Nagl Der Businessplan

Geschäftspläne professionell erstellen. Mit Checklisten und Fallbeispielen
5. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8725-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 252 Seiten, eBook

Dieser bewährte Leitfaden ermöglicht es dem Leser, einen 'maßgeschneiderten' Business- und Geschäftsplan zu erstellen, der strengsten Anforderungen genügt. Mit vielen Beispielen, Checklisten und nützlichen Praxistipps.

Prof. Dr. Anna Nagl lehrt Betriebswirtschaft an der Hochschule für Technik und Wirtschaft, Aalen, und leitet das Institut für Unternehmensführung, München, das über umfassende Erfahrung in quantitativer und qualitativer empirischer Forschung verfügt. Sie unterstützt Unternehmen bei der Konzeption von Businessplänen.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Nagl, Anna

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;5
2;Vorwort;6
3;Inhaltsverzeichnis;7
4;Einleitung;11
4.1;Wie ist dieses Buch aufgebaut?;12
5;Teil I Module eines Business-/ Geschäftsplans;13
5.1;Module eines Business-/Geschäftsplans;14
5.2;1. Executive Summary;16
5.3;2. Geschäftsmodell/Unternehmenskonzept;18
5.4;3. Zielmarkt;20
5.4.1;3.1 Informationsgewinnung;21
5.4.2;3.2 Marktentwicklung/-prognose;21
5.4.3;3.3 Wettbewerbsanalyse;22
5.4.3.1;Benchmarking;23
5.4.3.2;Branchenstrukturanalyse;24
5.4.3.3;Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern;24
5.4.3.4;Bedrohung durch potenzielle neue Wettbewerber;25
5.4.3.5;Verhandlungsmacht der Lieferanten;25
5.4.3.6;Verhandlungsmacht der Abnehmer/Kunden;26
5.4.3.7;Bedrohung durch Ersatzprodukte/-dienstleistungen;26
5.4.4;3.4 SWOT-Analyse;26
5.5;4. Ziele und Strategie;30
5.5.1;4.1 Wettbewerbsstrategie;31
5.5.1.1;Entscheidung für eine dieser Strategien;33
5.5.2;4.2 Marktfeld-/Zielgruppenstrategie;34
5.6;5. Leistungsund Produktportfolio;37
5.6.1;5.1 Portfolio;37
5.6.2;5.2 Serviceleistungen;39
5.6.3;5.3 Rechtliche Voraussetzungen;40
5.6.4;5.4 Patente und Schutzrechte;40
5.6.5;5.5 Entwicklung und Qualitätssicherung;42
5.7;6. Marketing und Vertrieb;44
5.7.1;6.1 Marktsegmentierung und Positionierung;46
5.7.2;6.2 Produktund Leistungspolitik;47
5.7.3;6.3 Preispolitik;49
5.7.3.1;Strategische Implikationen;50
5.7.4;6.4 Vertriebspolitik;51
5.7.5;6.5 Kommunikationspolitik;54
5.7.5.1;Werbung;54
5.7.5.2;Verkaufsförderung/Sales Promotion;55
5.7.5.3;Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations;55
5.7.5.4;Messen und Ausstellungen;55
5.7.6;6.6 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung;56
5.7.6.1;Customer Relationship Management;57
5.8;7. Management, Personal und Organisation;59
5.8.1;7.1 Management und Personal;59
5.8.2;7.2 Organisation;60
5.8.2.1;Prozessorganisation;60
5.8.2.2;Aufbauorganisation;62
5.8.2.3;Controlling und Berichtswesen;62
5.9;8. Chancen und Risiken;65
5.10;9. Finanzplanung;68
5.10.1;9.1 Bedeutung der Finanzplanung;68
5.10.2;9.2 Bestandteile und Aufbau der Finanzplanung;69
5.10.2.1;Einzelpläne;71
5.10.2.2;Finanzplanung;74
5.10.2.3;Erfolgsplanung (Gewinnund Verlustrechnung);75
5.10.2.4;Planbilanz;79
5.10.2.5;Liquiditätsplanung;81
5.10.2.6;Kennzahlen;81
5.10.3;9.3 Darstellung der Finanzplanung;85
5.11;10. Hilfreiche Hinweise;86
6;Teil II Fallstudie AeroLas GmbH: State of the Art;88
6.1;Vertraulichkeitserklärung;91
6.2;1. Executive Summary;93
6.3;2. Die AeroLas GmbH;96
6.3.1;2.1 Profil und Meilensteine;96
6.3.1.1;Geschäftszweck der AeroLas GmbH;96
6.3.1.2;Gründung als Spin-off der Technischen Universität München;96
6.3.1.3;Start-up-Finanzierung;96
6.3.1.4;Kernkompetenzen;97
6.3.1.5;Marktpositionierung;97
6.3.1.6;Kundenportfolio;97
6.3.1.7;Erfolgreiche Markteinführung (Serien);98
6.3.1.8;Entwicklung zum Serienlieferanten für kundenspezifische Antriebssysteme;98
6.3.1.9;Beteiligungen/Kooperationen;98
6.3.1.10;Fokus;98
6.3.2;2.2 Vorteile für strategische Investoren;99
6.3.2.1;Win-Win-Situation;99
6.3.2.2;Assets für produktnahe Serienproduzenten;100
6.3.2.3;Assets für Key Customer;100
