E-Book, Deutsch, 248 Seiten, eBook
Nagl Der Businessplan
3.Auflage 2006
ISBN: 978-3-8349-9232-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Geschäftspläne professionell erstellen. Mit Checklisten und Fallbeispielen
E-Book, Deutsch, 248 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9232-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dieser bewährte Praxisleitfaden ermöglicht es dem Leser, selbst einen individuell abgefassten, 'maßgeschneiderten', erfolgreichen Business- und Geschäftsplan zu erstellen, der strengsten Anforderungen genügt. Mit vielen Beispielen, Checklisten und nützlichen Praxistipps.
Prof. Dr. Anna Nagl lehrt Betriebswirtschaft an der Hochschule für Technik und Wirtschaft, Aalen, und leitet das Institut für Unternehmensführung, München, das über umfassende Erfahrung in quantitativer und qualitativer empirischer Forschung verfügt. Sie unterstützt Unternehmen bei der Konzeption von Businessplänen.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Einleitung;13
5;Teil I Module eines Business-/ Geschäftsplanes;15
5.1;1. Executive Summary;19
5.2;2. Geschäftsmodell/Unternehmenskonzept;21
5.3;3. Zielmarkt;23
5.3.1;3.1 Informationsgewinnung;23
5.3.2;3.2 Marktentwicklung/-prognose;24
5.3.3;3.3 Wettbewerbsanalyse;25
5.3.4;3.4 SWOT-Analyse;29
5.4;4. Ziele und Strategie;32
5.4.1;4.1 Wettbewerbsstrategie;33
5.4.2;4.2 Marktfeld-/Zielgruppenstrategie;36
5.5;5. Leistungs- und Produktportfolio;39
5.5.1;5.1 Portfolio;39
5.5.2;5.2 Serviceleistungen;41
5.5.3;5.3 Rechtliche Voraussetzungen;41
5.5.4;5.4 Patente und Schutzrechte;41
5.5.5;5.5 Entwicklung und Qualitätssicherung;43
5.6;6. Marketing und Vertrieb;45
5.6.1;6.1 Marktsegmentierung und Positionierung;47
5.6.2;6.2 Produkt- und Leistungspolitik;48
5.6.3;6.3 Preispolitik;50
5.6.4;6.4 Vertriebspolitik;52
5.6.5;6.5 Kommunikationspolitik;55
5.6.6;6.6 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung;57
5.7;7. Management, Personal und Organisation;60
5.7.1;7.1 Management und Personal;60
5.7.2;7.2 Organisation;61
5.8;8. Chancen und Risiken;66
5.9;9. Finanzplanung;69
5.9.1;9.1 Bedeutung der Finanzplanung;69
5.9.2;9.2 Bestandteile und Aufbau der Finanzplanung;70
5.9.3;9.3 Darstellung der Finanzplanung;86
5.10;10. Hilfreiche Hinweise;87
6;Teil II Fallstudie AeroLas GmbH: State of the Art;89
6.1;1 Executive Summary;95
6.2;2. Die AeroLas GmbH;98
6.2.1;2.1 Profil und Meilensteine;98
6.2.2;2.2 Vorteile für strategische Investoren;101
6.2.3;2.3 Unternehmensvision;102
6.3;3. Der Zielmarkt;104
6.3.1;3.1 Der Markt für Lager- und Führungskomponenten;104
6.3.2;3.2 Der Markt für luftgelagerte Antriebssysteme;106
6.3.3;3.3 Potenzielle Zielbranchen;107
6.3.4;3.4 Die Marktsegmentierung;109
6.3.5;3.5 Die Zielkunden;110
6.3.6;3.6 Business Cases;114
6.3.7;3.7 Das Marktpotenzial;115
6.3.8;3.8 Der Wettbewerb;116
6.3.9;3.9 Die Marktposition von AeroLas;117
6.4;4. Ziele und Strategie;119
6.4.1;4.1 Unternehmensziele;119
6.4.2;4.2 Strategie;120
6.5;5. Das Leistungs- und Produktportfolio;122
6.5.1;5.1 Konventionelle Luftlager;122
6.5.2;5.2 Die Luftlagertechnologie von AeroLas;124
6.5.3;5.3 Luftgelagerte Antriebssysteme;126
6.5.4;5.4 Sicherung des Technologievorsprungs;128
6.5.5;5.5 Entwicklung und Qualitätssicherung;129
6.6;6. Marketing und Vertrieb;132
6.6.1;6.1 Marketingstrategie und Positionierung;132
6.6.2;6.2 Produktstrategie;133
6.6.3;6.3 Vertriebsstrategie;135
6.6.4;6.4 Preisstrategie;137
6.6.5;6.5 Kommunikationspolitik;138
6.7;7. Management, Personal und Organisation;140
6.7.1;7.1 Führungsgrundsätze;140
6.7.2;7.2 Geschäftsführung und Schlüsselpersonen;141
6.7.3;7.3 Organisationsstruktur;142
6.7.4;7.4 Personalplanung;142
6.7.5;7.5 Controlling und Berichtswesen;143
6.8;8. Chancen und Risiken;144
6.8.1;8.1 Chancen;144
6.8.2;8.2 Risiken;145
6.9;9. Finanzplanung;146
6.9.1;9.1 Umsatz- und Ergebnisplanung;146
6.9.2;9.2 Personalkostenplanung;147
6.9.3;9.3 Investitionsplanung;147
6.9.4;9.4 Cash-flow-Planung;148
6.9.5;9.5 Fortschreibung Cash-flow-Planung bis 2013;148
6.10;10. Anhang;149
6.10.1;10.1 Schutzrechte;149
6.10.2;10.2 Presseartikel;149
7;Teil III Erfolgsfaktoren;151
7.1;1. Erfolgskriterien aus Sicht der Bank;153
7.1.1;1.1 Begriffsklärung Basel II und Rating;153
7.1.2;1.2 Typische Fehler kreditsuchender Unternehmen;157
