeit;327
12.2.8.4;7.2.8.4 Feedback;327
12.3;7.3Hausinterne Positionierung der Personalfunktion;328
12.3.1;7.3.1Mikropolitische Positionierung;328
12.3.1.1;7.3.1.1 Aufgabe der Selbstführung;328
12.3.1.2;7.3.1.2 Begrenzung durch funktionale Strukturen;328
12.3.2;7.3.2Konzentration auf die Beiträge;329
12.3.2.1;7.3.2.1 Ende der Nabelschau;329
12.3.2.2;7.3.2.2 HR als Plan- und Marktwirtschaftler;330
12.4;7.4Zusammenfassung;330
12.5;Literatur;332
13;Teil III Inhaltliche Aspekte wirksamer Personalführung;336
14;8 HR-Normen setzen;337
14.1;8.1Vorbemerkung: Das Primat der Strukturen;339
14.2;8.2HR-Governance und HR-Strategien festlegen;340
14.2.1;8.2.1HR-Governance;340
14.2.1.1;8.2.1.1 Begriffsbestimmung;340
14.2.1.2;8.2.1.2 Das betriebliche Führungsmodell;341
14.2.1.3;8.2.1.3 Führungsinfrastruktur: Detailregelungen bezüglich Aufbau, Instrumenten, Routinen und Ressourcen der Führung;343
14.2.2;8.2.2HR-Strategien;344
14.2.2.1;8.2.2.1 Begriff der Personalstrategie;344
14.2.2.2;8.2.2.2 Strategien auf jeder Ebene;345
14.2.2.3;8.2.2.3 Vier Aspekte wirksamer Personalstrategien;346
14.2.2.4;8.2.2.4 Berücksichtigung von Planungsunsicherheiten;348
14.2.3;8.2.3Hier relevante Führungsroutinen;352
14.2.3.1;8.2.3.1 Projekt zur Entwicklung und Implementierung eines betrieblichen Führungsmodells;352
14.2.3.2;8.2.3.2 Jährlicher Personalstrategie-Workshop;359
14.3;8.3Ablauf-/Aufbauorganisation optimieren;362
14.3.1;8.3.1Systematische Vorbemerkung;362
14.3.2;8.3.2Nutzlose Aktivitäten einstellen;362
14.3.2.1;8.3.2.1 Wer aufbaut, muss auch abbauen;362
14.3.2.2;8.3.2.2 Externe Auslagerung von Aktivitäten;363
14.3.2.3;8.3.2.3 Verlagerung von Aktivitäten auf Zentraleinheiten;364
14.3.3;8.3.3Abläufe verbessern;365
14.3.3.1;8.3.3.1 Laufende Prozessoptimierung;365
14.3.3.2;8.3.3.2 Dokumentation der Prozesse;365
14.3.4;8.3.4Stellen und Einheiten anpassen;367
14.3.4.1;8.3.4.1 Laufende Aufbauoptimierung;367
14.3.4.2;8.3.4.2 Dokumentation der Aufbaustrukturen;369
14.3.5;8.3.5Hier relevante Führungsinstrumente;370
14.3.5.1;8.3.5.1 Prozessdokumentationsinstrumente;370
14.3.5.2;8.3.5.2 Aufbaudokumentationsinstrumente;371
14.4;8.4Kultur und Vielfalt prägen;371
14.4.1;8.4.1Kulturstandards – Was haben wir gemeinsam?;371
14.4.1.1;8.4.1.1 Arbeitsbezogene Werte statt Worthülsen;371
14.4.1.2;8.4.1.2 Welche Kulturstandards sollen gelten?;372
14.4.2;8.4.2Vielfaltsstandards – Was unterscheidet uns?;373
14.4.2.1;8.4.2.1 Diversität als Gegenstück zur Kultur;373
14.4.2.2;8.4.2.2 Notwendigkeit und Unabdingbarkeit personeller Vielfalt;373
14.4.2.3;8.4.2.3 Auswirkungen von Vielfalt;374
14.4.2.4;8.4.2.4 Exkurs: Diversitätsmanagement;375
14.4.2.5;8.4.2.5 Vielfalt als Führungsaufgabe;377
14.4.3;8.4.3Sonstige Verhaltensvorschriften;378
14.4.3.1;8.4.3.1 Jedes Miteinander erfordert Regeln;378
14.4.3.2;8.4.3.2 Verhaltenskodex;379
14.5;8.5Zusammenfassung;380
14.6;Literatur;382
15;9 Einstellen, binden, trennen;387
15.1;9.1Rekrutieren und binden;389
15.1.1;9.1.1Systematische Vorbemerkung;389
