E-Book, Deutsch, 136 Seiten, eBook
Marek Unternehmensentwicklung verstehen und gestalten
2010
ISBN: 978-3-8349-8723-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Eine Einführung
E-Book, Deutsch, 136 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8723-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Heute reicht es nicht mehr aus, ein Unternehmen kompetent zu führen. Erst die Betrachtung des Unternehmens als veränderbares Gebilde und dessen konsequente, stetige Weiterentwicklung sichern die Existenzberechtigung und Überlebensfähigkeit im Markt. Daniel Marek gibt einen Überblick über Ziele, Modelle und Methoden von Unternehmensentwicklung und ermöglicht es dem Leser, einzelne Konzepte in einen größeren Zusammenhang einzuordnen. Das richtige Vorgehen sowie die Rollen der an der erfolgreichen Umsetzung Beteiligten werden dabei ebenso beleuchtet wie ethische Fragen.
Dr. Daniel Marek ist Berater und Ausbilder im Bereich Unternehmensentwicklung und unterrichtet an der Fachhochschule Nordwestschweiz sowie an der Kalaidos-Fachhochschule. Zuvor war er unter anderem Management-Berater bei STG-Coopers & Lybrand (heute PriceWaterhouseCoopers) und Leiter von strategischen Veränderungsprojekten in privaten und öffentlichen Organisationen. Die Schwerpunkte seiner Tätigkeit liegen in den Themen Strategie, Führung und Organisation.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Unternehmensentwicklung verstehen;11
3.1;1. Einstieg: Um was geht es?;11
3.1.1;1.1 Unternehmensentwicklung als Thema;11
3.1.2;1.2 Vier Aspekte von Unternehmensentwicklung;13
3.1.3;1.3 Aufbau dieses Buchs;15
3.2;2. Unternehmensmodelle;18
3.2.1;2.1 Das mikroökonomische Modell;19
3.2.2;2.2 Das Bürokratie-Modell;20
3.2.3;2.3 Systemorientierte Modelle;21
3.2.4;2.4 Neuere Unternehmensmodelle aus der Betriebswirtschaftslehre;23
3.2.5;2.5 Das Unternehmensmodell in den ISO-Normen zum Qualitätsmanagement;24
3.2.6;2.6 Das 7S-Modell von Peters und Waterman;25
3.2.7;2.7 Das Schalen-Modell von Glasl und Lievegoed;26
3.2.8;2.8 Das Organisationsmodell von Mintzberg;27
3.2.9;2.9 Die Abbildung des Unternehmens im St. Galler Management-Modell;29
3.2.10;2.10 Zusammenfassung: Außen- und Innenperspektive;30
3.3;3. Entwicklungsmodelle;32
3.3.1;3.1 Allgemeine Merkmale von Entwicklungsmodellen;32
3.3.2;3.2 Ökonomische Entwicklungsmodelle;35
3.3.3;3.3 Phasenmodelle: Pümpin und Prange;37
3.3.4;3.4 Phasenmodelle: Glasl und Lievegoed;40
3.3.5;3.5 Weitere Lebenszyklen- und Phasenmodelle;43
3.3.6;3.6 Evolutionsmodelle;45
3.3.7;3.7 Zusammenfassung: Dynamik und Gestaltbarkeit von Unternehmensentwicklung;50
4;Unternehmensentwicklung gestalten;53
4.1;4. Gründe für Unternehmensentwicklung erkennen;53
4.1.1;4.1 Plädoyer für eine differenzierte Betrachtung;53
4.1.2;4.2 Frühaufklärung für die Unternehmensentwicklung;54
4.1.3;4.3 Äußere Gründe der Unternehmensentwicklung und ihre Erfassung;56
4.1.4;4.4 Innere Gründe der Unternehmensentwicklung und ihre Erfassung;58
4.1.5;4.5 Zusammenfassung;61
4.2;5. Ziele der Unternehmensentwicklung;62
4.2.1;5.1 Stellung von Entwicklungszielen;62
4.2.2;5.2 Langfristiger Nutzen als Ziel;62
4.2.3;5.3 Übertragung der Entwicklungsziele auf die Teilsysteme des Unternehmens;66
4.2.4;5.4 Zusammenfassung;67
4.3;6. Entwicklungskonzepte;69
4.3.1;6.1 Auswahl und Bewertung von Entwicklungskonzepten;69
4.3.2;6.2 Betriebswirtschaftliche Entwicklungsstrategien;71
4.3.3;6.3 Business Process Reengineering;73
4.3.4;6.4 Lean Management;74
4.3.5;6.5 Total Quality Management und das EFQM-Modell;75
4.3.6;6.6 Die lernende Organisation;76
4.3.7;6.7 Ausblick: Das flexible Unternehmen;78
4.4;7. Ethische Fragen in der Unternehmensentwicklung;80
4.4.1;7.1 Ethische Aspekte von Entwicklungszielen;80
4.4.2;7.2 Vorgehen in der Unternehmensentwicklung;82
4.5;8. Steuerung des Unternehmensentwicklungsprozesses;83
4.5.1;8.1 Wandel in Unternehmen: von der Beobachtung zum Handeln;83
4.5.2;8.2 Aufgaben des geplanten Wandels;85
4.5.3;8.3 Grundlegende Ansätze der Veränderung von Unternehmen;86
4.5.4;8.4 Umgang mit fördernden und hemmenden Kräften des Wandels;89
4.5.5;8.5 Wahl des Zeitpunkts;93
4.5.6;8.6 Die geplante Evolution;93
4.5.7;8.7 Phasen und Abfolgen in Veränderungsprojekten;95
4.5.8;8.8 Programm-Management;96
4.5.9;8.9 Einbettung der Unternehmensentwicklung in den Geschäftsalltag;98
4.6;9. Rollen und Personen in der Unternehmensentwicklung;99
4.6.1;9.1 Die Stellung der Unternehmensleitung;99
4.6.2;9.2 Erweiterung des Blickfelds;99
4.6.3;9.3 Einzelne Rollen und Positionen;100