6.3.3;2.3 Unternehmensvision;100
6.3.3.1;Herkömmliche Führungen stoßen an ihre physikalischen Grenzen;100
6.3.3.2;AeroLas: die Zukunft in Luftlagern und luftgelagerten Antriebssystemen;101
6.4;3. Der Zielmarkt;102
6.4.1;3.1 Der Markt für Lagerund Führungskomponenten;102
6.4.1.1;40 Milliarden US-Dollar Marktvolumen für Lager und Führungen;102
6.4.1.2;Einordnung der Luftlagertechnologie von AeroLas;102
6.4.2;3.2 Der Markt für luftgelagerte Antriebssysteme;104
6.4.2.1;Komplexitätsreduktion durch Systemeinkauf;105
6.4.2.2;Aktive Gestaltung der Entwicklung des Marktes;105
6.4.3;3.3 Potenzielle Zielbranchen;105
6.4.3.1;Zielgruppen mit hohen Anforderungen;105
6.4.3.2;Weitreichende Einsatzmöglichkeiten;106
6.4.3.3;Die attraktivsten Zielbranchen für AeroLas sind die Halbleiter-, Elektronikund Flachbildschirmproduktion;106
6.4.4;3.4 Die Marktsegmentierung;107
6.4.4.1;Segmentierung nach Art der Problemlösung;107
6.4.4.2;Leistungsumfang und Spezifizierungsgrad;107
6.4.4.3;Primäres Marktsegment (Zielsegment);107
6.4.4.4;Sekundäres Marktsegment;108
6.4.4.5;Tertiäres Marktsegment;108
6.4.5;3.5 Die Zielkunden;108
6.4.5.1;Strategischer Fokus;108
6.4.5.2;Situation der Zielkunden;109
6.4.5.3;Situationsanalyse/Rolle der Lagerkomponenten;110
6.4.5.4;Bedeutung der Antriebssysteme;110
6.4.5.5;Kundenproblem: hohe Fertigungstiefe;111
6.4.5.6;Selling;111
6.4.6;3.6 Business Cases;112
6.4.6.1;Situation der Zielkunden;112
6.4.6.2;Projektplanung;112
6.4.6.3;Weitere Applikationen;112
6.4.7;3.7 Das Marktpotenzial;113
6.4.7.1;Bottom-up-Betrachtung;113
6.4.7.2;Produkt 1;113
6.4.7.3;Gesamtpotenzial Antriebe für die Elektronikund Halbleiterproduktion;113
6.4.7.4;Erschließung weiterer Segmente;114
6.4.7.5;Quellen;114
6.4.8;3.8 Der Wettbewerb;114
6.4.8.1;Marktpositionierung (Unique Selling Proposition);114
6.4.8.2;Wettbewerber;114
6.4.9;3.9 Die Marktposition von AeroLas;115
6.4.9.1;Nachhaltige Alleinstellungsmerkmale;116
6.5;4. Ziele und Strategie;117
6.5.1;4.1 Unternehmensziele;117
6.5.1.1;Qualitative Zielsetzungen;117
6.5.1.2;Quantitative Zielsetzungen;117
6.5.1.3;Finanzielle Stärkung von AeroLas durch die strategischen Investoren;118
6.5.1.4;Bereichsziele;118
6.5.2;4.2 Strategie;118
6.5.2.1;Der Kunde als Innovator in einem gemeinsamen Wertschöpfungsnetzwerk;119
6.6;5. Das Leistungsund Produktportfolio;120
6.6.1.1;Leistungsspektrum;120
6.6.1.2;Produktspektrum;120
6.6.2;5.1 Konventionelle Luftlager;120
6.6.2.1;Das Funktionsprinzip eines Luftlagers;120
6.6.2.2;Nachteile konventioneller Luftlager;121
6.6.3;5.2 Die Luftlagertechnologie von AeroLas;122
6.6.3.1;Die Innovation;122
6.6.3.2;Weitreichender Schutz durch Patente und eigene Software zur Berechnung der Luftlager;122
6.6.3.3;Vorteile (Kundennutzen) gegenüber konventionellen Luftlagern und Wälzlagern;123
6.6.4;5.3 Luftgelagerte Antriebssysteme;124
6.6.4.1;Fokus Antriebssysteme;124
6.6.4.2;Kundennutzen: Komplexitätsreduktion;126
6.6.5;5.4 Sicherung des Technologievorsprungs;126
6.6.5.1;Patentschutz;126
6.6.5.2;Schutz vor Nachahmern;127
6.6.6;5.5 Entwicklung und Qualitätssicherung;127
6.6.6.1;Prozessbetrachtung;128
6.6.6.2;Entwicklung und Konstruktion;128
6.6.6.3;Qualitätssicherung;128
6.7;6. Marketing und Vertrieb;130
6.7.1;6.1 Marketingstrategie und Positionierung;130
6.7.1.1;Unternehmensziel: Marktführer;130
6.7.1.2;Positionierung;130
6.7.1.3;Maxime;130
6.7.1.4;Interne Ausrichtung;130
6.7.1.5;Externe Ausrichtung;131
6.7.2;6.2 Produktstrategie;131
6.7.2.1;Primärziel;131
6.7.2.2;Basis: kundenspezifische Antriebssysteme;131
6.7.2.3;Marktpenetration: standardisierte Antriebssysteme;132
6.7.2.4;Standardisierte Lagerkomponenten für Großserien;132
6.7.3;6.3 Vertriebsstrategie;133
6.7.3.1;Indirekter Vertrieb;133
6.7.3.2;Wertschöpfung für einen strategischen Investor;134
6.7.3.3;Direkter Vertrieb;134
6.7.3.4;Relationship-Ansatz;134
6.7.4;6.4 Preisstrategie;135
6.7.4.1;Value-Based-Pricing;135
6.7.5;6.5 Kommunikationspolitik;136