15.1.2;9.1.2Vier Aktionsräume der Personalbeschaffung;390
15.1.3;9.1.3Marktsegmentierung und zielgruppengerechte Angebote;391
15.1.4;9.1.4Bewerberbeziehungsmanagement;392
15.1.4.1;9.1.4.1 Marketing jenseits der Wettbewerbszone;392
15.1.4.2;9.1.4.2 Digitalisierung und Kandidatenerfahrung;393
15.1.5;9.1.5Bindung;393
15.1.5.1;9.1.5.1 Grundsätzliches;393
15.1.5.2;9.1.5.2 Bindungsmaßnahmen;394
15.1.5.3;9.1.5.3 Organisatorische Vorkehrungen für den Fall von Abwanderungen;394
15.1.6;9.1.6Einschlägige Führungsaktivitäten;395
15.1.6.1;9.1.6.1 Das Einstellungsprojekt als einschlägige Routine;395
15.1.6.2;9.1.6.2 Vorsorgeplanung statt Kristallkugelspielen;396
15.1.7;9.1.7Einschlägige Führungsinstrumente;396
15.1.7.1;9.1.7.1 Personalmarketing-Mix;396
15.1.7.2;9.1.7.2 Kandidatenpools;397
15.1.7.3;9.1.7.3 Bewerbermanagementsysteme und Karriereportale;399
15.1.7.4;9.1.7.4 Stellenbesetzungsplan;400
15.1.8;9.1.8Exkurse;400
15.1.8.1;9.1.8.1 Arbeitgebermarkenbildung;400
15.1.8.2;9.1.8.2 Talentmanagement;401
15.2;9.2Auswählen und eingliedern;402
15.2.1;9.2.1Grundlegende Prinzipien der Personalauswahl;403
15.2.2;9.2.2Erfordernis eines integrativen Vorgehens;403
15.2.3;9.2.3Personalauswahlinstrumente;404
15.2.4;9.2.4Neue Mitarbeiter systematisch eingliedern;405
15.2.4.1;9.2.4.1 Notwendigkeit;405
15.2.4.2;9.2.4.2 Bewährte Eingliederungsmaßnahmen;405
15.3;9.3Entlassen und freisetzen;406
15.3.1;9.3.1Konsequente Trennung oder Umsetzung von Problemmitarbeitern;406
15.3.2;9.3.2Personalabbau;407
15.3.3;9.3.3Freisetzung ausscheidender Mitarbeiter;408
15.3.4;9.3.4Einschlägige Aktivitäten;409
15.3.4.1;9.3.4.1 Trennungsprojekt;409
15.3.4.2;9.3.4.2 Auch hier: Vorsorgeplanung;410
15.3.5;9.3.5Einschlägige Instrumente;411
15.3.5.1;9.3.5.1 Personalabbau-Mix als Instrument;411
15.3.5.2;9.3.5.2 Outplacement;412
15.4;9.4Zusammenfassung;412
15.5;Literatur;413
16;10 Administration gewährleisten;417
16.1;10.1HR-Verwaltung abwickeln;419
16.1.1;10.1.1Personalbezogene Verwaltungsaufgaben als Führungsaufgabe;419
16.1.2;10.1.2Administrative Einzelaufgaben;420
16.1.3;10.1.3Hier relevante Führungsinstrumente;420
16.1.3.1;10.1.3.1 Personalakten;420
16.1.3.2;10.1.3.2 Entgeltabrechnungssystem und Abrechnungs-Outsourcing;421
16.2;10.2Daten erheben und auswerten;421
16.2.1;10.2.1Personalcontrolling;422
16.2.1.1;10.2.1.1 Personalcontrolling als Führungsaufgabe;422
16.2.1.2;10.2.1.2 Herausforderungen und Problemzonen;423
16.2.1.3;10.2.1.3 Big Data und People Analytics;423
16.2.1.4;10.2.1.4 Personalkostenmanagement;425
16.2.2;10.2.2Personalberichterstattung;426
16.2.3;10.2.3Hier relevante Führungsinstrumente;427
16.2.3.1;10.2.3.1 Personalinformationssystem;427
16.2.3.2;10.2.3.2 Mitarbeiterbefragungen als Informationsquelle;427
16.3;10.3Interessenvertretungen betreuen;428
16.3.1;10.3.1Vorteile nutzen;428
16.3.2;10.3.2Eskalationsspiralen vermeiden;428
16.4;10.4Zusammenfassung;429
16.5;Literatur;431
17;11 Arbeitsaufgaben steuern;433
17.1;11.1Arbeitsaufträge/-vorgaben definieren;435
