Nagl Der Marketingplan

1. Auflage 2011
ISBN: 978-3-8006-4423-0
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 190 Seiten

Reihe: Vahlen Praxis

Mit Excel Tools auf CD-ROM

Erfolgreiches Marketing ist entscheidend für den Unternehmenserfolg – heute mehr denn je. Immer mehr Anbieter drängen mit gleichen oder ähnlichen Produkten auf den Markt. In einer solchen Situation gilt es, sich von den Wettbewerbern abzuheben. Dieser Ratgeber unterstützt Sie als Inhaber, Geschäftsführer oder Führungskraft bei der Erstellung eines Marketingplans, der individuell auf Ihr Unternehmen zugeschnitten ist. Er hilft Ihnen dabei, Ideen zu entwickeln, vermittelt grundlegendes Wissen, leitet an, gibt Tipps.
Hier finden Sie alle wichtigen Schritte von der

* Situations- und Marketinganalyse über
* Budgetplanung,
* Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik
* bis hin zum Marketingcontrolling.



Die Autorin
Professorin Dr. Anna Nagl ist Dozentin an der Hochschule Aalen und Autorin zahlreicher Veröffentlichungen zu betriebswirtschaftlichen und marketingorientierten Themen. Nicht zuletzt durch ihre Lehrtätigkeit in der Weiterbildung von Führungskräften ist sie mit den Schwierigkeiten des Unternehmeralltags vertraut und kann Ihnen so in diesem Buch konkrete Lösungsvorschläge bieten.

Autoren/Hrsg.

Nagl, Anna

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Zum Inhalt_Autor;2
3;Titel;3
4;Impressum;4
5;Das finden Sie auf Ihrer CD-ROM;5
6;Inhalt;6
7;Geleitwort;8
8;Vorwort;9
9;Einleitung: Zweck und Aufbau eines Marketingplans;10
10;1 Situationsanalyse: Wo stehen wir heute?;12
10.1;1.1 Betriebsinterne Analyse;12
10.2;1.2 Branchenanalyse;13
10.3;1.3 Ergebnis: SWOT;20
10.4;1.4 So gehen Sie vor;22
11;2 Wo wollen wir hin und wie kommen wir zum Ziel?;26
11.1;2.1 Marketingziele formulieren;26
11.2;2.2 Eine Marketingstrategie entwickeln;29
11.3;2.3 So positionieren Sie sich;33
11.4;2.4 Der entscheidende Schritt: das Geschäftsmodell;35
11.5;2.5 So gehen Sie vor;38
12;3 Welche Ressourcen benötigen wir? Das Marketingbudget planen;48
12.1;3.1 Zielorientierte Festlegung des Marketingbudgets;49
12.2;3.2 Beyond Budgeting;50
12.3;3.3 So gehen Sie vor;51
13;4 Ist mein Zielmarkt ausbaufähig?;54
13.1;4.1 Den Markt segmentieren;54
13.2;4.2 Die ABC-Kundenanalyse;57
13.3;4.3 CRM: Kundenbeziehungen strategisch pflegen;60
13.4;4.4 So gehen Sie vor;69
14;5 Wie muss ich meine Produkte gestalten, um im Wettbewerb zu bestehen?;72
14.1;5.1 Mehrwert durch Dienstleistungen;72
14.2;5.2 Produkte verändern;73
14.3;5.3 (Neu-)Produkte planen;83
14.4;5.4 So gehen Sie vor;94
15;6 Stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis meiner Produkte aus Sicht der Kunden?;102
15.1;6.1 Preisstrategien;102
15.2;6.2 So ermittle ich den Preis für mein Angebot;104
15.3;6.3 Markt und Kosten berücksichtigen: Target Pricing;106
15.4;6.4 So gehen Sie vor;110
16;7 Wie kommen meine Produkte und Dienstleistungen zum Kunden?;113
16.1;7.1 Der Planungsprozess der Vertriebspolitik;113
16.2;7.2 Welche Absatzwege gibt es?;116
16.3;7.3 Die Absatzorganisation;120
16.4;7.4 Die Auftragslogistik;122
16.5;7.5 So gehen Sie vor;129
17;8 Wie schaffe ich es, in den Köpfen der Kunden positiv belegt zu sein?;133
17.1;8.1 Corporate Identity als Basis;133
17.2;8.2 So planen Sie Ihre Kommunikationspolitik;135
17.3;8.3 So gehen Sie vor;144
18;9 Wie erhalte ich einen Überblick über den Erfolg meines Marketingplans?;147
18.1;9.1 Die vier Grundfunktionen des Marketingcontrollings;147
18.2;9.2 Das Marketingcontrolling an den Marketingmix-Faktoren ausrichten;149
18.3;9.3 Das Berichtswesen;151
18.4;9.4 Die Balanced Scorecard (BSC);152
18.5;9.5 Die Kundenzufriedenheit messen;156
18.6;9.6 Entspricht die Realität den Kundenerwartungen?;161
18.7;9.7 Wenn doch etwas schiefgeht – Beschwerdemanagement;170
18.8;9.8 So gehen Sie vor;179
19;10 Wie begeistere ich die Adressaten? Das Executive Summary;180
20;Glossar;181
21;Literaturverzeichnis;183
22;Stichwortverzeichnis;185
22.1;A;185
22.2;B;185
22.3;C;185
22.4;D;185
22.5;E;185
22.6;F;186
22.7;G;186
22.8;H;186
22.9;I;186
22.10;K;186
22.11;L;186
22.12;M;186
22.13;N;187
22.14;O;187
22.15;P;187
22.16;Q;187
22.17;R;187
22.18;S;187
22.19;T;187
22.20;U;188
22.21;V;188
22.22;W;188
22.23;Z;188
23;Die Autorin;189