6.7.5.1;Kundenspezifische Produkte;136
6.7.5.2;Standardprodukte;137
6.7.5.3;Partner;137
6.7.5.4;Medien;137
6.8;7. Management, Personal und Organisation;138
6.8.1;7.1 Führungsgrundsätze;138
6.8.1.1;Teamund Erfolgsorientierung;138
6.8.1.2;Offene Kommunikation;138
6.8.1.3;Freiräume;138
6.8.1.4;Mitarbeiter-Beteiligungsprogramm;138
6.8.2;7.2 Geschäftsführung und Schlüsselpersonen;139
6.8.3;7.3 Organisationsstruktur;140
6.8.3.1;Geschäftsleitung;140
6.8.3.2;Projektleitung;140
6.8.4;7.4 Personalplanung;140
6.8.4.1;Ausbau des Mitarbeiterstamms;140
6.8.4.2;Umsatz pro Mitarbeiter;141
6.8.5;7.5 Controlling und Berichtswesen;141
6.8.5.1;Klare Strukturen;141
6.8.5.2;Ertragsorientierte Unternehmenssteuerung;141
6.8.5.3;Umsatzund Finanzplanung;141
6.9;8. Chancen und Risiken;142
6.9.1;8.1 Chancen;142
6.9.2;8.2 Risiken;143
6.10;9. Finanzplanung;144
6.10.1;9.1 Umsatzund Ergebnisplanung;144
6.10.2;9.2 Personalkostenplanung;145
6.10.3;9.3 Investitionsplanung;145
6.10.4;9.4 Cash-flow-Planung;146
6.10.5;9.5 Fortschreibung Cash-flow-Planung;146
6.11;10. Anhang;147
6.11.1;10.1 Schutzrechte;147
6.11.1.1;Anwendungspatente;147
6.11.1.2;Markeneintragung;147
6.11.2;10.2 Presseartikel;147
7;Teil III Erfolgsfaktoren;148
7.1;1. Erfolgskriterien aus Sicht der Bank;149
7.1.1;1.1 Begriffsklärung Basel II und Rating;149
7.1.2;1.2 Typische Fehler kreditsuchender Unternehmen;152
7.1.2.1;Vorbereitung auf die Zielgruppe Bankmitarbeiter;153
7.1.3;1.3 Falldarstellung;154
7.1.3.1;Modul 1: Executive Summary/Zusammenfassung;155
7.1.3.2;Modul 2: Unternehmensdarstellung;158
7.1.3.3;Modul 3: Markt und Wettbewerb/Kundenund Vertriebsstruktur/Zulieferer;160
7.1.3.4;Modul 4: Unternehmensaufbau und -organisation;163
7.1.3.5;Modul 5: Finanzplan, Kreditbedarf und Sicherheiten;164
7.1.3.6;Modul 6: Weitere mögliche Risiken;166
7.1.3.7;Modul 7: Finanzteil;166
7.1.3.8;Liquiditätsplanung für das kommende Jahr;167
7.1.3.9;Wie geht man dabei vor?;167
7.1.3.10;Gewinnund Verlustrechnung (GuV) für das kommende Jahr;170
7.1.3.11;Cash-flow-Rechnung für das kommende Jahr;170
7.1.3.12;Basis Cash-flow September für das kommende Jahr;170
7.1.4;1.4 Konsequenzen;176
7.2;2. Erfolgskriterien eines Business-/ Geschäftsplans aus Sicht des Risikomanagements;178
7.2.1;2.1 Markt und Wettbewerb;179
7.2.2;2.2 Kunden;179
7.2.3;2.3 Lieferanten;180
7.2.4;2.4 Bestandsmanagement;181
7.2.5;2.5 Finanzierung;182
7.2.5.1;Beispiel aus Rating-Gespräch mit Bank XY;183
7.2.6;2.6 Versicherung/Absicherung;185
7.2.7;2.7 Planung und Controlling;185
7.2.8;2.8 Management und Mitarbeiter;186
7.3;3. Erfolgsfaktoren aus Sicht des Gründers und Unternehmers;187
7.3.1;3.1 Fehleinschätzungen;187
7.3.1.1;Fehleinschätzung 1: „Der Markt bin ich.“;187
7.3.1.2;Fehleinschätzung 2: „Ich beglücke die Welt.“;189
7.3.1.3;Fehleinschätzung 3: „Es wird schon gut gehen.“;190
7.3.1.4;Fehleinschätzung 4: „Ich bin konkurrenzlos.“;191
7.3.1.5;Fehleinschätzung 5: „Ich habe ein todsicheres Patent.“;191
7.3.1.6;Fehleinschätzung 6: „Allein das Produkt entscheidet über den Erfolg.“;193
7.3.1.7;Zusammenfassung der typischen Gründerfehler;193
7.3.2;3.2 Wichtige Erfolgsfaktoren;193
7.3.2.1;Erfolgsfaktor 1: Moral, Ethik und Ehrlichkeit;193
7.3.2.2;Erfolgsfaktor 2: Kunden sind die besten Berater;194
7.3.2.3;Erfolgsfaktor 3: „Leben in der eigenen Zahlenwelt.“;195
7.3.2.4;Erfolgsfaktor 4: „Es gibt keine heiligen Kühe.“;196
7.3.3;3.3 Business-/Geschäftspläne nach der Gründungsphase;197
7.3.3.1;Zwischenfazit;200
7.3.4;3.4 Planungsmethoden in späteren Unternehmensphasen;201
7.3.4.1;Produktplanung;201
7.3.4.2;Der Finanzplan;209
7.3.5;3.5 Bedeutung des Businessplans bei Eigentümerwechsel;218
7.3.5.1;Das Stuttgarter Verfahren;220
7.3.5.2;Die Discounted Cash-flow-Methode;220
7.3.5.3;Das Multiplikatorverfahren;224
7.3.6;3.6 Fallbeispiel Peppercon AG Zwickau;225
7.4;Zusammenfassung;230
7.5;Nachwort;231
8;Glossar;232
9;Abbildungsverzeichnis;237
10;Tabellenverzeichnis;239
11;Die Autorin;241
12;Stimmen zum Buch;242