17.1.1;11.1.1Stellenwert der Auftragsbestimmung im Kontext der Personalführung;435
17.1.2;11.1.2Autonomie versus Fremdbestimmung;436
17.1.2.1;11.1.2.1 Führen mit Zielen versus Führen mit Anweisungen;436
17.1.2.2;11.1.2.2 Entwicklungsorientiertes Management der Arbeitsaufgaben;437
17.1.2.3;11.1.2.3 Der Mitarbeiter als Hauptverantwortlicher;438
17.1.3;11.1.3Hier besonders relevante Führungsaktivitäten und -instrumente;438
17.1.3.1;11.1.3.1 Regelmäßige Arbeitsbesprechung;438
17.1.3.2;11.1.3.2 Kurzbesuche am Arbeitsplatz;440
17.1.3.3;11.1.3.3 Mitarbeiterjahresgespräch;440
17.1.3.4;11.1.3.4 Außerplanmäßige Kurz-Arbeitsbesprechung;441
17.1.3.5;11.1.3.5 Zielvereinbarungssysteme;441
17.2;11.2Arbeitszeit und Arbeitsmittel bereitstellen;442
17.2.1;11.2.1Systematische Vorbemerkung;442
17.2.2;11.2.2Arbeitszeit;442
17.2.2.1;11.2.2.1 Angemessene Arbeitszeitausstattung;442
17.2.2.2;11.2.2.2 Exkurs: Vertrauensarbeitszeit;444
17.2.3;11.2.3Arbeitsplatz;444
17.2.3.1;11.2.3.1 Flexible Arbeitsorte und funktionale Bürogestaltung;444
17.2.3.2;11.2.3.2 Adäquate Sachmittel- und Budgetausstattung;445
17.2.4;11.2.4Hier besonders relevante Führungsinstrumente;446
17.2.4.1;11.2.4.1 Arbeitszeitsystem;446
17.2.4.2;11.2.4.2 Cafeteria-Budget;446
17.3;11.3Leistung beurteilen und Feedback geben;447
17.3.1;11.3.1Leistungsbeurteilung;447
17.3.1.1;11.3.1.1 Grundsätzliche Überlegungen;447
17.3.1.2;11.3.1.2 Beurteilungsakteure und Beurteilungsanlässe;449
17.3.1.3;11.3.1.3 Beurteilungsgegenstand und Beurteilungskriterien – Was bedeutet „Leistung“?;450
17.3.1.4;11.3.1.4 Vorgehen in drei Schritten;451
17.3.2;11.3.2Kontrolle der Einhaltung von Verhaltensregeln;454
17.3.3;11.3.3Hier besonders relevante Führungsaktivitäten und -instrumente;456
17.3.3.1;11.3.3.1 Beurteilungssysteme allgemein;456
17.3.3.2;11.3.3.2 Die 360°-Beurteilung und „Forced Distribution“ als besondere Beurteilungsinstrumente;456
17.3.3.3;11.3.3.3 Compliance-Management-Systeme;459
17.3.3.4;11.3.3.4 Kritikgespräch bei Fehlverhalten;459
17.4;11.4Zusammenfassung;460
17.5;Literatur;462
18;12 Zusammenarbeit gestalten;465
18.1;12.1Abstimmungskommunikation gewährleisten;467
18.1.1;12.1.1Systematische Vorbemerkung;467
18.1.2;12.1.2Informationsbedarfe;468
18.1.2.1;12.1.2.1 Informieren als Führungsaufgabe;468
18.1.2.2;12.1.2.2 Informationsbedarfe im Einzelnen;468
18.1.3;12.1.3Koordinative Kommunikationsbedarfe: Von Schnittstellen und Netzwerken;470
18.1.3.1;12.1.3.1 Das Wesen der internen Abstimmungskommunikation;470
18.1.3.2;12.1.3.2 Abstimmung innerhalb von Teams und zwischen Organisationseinheiten;470
18.1.3.3;12.1.3.3 Regeln für die Nutzung von Kommunikationsmedien;471
18.1.3.4;12.1.3.4 Gruppenentscheidungen und Gruppenkreativität;472
18.1.4;12.1.4Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente;473
18.1.4.1;12.1.4.1 Teamsitzung;473
18.1.4.2;12.1.4.2 Kommunikationsinstrumente;474
18.2;12.2Einzelbeziehungen pflegen und Konflikte lösen;475
18.2.1;12.2.1Beziehungsverantwortung;475
18.2.1.1;12.2.1.1 Die Arbeitsebene freihalten;475
