Konzeption, Methoden und Strukturen
E-Book, Deutsch, 299 Seiten, eBook
Reihe: Unternehmensführung & Controlling
ISBN: 978-3-8350-5459-2
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Christian Kunz ist wissenschaftlicher Mitarbeiter von Prof. Dr. Wolfgang Becker am Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling der Universität Bamberg.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort zur 2. Auflage;8
3;Vorwort;8
4;Inhaltsverzeichnis;10
5;Abbildungsverzeichnis;14
6;1 Einleitung;18
6.1;1.1 Problemstellung;18
6.2;1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit;21
7;2 Konzeption;24
7.1;2.1 Kontext der Konzeptionsentwicklung;24
7.1.1;2.1.1 Projektorientierte Umsetzung von Strategien;24
7.1.2;2.1.2 Historische Entwicklungslinie in der Literatur;28
7.1.3;2.1.3 Anwendung in der Unternehmenspraxis;32
7.1.4;2.1.4 Zwischenfazit: Inhaltliche Basisanforderungen an die Konzeption;35
7.2;2.2 Entwicklung der Konzeption;36
7.2.1;2.2.1 Abgrenzung zu inhaltlich verwandten Begriffen;36
7.2.2;2.2.2 Ableitung von Aufgabenfeldern und Elementen;41
7.2.2.1;2.2.2.1 Spezifische Problemfelder und resultierende Aufgabenfelder;42
7.2.2.2;2.2.2.2 Zusammenfassung von Aufgabenfeldern zu Elementen;49
7.2.3;2.2.3 Darstellung der Elemente;52
7.2.3.1;2.2.3.1 Multiprojekt-Konfiguration;52
7.2.3.2;2.2.3.2 Multiprojekt-Priorisierung;53
7.2.3.3;2.2.3.3 Multiprojekt-Kontrolle;54
7.2.3.4;2.2.3.4 Strukturierung des Multiprojektmanagements;55
8;3 Multiprojekt-Konfiguration;56
8.1;3.1 Konzeptionelle Gestaltung;56
8.1.1;3.1.1 Prinzipien der Konfiguration von Projektportfolios;56
8.1.2;3.1.2 Grundlagen der strategischen Projektbudgetierung;60
8.1.2.1;3.1.2.1 Projektorientierung der strategischen Budgetierung;61
8.1.2.2;3.1.2.2 Projektbudgetierung und moderne Budgetierung;66
8.1.3;3.1.3 Bestimmung der Anzahl an Projektportfolios;69
8.1.4;3.1.4 Bildung von Prioritätsklassen;72
8.2;3.2 Horizontale Konfiguration von Projektportfolios;75
8.2.1;3.2.1 Typologisierung von Projektportfolios;75
8.2.1.1;3.2.1.1 Projektarten in der Literatur;75
8.2.1.2;3.2.1.2 Budgetierungsmethoden und Typen unterschiedlicher Projektarten;77
8.2.2;3.2.2 Entwicklung einer strategischen Projektbudget-Scorecard;85
8.2.2.1;3.2.2.1 Grundstruktur, Führungsgrößen und Ebenen;85
8.2.2.2;3.2.2.2 Tabellarische und grafische Nutzung;90
8.3;3.3 Vertikale Konfiguration von Projektportfolios;96
8.3.1;3.3.1 Prinzipien der vertikalen Portfolio-Konfiguration;97
8.3.1.1;3.3.1.1 Top-down orientierte Konfigurationsdynamik;97
8.3.1.2;3.3.1.2 Bottom-up-orientierte Konfigurationsdynamik;100
8.3.1.3;3.3.1.3 Gegenstromorientierte Konfigurationsdynamik;102
8.3.2;3.3.2 Idealtypisches Vorgehensmodell zur vertikalen Projektportfolio- Konfiguration;104
8.3.2.1;3.3.2.1 Top-down-orientierte Vorgabe von Budgethöhe und Spending-Levels;105
8.3.2.2;3.3.2.2 Bottom-up-orientierte Budgetzuteilung zu Projekten;107
8.3.2.3;3.3.2.3 Gegenstromorientierte Abstimmung der Konfiguration von Projektportfolios;109
8.3.2.4;3.3.2.4 Berücksichtigung von strategischen Projekten mit extern induzierter Priorität A;111
8.3.3;3.3.3 Verteilung von Projektbudgets auf operative Budgets der Primärorganisation;114
8.4;3.4 Dynamische Aspekte;118
8.4.1;3.4.1 Überjährige Projektbudgetierung;118
8.4.2;3.4.2 Dynamisches Zusammenspiel von Multiprojekt-Konfiguration und Multiprojekt- Kontrolle;121
9;4 Multiprojekt-Priorisierung;124
9.1;4.1 Konzeptionelle Gestaltung;124