Leseproben

2 Wo wollen wir hin und wie kommen wir zum Ziel?

2.1 Marketingziele formulieren

Die Basis jedes erfolgreichen Unternehmens ist eine detaillierte Planung. Dies trifft natürlich auch auf den Bereich Marketing zu. Wie bereits der Dichter Morgenstern schrieb: „Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht haben“, gilt es, aufbauend auf die fundierte Marketinganalyse ein Zielsystem zu entwickeln. Die Einbettung der Marketingziele in ein Zielsystem ist in der folgenden Abbildung in Anlehnung an Bruhn (Marketing) dargestellt:

Zielsystem

Wie bei allen Zieldefinitionen ist es auch hier wichtig, die Formulierung so zu wählen, dass die Ziele überprüfbar sind. Ziele werden dabei meist pro Quartal oder pro Geschäftsjahr definiert. Ausformulierte Marketingziele könnten zum Beispiel wie folgt lauten:

Die Marketingziele der Metzgerei Meier

Der Umsatz der Metzgerei Meier soll im nächsten Jahr bei 220.000 Euro liegen. Ihre Marktführerschaft im Bereich Bio-Wurst in der Region (derzeit über 50 Prozent Marktanteil) will die Metzgerei bis Ende nächsten Jahres auf 60 Prozent ausbauen.

Metzger Meier wird sich in diesem Zusammenhang folgende Fragen stellen:

•   Sind zur Realisierung meiner Marketingziele Produktneuentwicklungen notwendig?

•   In welcher Form möchte ich meine Zielkunden ansprechen?

Mit den Antworten auf diese Fragen hat er bereits ein erstes kleines Zielsystem entwickelt.

Ziele können nach dem Top-down-, dem Bottom-up-Prinzip oder dem Gegenstromverfahren geplant werden.

Top-down-Prinzip

Beim Top-down-Prinzip wird von der Unternehmensspitze unten geplant. Den Mitarbeitern werden die jeweils zu erreichenden persönlichen Ziele durch die Geschäftsführung vorgegeben. Beispielsweise wird für das nächste Jahr angestrebt, dass der Umsatz pro Mitarbeiter um fünf Prozent gegenüber diesem Jahr zunimmt. Diese Form der Planung führt infolge ihres zentralen Charakters zu einem in sich ausgewogenen Zielsystem.

Besonders für kleine Unternehmen kann sich das Top-down-Prinzip als praktikabel erweisen, da die Geschäftsführung einen umfassenden Überblick über die Geschäftsabläufe hat. So ist der Chef im eigenen Betrieb auch selbst als Metzger tätig und kennt deshalb die operativen Aufgaben des Tagesgeschäfts. Beim Top-down-Prinzip ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter nicht in die Planung eingebunden werden. Dies könnte dazu führen, dass Sie die Mitarbeiter demotivieren und ihnen das Gefühl geben, bevormundet zu werden.

Bottom-up-Prinzip

Im Rahmen des Bottom-up-Prinzips stellt jeder Teilbereich des Betriebs, z.B. der Einkauf und der Verkauf, zunächst einen eigenen Teilplan auf. Die unterschiedlichen Teilpläne sind dann von der Geschäftsführung zu koordinieren und zu einem Gesamtmarketingplan zusammenzufassen.