18.2.1.2;12.2.1.2 Aufbau persönlicher Netzwerke;476
18.2.2;12.2.2Pragmatisches Konfliktmanagement;476
18.2.2.1;12.2.2.1 Konflikte nicht unterdrücken;476
18.2.2.2;12.2.2.2 Konfliktbeilegung;476
18.2.2.3;12.2.2.3 Aufbau einer konstruktiven Konfliktkultur;477
18.2.3;12.2.3Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente;477
18.2.3.1;12.2.3.1 Problemgespräch bei Konflikten;477
18.2.3.2;12.2.3.2 Mediation;478
18.3;12.3Gruppenzusammenhalt und Identifikation schaffen;479
18.3.1;12.3.1Gruppenkohäsion: Stärkung des Zusammenhalts;479
18.3.2;12.3.2Identifikation mit dem Kollektiv;479
18.3.2.1;12.3.2.1 Das Konstrukt der sozialen Identität;479
18.3.2.2;12.3.2.2 Stärkung der kollektiven Identifikation;480
18.3.2.3;12.3.2.3 Grenzen;480
18.3.3;12.3.3Hier relevante Führungsroutinen;481
18.3.3.1;12.3.3.1 Teambildungs-Workshop;481
18.3.3.2;12.3.3.2 Gemeinschaftsveranstaltungen;482
18.4;12.4Zusammenfassung;483
18.5;Literatur;484
19;13 Kompetenz und Entwicklung fördern;487
19.1;13.1Qualifizieren;489
19.1.1;13.1.1Qualifizierung als Führungsaufgabe;489
19.1.1.1;13.1.1.1 Hilfe zum Selbstlernen;489
19.1.1.2;13.1.1.2 Tätigkeits- und Arbeitsplatznähe;489
19.1.1.3;13.1.1.3 Das Konzept der Meisterschaft;490
19.1.1.4;13.1.1.4 Bedarfs- und Transferorientierung;490
19.1.2;13.1.2Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente;492
19.1.2.1;13.1.2.1 Qualifizierungsprojekte;492
19.1.2.2;13.1.2.2 Weiterbildungsprogramme;492
19.1.2.3;13.1.2.3 Anleitung/Coaching am Arbeitsplatz;493
19.2;13.2Heran- und weiterentwickeln;493
19.2.1;13.2.1Grundsätze;494
19.2.1.1;13.2.1.1 Entwicklung als Führungsaufgabe;494
19.2.1.2;13.2.1.2 Stärkenorientierung – aber bitte nicht einseitig;494
19.2.2;13.2.2Integratives Vorgehen;495
19.2.2.1;13.2.2.1 Integration von Personalentwicklung und Personalbeschaffung;495
19.2.2.2;13.2.2.2 Laufbahnplanung und unterschiedliche Karrierepfade;495
19.2.3;13.2.3Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente;496
19.2.3.1;13.2.3.1 Entwicklungsprojekte;496
19.2.3.2;13.2.3.2 Entwicklungsprogramme;496
19.3;13.3Wissen und Innovation kultivieren;497
19.3.1;13.3.1Systematische Vorbemerkung;497
19.3.2;13.3.2Wissen;498
19.3.2.1;13.3.2.1 Erschließung des vorhandenen Wissens;498
19.3.2.2;13.3.2.2 Austausch von Wissen;498
19.3.3;13.3.3Innovation;499
19.3.3.1;13.3.3.1 Divergentes und konvergentes Denken;499
19.3.3.2;13.3.3.2 Kontinuierliche Verbesserung;500
19.3.3.3;13.3.3.3 Förderung von Ideen und Innovationen;501
19.3.4;13.3.4Hier relevante Führungsinstrumente;502
19.3.4.1;13.3.4.1 Wissensmanagementsysteme;502
19.3.4.2;13.3.4.2 Innovationsmanagementsysteme;502
19.4;13.4Zusammenfassung;503
19.5;Literatur;504
20;14 Fürsorge gewähren;507
20.1;14.1Gesundheit und Lebensbalance schützen;509
20.1.1;14.1.1Arbeits- und Gesundheitsschutz;509
20.1.1.1;14.1.1.1 Systematische Vorbemerkung: Gesundheit als Führungsaufgabe;509
20.1.1.2;14.1.1.2 Gesunderhaltung;509
20.1.1.3;14.1.1.3 Exkurs: Betriebliches Gesundheitsmanagement;510