9.1.1;4.1.1 Vorgehensmodell;124
9.1.2;4.1.2 Projektbewertung;134
9.1.3;4.1.3 Interdependenzanalyse;136
9.2;4.2 Methoden der Projektbewertung;140
9.2.1;4.2.1 Synopse potenziell geeigneter Bewertungsmethoden;141
9.2.2;4.2.2 Klassische Investitionsrechenmethoden;144
9.2.3;4.2.3 Methoden zur Berücksichtigung von Budgetbeschränkungen;145
9.2.4;4.2.4 Methoden zur Berücksichtigung von Flexibilität und Risiko;147
9.2.5;4.2.5 Mehrdimensionale Projektbewertung mit Scoring-Modellen;154
9.2.6;4.2.6 Projektbewertung mit Portfolio-Methoden;161
9.3;4.3 Verfahren zur Interdependenzanalyse;169
9.3.1;4.3.1 Berücksichtigung inhaltlich-strategischer Projektinterdependenzen;170
9.3.2;4.3.2 Berücksichtigung von Ressourcen-Interdependenzen;180
10;5 Multiprojekt-Kontrolle;188
10.1;5.1 Konzeptionelle Gestaltung;188
10.1.1;5.1.1 Ziele und Reaktionsmöglichkeiten der Multiprojekt-Kontrolle;188
10.1.2;5.1.2 Strategische Kontrolle als theoretischer Ausgangspunkt;190
10.1.3;5.1.3 Gestaltung der Multiprojekt-Kontrolle;195
10.1.3.1;5.1.3.1 Bestandteile und Festlegung von Entscheidungszeitpunkten;195
10.1.3.2;5.1.3.2 Gestaltungsansatz eines dominanten Multiprojekt-Monitorings;198
10.1.3.3;5.1.3.3 Gestaltungsansatz eines dominanten Multiprojekt-Reviews;201
10.2;5.2 Multiprojekt-Monitoring;203
10.2.1;5.2.1 Gestaltung des Monitorings;203
10.2.2;5.2.2 Fallbeispiel;208
10.2.3;5.2.3 Projekt-Scorecard und Multiprojekt-Cockpit-Chart als Erweiterungen;212
10.3;5.3 Multiprojekt-Review;216
10.3.1;5.3.1 Gestaltung des Multiprojekt-Reviews;216
10.3.2;5.3.2 Fallbeispiel;220
10.4;5.4 Multiprojekt-Wissensmanagement;224
10.4.1;5.4.1 Grundlagen des Multiprojekt-Wissensmanagements;224
10.4.2;5.4.2 Konzepte zur projektbezogenen Erfahrungssicherung;227
10.4.3;5.4.3 Instrumente und Wissensmedien;231
11;6 Strukturierung des Multiprojektmanagements;236
11.1;6.1 Organisationsformen strategischer Projekte;236
11.1.1;6.1.1 Darstellung grundlegender Projektorganisationsformen;236
11.1.1.1;6.1.1.1 Stabs-Projektorganisation;237
11.1.1.2;6.1.1.2 Matrix-Projektorganisation;238
11.1.1.3;6.1.1.3 Reine Projektorganisation;239
11.1.2;6.1.2 Projektorganisationsformen aus Sicht des Multiprojektmanagements;240
11.1.2.1;6.1.2.1 Eignung der Projektorganisationsformen für strategische Projekte;240
11.1.2.2;6.1.2.2 Dynamische Entwicklung von Projektorganisationen;245
11.1.2.3;6.1.2.3 Gestaltungsempfehlungen;247
11.2;6.2 Gestaltung der Multiprojekt-Führungsorganisation;249
11.2.1;6.2.1 Konzernausschuss Multiprojektmanagement;249
11.2.2;6.2.2 Portfolio-Board;252
11.2.3;6.2.3 Multiprojektmanager;255
11.2.4;6.2.4 Operatives Projekt-Office und Fachbereich Projektmanagement;257
11.2.5;6.2.5 Interaktion der Organisationselemente;260
11.3;6.3 Anpassung der primären Unternehmensorganisation;267
11.3.1;6.3.1 Entwicklung in der Automobilindustrie;267
11.3.2;6.3.2 Zukünftige Entwicklung;271
11.4;6.4 Multiprojekt-Informationssystem;271
11.4.1;6.4.1 Konzeptionelle Grundlagen;272
11.4.2;6.4.2 Technische Umsetzung und exemplarische Systemgestaltung;276
11.4.2.1;6.4.2.1 Umsetzung auf Basis bestehender Workgroup-Systeme;277
11.4.2.2;6.4.2.2 Umsetzung in Form eines Enterprise Project Management Systems;278
12;7 Zusammenfassung und Ausblick;282
13;Literaturverzeichnis;288
Konzeption.- Multiprojekt-Konfiguration.- Multiprojekt-Priorisierung.- Multiprojekt-Kontrolle.- Strukturierung des Multiprojektmanagements.- Zusammenfassung und Ausblick.
