Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip
Buch, Deutsch, 224 Seiten, Format (B × H): 146 mm x 224 mm, Gewicht: 398 g
ISBN: 978-3-593-50991-4
Verlag: Campus Verlag GmbH
Insa Klasing lernte das Loslassen auf die harte Tour. Sie brach sich beide Arme. Dabei musste sie doch Tausende Mitarbeiter führen! Die Zwangspause gab ihr die Gelegenheit, auszuprobieren, wovon sie schon viel gehört hatte: den Mitarbeitern die Autonomie zu freien Entscheidungen zu geben. Und siehe da: Nicht nur ihr Team kam mit der 2-Stunden-Chefin prima klar, sondern sie selbst hatte plötzlich viel mehr Zeit, sich um die Zukunft des Unternehmens zu kümmern. Die neu gewonnene Freiheit machte sie zu einem noch besseren CEO.
In ihrem Buch zeigt sie nun anderen Führungskräften:
- wie sie vom Autonomie-Prinzip profitieren
- wie sie mit weniger Führung mehr erreichen können.
- "Die 2-Stunden-Führung" setzt ungeahnte Kapazitäten bei Mitarbeitern frei und verschafft den Führenden schmerzhaft ersehnte Freiräume.
Kurz: Bessere Führung, Schritt für Schritt und ganz ohne gebrochene Knochen.
Autoren/Hrsg.
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Weitere Infos & Material
Vorwort von Bill Aulet 9
Warum ein Reitunfall das Beste war,
was mir passieren konnte 11
Kapitel 1
Tag 1: Das Leben wirft mich aus dem Sattel 14
Böses Erwachen: Was mich das Loslassen lehrte 14
Der Unentbehrlichkeitsmythos:
Fünf vermeintliche Argumente 17
Der Chef und sein Ego: Das gesunde Maß 20
Die Ego-Lösung: Führen mit Autonomie 23
Warum wir kontrollieren: Sicherheit und Macht 25
Führen mit Kontrolle: Welchen Preis wir persönlich zahlen 28
Kapitel 2
Tag 15: Das Team startet durch 33
Trainerbank leer: Das Team spielt noch härter 34
Geheimwaffe Autonomie: Was verbirgt sich dahinter? 35
Intrinsische Motivation: Nachtschichten für negativen Stundenlohn 36
Kreativität: Wenn ein Konzern zum Start-up mutiert 40
Weiterentwicklung: Autonomie ist Fordern und Fördern 42
Führen mit Kontrolle: Wie man seine Mitarbeiter zerstört 45
Kapitel 3
Exkurs: Wie Kontrolle Deutschland
die Zukunftsfähigkeit kostet 50
Wie wir unsere Autonomie verspielt haben:
eine Provokation 51
Die Welt im Wandel: Die Digitalisierung macht
Autonomie unerlässlich 56
Eine neue Grundhaltung: Kontrolle aufgeben,
Autonomie leben 60
Neues Denken verankern: Autonomie im Bildungssystem 65
Kapitel 4
Tag 43: Wieder da, aber nicht ganz:
Das Autonomieprinzip 72
Zurück im Büro: Himmelhoch jauchzend,
zu Tode betrübt 72
Das Autonomieprinzip: Ein neues Führungsverständnis 74
Kern des Autonomieprinzips: Den Mitarbeitern die
Wahl lassen 76
Führen mit Autonomie: Die verbleibenden Rollen des Chefs 79
Millennials: Führen ohne Autonomie führt in den Konkurs 87
Kapitel 5
Tag 69: Der 2-Stunden-Chef als Visionär
und Ermutiger 91
Der 2-Stunden-Chef: Ein neues Führungsmodell 92
Der Chef als Visionär:
Die wichtigste Rolle des 2-Stunden-Chefs 94
Der Chef als Ermutiger:
Die zweitwichtigste Rolle des 2-Stunden-Chefs 107
Kapitel 6
Immer noch Tag 69: Der 2-Stunden-Chef als Coach
und letzte Instanz 120
Der Chef als Coach: Die drittwichtigste Rolle
des 2-Stunden-Chefs 120
Der Chef als letzte Instanz: Die unwichtigste Rolle
des 2-Stunden-Chefs 134
Nur noch Frühstücksdirektor?