20.1.2;14.1.2Katastrophen- und Bedrohungsszenarien;512
20.1.2.1;14.1.2.1 Katastrophenschutz und Pandemievorsorge;512
20.1.2.2;14.1.2.2 Bedrohungsmanagement;512
20.1.3;14.1.3Balance;512
20.1.3.1;14.1.3.1 Exkurs: Work-Life-Balance und Familienfreundlichkeit;512
20.1.3.2;14.1.3.2 Balance-Krisen und Resilienz;513
20.1.3.3;14.1.3.3 Arbeitsüberlastung – Die vier wesentlichen Gegenmaßnahmen;514
20.1.3.4;14.1.3.4 Dauerhafte Arbeitsüberlastung verhindern;515
20.1.4;14.1.4Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente;516
20.1.4.1;14.1.4.1 Krankheits- und Krisenintervention;516
20.1.4.2;14.1.4.2 Wiedereingliederung Langzeitkranker;517
20.1.4.3;14.1.4.3 Gefährdungsbeurteilung;517
20.2;14.2Flowbedingungen schaffen;517
20.2.1;14.2.1Kontrollbewusstsein;517
20.2.2;14.2.2Flow-orientierte Arbeitsgestaltung;518
20.3;14.3Veränderungen erklären und begleiten;520
20.3.1;14.3.1Exkurs: Veränderungsmanagement;521
20.3.2;14.3.2Sachliche Berechtigung abrupter Veränderungen;522
20.3.3;14.3.3Anpassung der Führungsstrukturen;522
20.3.4;14.3.4Veränderungsbegleitung als Personalführungsaufgabe;523
20.3.5;14.3.5Individuelle Bewältigung von Veränderungen;524
20.4;14.4Zusammenfassung;525
20.5;Literatur;526
21;15 Motivation stiften;532
21.1;15.1Exkurs: Theoretische Grundlagen der Motivation;534
21.1.1;15.1.1Ein integratives Prozessmodell der Arbeitsmotivation;534
21.1.2;15.1.2Motivation als Führungsaufgabe;534
21.1.3;15.1.3Motivierung und Demotivierung;535
21.1.4;15.1.4Intrinsische und extrinsische Motivation;536
21.1.5;15.1.5Unterscheidung von Bindungs- und Beitragsmotivation;538
21.1.6;15.1.6Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit;538
21.1.7;15.1.7Anreizsysteme und Anreizwirkung: Das Prinzip der Verstärkung;539
21.2;15.2Bedürfnisse berücksichtigen;541
21.2.1;15.2.1Dauerhafte Motivstrukturen;541
21.2.2;15.2.2Aktuelle Motivstrukturen;542
21.3;15.3Anreizfeld abrunden;543
21.3.1;15.3.1Anreizgestaltung als Führungsaufgabe;543
21.3.2;15.3.2Anreizarten;543
21.3.2.1;15.3.2.1 Tätigkeitsanreize: Arbeitsfreude, Flow, Ergebnisstolz, Fortschritt;543
21.3.2.2;15.3.2.2 Optionsanreize: Entwicklungsperspektiven, Beschäftigungsfähigkeit;545
21.3.2.3;15.3.2.3 Unbedingte soziale Anreize: Wertschätzung, Ehre, Status, Macht;545
21.3.2.4;15.3.2.4 Bedingte soziale Anreize: Lob, Tadel, Statussymbole, Titel, Auszeichnungen;547
21.3.2.5;15.3.2.5 Unbedingte monetäre Anreize: Grundvergütung, Nebenleistungen;548
21.3.2.6;15.3.2.6 Bedingte monetäre Anreize: Variable Vergütung, Erfolgsbeteiligung;549
21.3.3;15.3.3Hier relevante Personalinstrumente und Personalführungsroutinen;551
21.3.3.1;15.3.3.1 Vergütungssystem;551
21.3.3.2;15.3.3.2 Beurteilungssystem;551
21.4;15.4Erwartungen, Ziele und Sinnempfinden beeinflussen; Impulse geben;551
21.4.1;15.4.1Erwartungsmanagement;552
21.4.2;15.4.2Beitragsorientierung und Pflichterfüllung;552
21.4.3;15.4.3Sinn;554
21.4.4;15.4.4Ziele und Verhaltensabsichten;554
21.4.5;15.4.5Verhaltensimpulse und Volition;555
21.5;15.5Zusammenfassung;556
21.6;Literatur;557