4.6.4;9.4 Betriebliche Einzelfunktionen in der Unternehmensentwicklung;102
4.7;10. Instrumente der Unternehmensentwicklung: Ein Überblick;103
4.7.1;10.1 Schwerpunkt dieses Abschnitts;103
4.7.2;10.2 Kriterien zur Einordnung von Instrumenten;103
4.7.3;10.3 Kriterien zur Bewertung von Instrumenten;105
4.7.4;10.4 Instrumente im Teilsystem Strategie;105
4.7.5;10.5 Instrumente im Teilsystem Kultur;108
4.7.6;10.6 Instrumente im Teilsystem Strukturen;111
4.7.7;10.7 Integrierter Einsatz;115
4.8;11. Standortbestimmung;116
4.8.1;11.1 Beurteilung und Messbarkeit von Unternehmensentwicklung;116
4.8.2;11.2 Alternative Messansätze von Unternehmensentwicklung;118
4.8.3;11.3 Auswahl von Beurteilungskriterien;119
4.8.4;11.4 Einzelne Kriterien zur Beurteilung von Unternehmensentwicklung;121
4.9;12. Ausblick;123
4.9.1;12.1 Unternehmensentwicklung als Daueraufgabe;123
4.9.2;12.2 Die entwicklungsfähige Organisation;124
4.9.3;12.3 Leadership in der Unternehmensentwicklung;125
5;Literatur;127
6;Stichwortverzeichnis;134
Unternehmensentwicklung verstehen
1. Einstieg: Um was geht es?
2. Unternehmensmodelle
3. Entwicklungsmodelle
Unternehmensentwicklung gestalten
4. Gründe für Unternehmensentwicklung erkennen
5. Ziele der Unternehmensentwicklung
6. Entwicklungskonzepte
7. Ethische Fragen in der Unternehmensentwicklung
8. Steuerung des Unternehmensentwicklungsprozesses
9. Rollen und Personen in der Unternehmensentwicklung
10. Instrumente in der Unternehmensentwicklung: Ein Überblick
11. Standortbestimmung
12. Ausblick
Unternehmensentwicklung gestalten (S, 55-56)
4. Gründe für Unternehmensentwicklung erkennen
In dynamischen Wettbewerbswirtschaften müssen Unternehmen ihr Dasein durch Anpassung an eine sich ändernde Umwelt immer wieder neu rechtfertigen. Das gilt mit Einschränkungen auch für Non-Profit-Organisationen, deren Umfeld ebenfalls Veränderungen unterworfen ist. Deswegen ist eine geplante Unternehmensentwicklung notwendig, selbst wenn der beabsichtigte mit dem letztendlich eingeschlagenen Entwicklungspfad nicht zwingend übereinstimmen muss. Die Zeiten eines zufälligen Wandels sind jedenfalls vorbei, die Entwicklung eines Unternehmens setzt Umsicht und Eigeninitiative der Verantwortlichen voraus.
4.1 Plädoyer für eine differenzierte Betrachtung
Zweifellos können Unternehmen über längere Zeiträume ohne nennenswerte Veränderungen gedeihen. In diesem Fall ist es nicht angezeigt, Neuheiten um jeden Preis einführen zu wollen. Eine Organisation braucht ein gewisses Maß an Stabilität. Allerdings treten Situationen auf, in denen Bedarf an einer gezielten Intervention in die Unternehmensentwicklung besteht:
- Erstens wird in einer Wachstumsphase, bei der Lancierung von neuen Produkten oder bei der Erschließung neuer Märkte, die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und selbst der Produkte zu einer Daueraufgabe. Die schrittweise Anpassung des Produkts an die Bedürfnisse der Kundschaft gehört zur erfolgreichen Bearbeitung eines Geschäftsfelds. Daneben machen sich Lerneffekte bemerkbar (Erfahrungskurve), deren Rationalisierungspotenzial ausgeschöpft werden soll. Für junge Unternehmen (Start-ups) ist die fortlaufende Entwicklung eine existenzielle Frage (vgl. Butler, 2006).
- Zweitens kann die Umwelt größere Veränderungen erfahren, die sprunghaft und unvorhersehbar auftreten. Derartige „Diskontinuitäten“ erfordern eine grundlegende Neuorientierung des Unternehmens – bis hin zur Aufgabe ganzer Geschäftsfelder. Beispiele sind die Einführung neuer Technologien, die Veränderung der Nachfrage, Änderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen oder das Auftreten eines mächtigen Mitbewerbers. Alle diese äußeren Gründe lassen sich nicht mehr mit schrittweisen („inkrementalen“) Verbesserungen auffangen. Dieser Logik folgt zum Beispiel das Phasenmodell von Pümpin und Prange (1991).
- Drittens kann sich selbst in einer stabilen Umwelt ein Zwang zur Veränderung ergeben, wenn das Unternehmen aus inneren Gründen seine Leistungsfähigkeit verliert. Beispiele für diese Entwicklung sind eine Erstarrung durch bürokratische Routine, eine hohe Personalfluktuation, mangelnde Beherrschung der Technologie – oder aber der Austritt von Schlüsselpersonen aus der Leitung kleinerer Unternehmen.
Die kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozessen bildet das „Tagesgeschäft“ der Unternehmensentwicklung. Die zweite und die dritte Situation gehen mit einer grundlegenden Neuorientierung des Unternehmens einher und erfordern eine vertiefte Auseinandersetzung.