Die restlichen Stunden am Tag 143
Kapitel 7
Voraussetzungen für erfolgreiches Loslassen 150
Damit Loslassen nicht zum Chaos wird: Geteilte Vision 150
Damit Loslassen nicht zu Stillstand führt:
Die Fehler-erlaub-Kultur 153
Damit Loslassen zum Erfolg wird: Das richtige Team 156
Die Sache mit der Eigenverantwortung:
Eine Grundvoraussetzung 159
Keine Voraussetzung: Agiles Arbeiten
und Selbstorganisation 166
Kapitel 8
Tag 385: Wie schaffen Sie den Wandel –
auch ohne Unfall? 171
Die Auslöser: Wann wir unser Verhalten ändern 172
Vier Schritte, wie Sie ihr Ego auch ohne Unfall überlisten 174
Masterclass im Loslassen: Autonomie für den Chef 186
Kapitel 9
Ausblick: Autonomie als Schlüsselfrage der Zukunft 192
Was die Zukunft bringt: Unendliche Autonomie oder
unendliche Kontrolle? 192
Zukünftig unerlässlich: Die Fähigkeit zu Autonomie 195
The End 200
Danke 202
Interviewpartner 204
Literatur 212
Anmerkungen 217
Register 227
Über die Autorin 230
Vorwort von Bill Aulet
Wir stehen kurz vor einem wesentlichen Paradigmenwechsel: Kontrolle hat ausgedient, Autonomie ist jetzt gefragt. Wir befinden uns in einer Welt, in der niemand mehr die Kontrolle hat. Kontrolle war schon immer ein flüchtiges Konzept, aber noch nie so sehr wie heute. Da der technologische Wandel immer schneller voranschreitet, werden immer mehr etablierte Unternehmen Opfer der kreativen Zerstörung agiler neuer Akteure. Unternehmen verändern sich schneller als je zuvor: Professor Richard Foster von der Yale University stellte fest, dass die durchschnittliche Verweildauer von Unternehmen im S&P 500 Index von 67 Jahren im Jahr 1920 auf heute nur noch 15 Jahre gesunken ist. Um in dieser unsicheren Welt zu überleben, müssen etablierte Unternehmen das lernen, was ihre Herausforderer so erfolgreich macht, nämlich die Fähigkeit, radikal zu innovieren und schnell zu skalieren. Beides ist mit Kontrolle nicht möglich. Dies ist schwierig für Volkswirtschaften wie Deutschland, wo Effizienz und Genauigkeit hoch im Kurs stehen. Aber diese Eigenschaften werden in Zukunft weit weniger wert sein als Kreativität. Kreativität erfordert Autonomie. Autonomie, als Voraussetzung für Innovation und Skalierung, wird existenziell für das Überleben von Unternehmen in der neuen Welt.
Als Führungskraft bei IBM und dann als Serial Entrepreneur habe ich beide Welten erlebt und letztere gewählt. Ich glaube an Steve Jobs’ berühmtes Zitat 'Es macht mehr Spaß, ein Pirat zu sein, als in der Marine zu sein'. Ich lehre seit über einem Jahrzehnt Unternehmertum am MIT. Mein persönliches Bestreben dort besteht darin, nicht nur innovative Unternehmen zu schaffen, die schnell skalieren, sondern auch 'antifragile' Chefs zu entwickeln, die in der Lage sind, selbstbestimmt auf die zunehmende Zahl unvorhersehbarer Herausforderungen zu reagieren. Zerbrechliche Wesen brechen unter Druck, aber antifragile Menschen überleben nicht nur, sondern blühen förmlich dabei auf. Sie können mit unpräzisen Informationen in einer unvorhersehbaren Welt arbeiten, in der Versagen nichts Ungewöhnliches ist.
Um den Herausforderungen der neuen Welt zu begegnen, müssen wir über Management hinausgehen und uns auf Führung konzentrieren, wie es Der 2-Stunden-Chef sehr treffend tut. Im Mittelpunkt von Management steht Optimierung, die in einigen Geschäftsbereichen wie der Fertigung angemessen ist, wo Risikomanagement und Kontrolle wichtig sind. Als ich bei IBM arbeitete, habe ich Mitarbeiter mit der Absicht gemanagt, sie dazu zu bringen, die Dinge so gut zu machen, wie ich es tat. Dieser Ansatz ist völlig unskalierbar und lässt keinen Raum für Innovationen. Bei Führung hingegen geht es um Kreation, wie die Entwicklung einer Vision und die Erfindung von Mitteln und Wegen, um sie zu erreichen. Autonomie ist eine wichtige Führungsqualität für die Zukunft, und es ist an der Zeit, dass Unternehmen das aktuelle Paradigma von Führung mit Kontrolle fallen lassen, das völlig veraltet und dennoch allgegenwärtig ist.
Ich bin überzeugt, dass Führung gelehrt werden kann, so wie wir am MIT jeden Tag beweisen, dass Unternehmertum gelehrt werden kann. Manager können lernen, sich vom Führen mit Kontrolle zu lösen. Aber das geschieht nicht über Nacht. Es erfordert klare Prinzipien und viel Übung, denn Führung ist letztlich eine Fähigkeit, die wir uns durch 'learning by doing' aneignen. Dieses Buch ist von unschätzbarem Wert, da es sowohl die Philosophie und die Methode des Führens mit Autonomie als auch eine Reihe von höchst praktikablen Übungen bietet, die es dem Leser ermöglichen, seinen Führungsstil nicht nur zu überdenken, sondern auch in der Praxis erfolgreich umzusetzen. Dass dies alles von einer inspirierenden Praktikerin mit einer beeindruckenden Erfolgsbilanz kommt, macht dieses Buch einzigartig und unterscheidet es von den vielen theoretischen und oft folgenlosen Abhandlungen über Führung am Markt. Dieses Buch wird die Art und Weise, wie Sie führen, verändern. Ich empfehle Ihnen wärmstens, es zu lesen.