1 Einleitung (S. 1)
1.1 Problemstellung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung einer Konzeption für ein Multiprojektmanagement, welches typische Probleme lösen soll, die mit der steigenden Anzahl von Projekten in Unternehmen einhergehen. Die unterschiedlichen Probleme entstehen vor allem dadurch, dass die Umsetzung strategischer Vorhaben in Unternehmen zunehmend in Form von strategischen Projekten vollzogen wird. Aufgrund der hohen Projektanzahl konkurrieren unterschiedliche Projekte in stärkerem Maße als bisher um zumeist knappe Unternehmensressourcen.
Die oftmals durch eine nicht objektive Priorisierung verursachte inadäquate Verteilung von Ressourcen zwischen den Projekten bewirkt, dass strategisch bedeutsame Projekte nicht oder nur unter erschwertem Ressourceneinsatz zum Ziel geführt werden können. Es besteht dann die Gefahr, dass daraus negative Konsequenzen für die erfolgs- und finanzwirtschaftliche Situation des Unternehmens folgen. Zudem ergeben sich immer größere inhaltliche Interdependenzen zwischen den einzelnen Projekten, die vielfach nicht miteinander abgestimmt werden.
Darüber hinaus ist eine vollständige Kontrolle der Projektlandschaft in Unternehmen nur dann möglich, wenn ein systematisches Vorgehen verfolgt wird. Auch ist eine genaue Zuordnung von Zuständigkeiten zu spezifischen Aufgabenträgern häufig nicht gegeben. Als Konsequenz werden Management-Ressourcen im Rahmen der unsystematischen Steuerung der einzelnen Projekte suboptimal eingesetzt. Diese hier nicht abschließend skizzierten Problemfelder können somit dazu führen, dass die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens erheblich beeinträchtigt wird. Um diese wirtschaftliche Beeinträchtigung zu umgehen, wird in der Literatur verme
hrt die Implementierung eines Multiprojektmanagements gefordert. Die Zielsetzung dieses Multiprojektmanagements besteht allgemein darin, die Planung, Bewertung und Kontrolle strategischer Projekte wirtschaftlich sinnvoll auszugestalten. Der Forschungsanstoß für eine wissenschaftliche Behandlung des Themas Multiprojektmanagement kommt dabei aus unterschiedlichen Richtungen. Zunächst zeigt sich im Zuge einer Literaturanalyse, dass die Thematik des Multiprojektmanagements eine große Aktualität besitzt.
So ist die Zahl der in den letzten Jahren publizierten Beiträge zum Multiprojektmanagement im Vergleich zu den Vorjahren gestiegen. Die unterschiedlichen Beiträge beinhalten jedoch aus wissenschaftlicher Sicht gewisse Schwachpunkte, die im Folgenden kurz erläutert werden. Insbesondere praxisorientierte Veröffentlichungen gehen nicht von einem stimmigen Gesamtkonzept aus, sondern behandeln lediglich spezifische Problempunkte des Multiprojektmanagements in einer engen Sichtweise. Dies hat zur Folge, dass die Erkenntnisse dieser unterschiedlichen Beiträge lediglich isoliert genutzt werden können.
An den wenigen bisher veröffentlichten Arbeiten, die auf konzeptionellen Überlegungen aufbauen ist zu bemängeln, dass sich diese häufig an einem spezifischen Praxisfall orientieren und die dort getroffenen Aussagen somit in großen Teilen nicht auf andere Anwendungsfälle übertragbar sind. Mittlerweile liegen jedoch mit den Arbeiten von GLASCHAK und AHLEMANN grundlegend universell anwendbare konzeptionelle Arbeiten zum strategischen Multiprojektmanagement vor.
In diesem Zusammenhang ist zusätzlich festzuhalten, dass bisher keine umfassende Konzeption existiert, welche die unterschiedlichen Gesichtspunkte des Multiprojekt- managements wissenschaftlich fundiert. Diese fehlende Fundierung besteht dabei vor allem bezüglich der theoretischen Verbindung von Erkenntnissen zur Strategieimplementierung, zur strategischen Budgetierung und zur strategischen Kontrolle mit dem Multiprojektmanagement. Diese Theoriekonstrukte sind für sich betrachtet in der Literatur mittlerweile vollständig anerkannt. Eine Verbindung dieser mit Elementen des Multiprojektmanagements ist aber bisher noch nicht erfolgt, obwohl diese zur Fundierung des Multiprojektmanagements und seiner strategischen Dimension geeignet erscheinen.
Neben den oben aufgeführten grundlegenden Kritikpunkten an den bisher veröffentlichten Arbeiten können auch weitere inhaltliche Defizite festgestellt werden. So wird gerade in älteren Arbeiten vornehmlich auf die Problematik der monetären Bewertung von unterschiedlichen Projektalternativen eingegangen. Fragen der Budgetierung und Kontrolle von strategischen Projekten werden demgegenüber vernachlässigt. Auch hinsichtlich vorgeschlagener Methoden und Instrumente kann ein Nachholbedarf konstatiert werden.