7.1.3;1.3 Falldarstellung;159
7.1.4;1.4 Konsequenzen;181
7.2;2. Erfolgskriterien eines Business-/ Geschäftsplanes aus Sicht des Risikomanagements;183
7.2.1;2.1 Markt und Wettbewerb;184
7.2.2;2.2 Kunden;184
7.2.3;2.3 Lieferanten;185
7.2.4;2.4 Bestandsmanagement;186
7.2.5;2.5 Finanzierung;187
7.2.6;2.6 Versicherung/Absicherung;190
7.2.7;2.7 Planung und Controlling;190
7.2.8;2.8 Management und Mitarbeiter;191
7.2.9;3.1 Fehleinschätzungen;192
7.3;3. Erfolgsfaktoren aus Sicht des Gründers und Unternehmers;192
7.3.1;3.2 Wichtige Erfolgsfaktoren;198
7.3.2;3.3 Business-/Geschäftspläne nach der Gründungsphase;202
7.3.3;3.4 Planungsmethoden in späteren Unternehmensphasen;206
7.3.4;3.5 Bedeutung des Businessplanes bei Eigentümerwechsel;223
7.3.5;3.6 Fallbeispiel Peppercon AG Zwickau;230
8;Zusammenfassung;235
9;Nachwort;236
10;Glossar;237
11;Abbildungsverzeichnis;242
12;Tabellenverzeichnis;244
13;Literaturverzeichnis;246
14;Die Autorin;247
15;Stimmen zum Buch;248
Module eines Business-/Geschäftsplans
- Executive Summary
- Geschäftsmodell/Unternehmenskonzept
- Zielmarkt
- Ziele und Strategie
- Leistungs- und Produktportfolio
- Marketing und Vertrieb
- Management, Personal und Organisation
- Chancen und Risiken
- Finanzplanung
Fallstudie AeroLas GmbH: State of the Art
Erfolgskriterien
9. Finanzplanung (S. 69-70)
Im Folgenden beschreibt Philipp Pfitzenmaier, seit 1998 Geschäftsführer der PHP Technologies GmbH, München, den Aufbau und die Gestaltung der quantitativen Unternehmensplanung im Rahmen eines Businessplanes.
9.1 Bedeutung der Finanzplanung
Die Finanzplanung stellt den oft ungeliebten Abschluss des Businessplanes dar. In ihr werden alle in den vorhergehenden Kapiteln durchgeführten Analysen in konkrete Zahlen umgesetzt, die Aufschluss über die Zukunft des Unternehmens erlauben. Die Bereitschaft des Unternehmers ist meist begrenzt, sich mit Planbilanzen, Planerfolgsrechnungen und Liquiditätsanalysen zu befassen, die bis zu fünf Jahre und darüber hinaus in die Zukunft reichen und damit zwangsläufig Unschärfen aufweisen. Unter Planung ist die „[...] gedankliche Vorwegnahme und aktive Gestaltung zukünftiger Ereignisse [...]"6 zu verstehen.
Gerade die Analyse zukünftiger Handlungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen7 hat Signalwirkung für potenzielle Kapitalgeber. Der Unternehmer zeigt mit einer umfassenden Finanzplanung, dass er sich intensiv mit der Zukunft seines Unternehmens auseinander gesetzt hat und diese aktiv bestimmen möchte. Die Finanzplanung als unternehmensinternes und -externes Steuerungsund Kommunikationsinstrument gewinnt gerade in den Zeiten von Basel II und den damit verbundenen Anforderungen an das Unternehmen zunehmend an Bedeutung. So werden in Zukunft Banken als Hauptgeldgeber des Mittelstands besonderes Augenmerk auf die vorgelegten Ist- und Planzahlen richten und das Unternehmen in ihrem institutspezifischen Ratingverfahren analysieren.
Spätestens an dieser Stelle zahlt sich eine fundierte und im Branchenvergleich plausible Finanzplanung aus. Wird die Finanzplanung nicht als lästige Pflicht, sondern als leistungsstarkes Steuerungsinstrument verstanden, das genauso wie die anderen Bestandteile des Businessplanes idealerweise regelmäßig unterjährig überprüft und angepasst wird, eröffnet sie dem Unternehmen die Möglichkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren und mögliche Engpässe und Unstimmigkeiten frühzeitig aufzuzeigen.
Im Folgenden wird anhand eines einfachen Beispiels eines produzierenden Unternehmens der Aufbau der Finanzplanung auf Basis von Sachgrößen im Rahmen der quantitativen Unternehmensplanung dargestellt. Ausgehend von der Planung der prognostizierten Verkäufe und Preise werden die Produktions-, Beschaffungs-, Personal- und Investitionsplanung dargestellt.
Diese Einzelpläne werden anschließend in die eigentliche Finanzplanung übergeleitet. Der Vorteil dieser Vorgehensweise besteht in der leichten Nachvollziehbarkeit der Finanzplanung sowie der Erleichterung von Szenarioanalysen. Etwaige geringfügige Differenzen, die in den folgenden Tabellen beim Nachrechnen auftauchen, entstehen dadurch, dass in dem vorliegenden Beispiel mit genauen Nachkommastellen gerechnet wurde, jedoch zur Vereinfachung nur die gerundeten Werte anzeigt werden.