Module eines Business-/ Geschäftsplans.- Executive Summary.- Geschäftsmodell/Unternehmenskonzept.- Zielmarkt.- Ziele und Strategie.- Leistungs- und Produktportfolio.- Marketing und Vertrieb.- Management, Personal und Organisation.- Chancen und Risiken.- Finanzplanung.- Hilfreiche Hinweise.- Fallstudie AeroLas GmbH: State of the Art.- Executive Summary.- Die AeroLas GmbH.- Der Zielmarkt.- Ziele und Strategie.- Das Leistungs- und Produktportfolio.- Marketing und Vertrieb.- Management, Personal und Organisation.- Chancen und Risiken.- Finanzplanung.- Erfolgsfaktoren.- Erfolgskriterien aus Sicht der Bank.- Erfolgskriterien eines Business-/ Geschäftsplans aus Sicht des Risikomanagements.- Erfolgsfaktoren aus Sicht des Gründers und Unternehmers.

Über Autor(innen)

Prof. Dr. Anna Nagl lehrt Betriebswirtschaft an der Hochschule für Technik und Wirtschaft, Aalen, und leitet das Institut für Unternehmensführung, München, das über umfassende Erfahrung in quantitativer und qualitativer empirischer Forschung verfügt. Sie unterstützt Unternehmen bei der Konzeption von Businessplänen.