Bill Aulet
Cambridge, Massachusetts, Dezember 2018
Warum ein Reitunfall das Beste war, was mir passieren konnte
… und was das mit der Zukunft Deutschlands zu tun hat
Es ist 14 Uhr an einem ganz normalen Montag. Ich habe Hunger. Seit dem Frühstück ging es von einem Meeting direkt ins nächste. Zeit, auf die Toilette zu gehen, war da nicht, genauso wenig weiß ich bisher, warum meine Assistentin mich dringend sprechen will. Auf meinem Handy reihen sich die Bitten um Rückruf, meine Inbox blinkt unentwegt mit neuen E-Mails. Ich kehre mit meiner To-do-Liste aus den Meetings in mein Büro zurück, davor warten schon drei Mitarbeiter. 'Insa, hast du kurz 5 Minuten für mich?' Durch die Glasscheibe sehe ich Martin vorbeigehen, und da fällt mir ein, dass ich vor der nächsten Runde in 15 Minuten unbedingt noch Input von ihm brauche. An Mittagessen ist nicht zu denken. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Sechs Monate später an einem ganz normalen Montag um 14 Uhr. Ich komme gerade vom Mittagessen beim Italiener mit einem Kollegen, der nicht direkt an mich berichtet. Es war gut, in Ruhe zu hören, wie es ihm geht und was aus seiner Sicht zurzeit gut bei uns läuft und was nicht. Es wartet niemand vor meinem Büro, denn mit meinen Führungsaufgaben bin ich schon seit 11 Uhr fertig. So habe ich die nächsten zwei Stunden Zeit, nochmal über den Entwurf für unsere zukünftige Neuausrichtung nachzudenken. Danach kommt der Geschäftsführer eines Unternehmens einer ganz anderen Branche zu Besuch. Ich freue mich schon auf den kollegialen Erfahrungsaustausch über Fachkräftemangel und digitalen Datenschutz.
Zugegebenermaßen verläuft zu dieser Zeit nicht jeder meiner Montage so wie dieser. Aber die alten Zeiten sind definitiv vorbei, in denen ich als multinationale Geschäftsführerin einer Restaurantkette durch den Tag hetzte und manchmal kaum Zeit fand, selbst etwas zu essen. Nun habe ich Zeit für die wirklich wichtigen Dinge, und das macht meinen Job spannender und zugleich entspannter als je zuvor.
Wie es zu diesem Paradigmenwechsel kam? Ziemlich brachial und anfangs eher unfreiwillig. Bei einem Reitunfall hatte ich mir beide Arme gebrochen. Von heute auf morgen musste ich wortwörtlich und auch im übertragenen Sinne zahlreiche meiner Führungsaufgaben 'loslassen'. Der linke Arm war komplett durchgebrochen und in einer mehrstündigen Operation wieder fixiert worden. Die Reha danach dauerte sechs Wochen – eine Abwesenheitsspanne, die für mich vorher gänzlich unvorstellbar gewesen war. Als ich ins Büro zurückkehrte, trug ich einen Arm immer noch in der Schlinge, der andere war eingegipst. So wurde ich gezwungenermaßen zum '2-Stunden-Chef', denn für mehr reichte meine tägliche Energie nicht aus. (Wenn ich im Folgenden auf die weibliche Form verzichte, ist das ausschließlich der besseren Lesbarkeit geschuldet, bin ich doch selbst 'Chefin'.) Im Nachhinein war es das Beste, was mir passieren konnte, denn dadurch entdeckte ich das Autonomieprinzip und änderte meinen Führungsstil radikal.
Abbildung 1: Vor und nach der OP
Das Spannende war, dass meine Abwesenheit und meine daraufhin stark reduzierte Führungstätigkeit weder zum Chaos noch zum Stillstand führten. Im Gegenteil, das Team startete voll durch, übernahm immer mehr Verantwortung und beschleunigte Innovationen. Alle brachten sich mehr denn je ein und waren dabei motivierter als je zuvor. Wenn Sie das auch erleben wollen und wissen möchten, wie man das ganz ohne Unfall mit nur zwei Stunden Führung am Tag erreicht, dann sind Sie hier richtig.
Um Missverständnissen vorzubeugen: Auch vor meinem Unfall führte ich schon sehr 'kooperativ' und delegierte viele Aufgaben. Mehr ging nicht, so dachte ich damals. Schließlich war ich diejenige, die die Verantwortung übernommen hatte, und unsere Erfolge gaben mir durchaus recht. Wir waren dabei, die Firma zu verdoppeln, und das Leadership-Team, das ich in den Jahren zuvor neu zusammengestellt hatte, arbeitete mit Leidenschaft und Spaß zusammen an unserer Mission. Chef-Sein und Zeitnot gehörten für mich irgendwie zusammen. Wofür wurde ich schließlich sonst bezahlt? Was ich nicht ahnte, war, dass ein Führungsstil, der die Autonomie der Mitarbeiter i