Mitarbeiterinteressen kommen bei dieser Form der Zielplanung in hohem Umfang zum Tragen, da die Mitarbeiter selbst die Teilpläne aufstellen – ein Vorteil gerade im Hinblick die Mitarbeitermotivation.

Gegenstromverfahren

Das Gegenstromverfahren versucht, die Vorteile des Top-down und des Bottom-up-Ansatzes zu nutzen, ohne deren jeweiligen Nachteile in Kauf nehmen zu müssen. Die Planung findet dabei in einem wechselseitigen Prozess zwischen der Geschäftsführung und den einzelnen Planungseinheiten statt.

Auf diese Weise können die Mitarbeiter in den Prozess der Zielvorgabe eingebunden werden, ohne dass es zu nennenswerten Abweichungen vom Gesamtunternehmensziel kommt – im Gegenteil: Mitarbeiterziele und die Gesamtunternehmensziele können miteinander in Einklang gebracht werden.

Ein Beispiel für das Gegenstromverfahren sind Zielvereinbarungsgespräche, in denen sich die Mitarbeiter ihren persönlichen Zielen verpflichten, die Geschäftsführung aber die Gesamtunternehmensziele vorgibt.

Stellen Sie sich regelmäßig die Frage, welche Ziele Sie in Ihrem Unternehmen verfolgen. Idealerweise fassen Sie Ihre Ziele schriftlich in einem Gesamtunternehmensplan zusammen. Auf diese Weise können Sie sich Ihre Ziele immer wieder in Erinnerung rufen und mögliche Planabweichungen schneller aufdecken.

Besprechen Sie die angestrebten Ziele mit Ihren Mitarbeitern. Beziehen Sie sie in die Planung ein und geben Sie ihnen nicht einfach nur ein zu erreichendes Ziel vor. Mitarbeiter wollen nach ihrer Meinung gefragt werden. Das erhöht ihre Bereitschaft, sich dafür einzusetzen, dass die Ziele erreicht werden.

Wie bereits dargelegt, haben die beschriebenen Planungsmethoden sowohl Vor- als auch Nachteile. Daher ist es nicht zu empfehlen, nur eines dieser Verfahren anzuwenden. In der Praxis hat sich für die Planungsaufgaben folgende Kombination der Methoden bewährt:

Geeignete Methodenkombination

•   Die langfristige Planung erfolgt nach dem Top-down-Prinzip: Die Unternehmensstrategie auf lange Sicht festzusetzen ist ausschließlich Aufgabe der Geschäftsführung.

•   Die mittelfristige Planung erfolgt im Gegenstromverfahren: Sie wird von der Unternehmensleitung und den einzelnen Einheiten gemeinsam in einem Prozess wechselseitigen Planens vorgenommen.

•   Die kurzfristige Planung erfolgt nach dem Bottom-up-Prinzip, also in den Planungseinheiten.

•   Die Budgetplanung erfolgt ebenfalls als kurzfristige Planung nach dem Bottom-up-Prinzip.

Bei den kurzfristig zu verfolgenden Zielen handelt es sich in erster Linie um finanz- und prozessorientierte Ziele, während kunden- bzw. markt- und mitarbeiterorientierte Ziele einen mittel- bis langfristigen Charakter aufweisen (vgl. Kapitel 9.4 zur Balanced Scorecard).

Ziele sind kurzfristig, wenn sie im folgenden Geschäftsjahr erreicht werden sollen. Mittelfristige Ziele erstrecken sich auf einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren und langfristige, strategische Ziele haben einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren.

Es ist auf jeden Fall anzuraten, die Marketingziele schriftlich zu fixieren und sich Mechanismen einfallen zu lassen, um die angestrebten Werte überprüfen zu können. Ein möglicher Weg, um an Istwerte für diese Überprüfung zu gelangen, könnte zum Beispiel eine Kundenbefragung oder eine Marktstudie sein.

2.2 Eine Marketingstrategie entwickeln

Die Marketingstrategie beschreibt die Art und Weise, wie die gesetzten Ziele realisiert werden sollen. Marketingstrategien sind Vorgaben, Richtlinien und Maximen, die die Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns bestimmen. Deshalb ist die Marketingstrategie das Bindeglied zwischen

•   den Marketingzielen einerseits und

•   den operativen Marketingmaßnahmen andererseits.

Die Strategiebildung und die anschließende Formulierung der Umsetzungsschritte sind ein permanenter Prozess. Strategien bedürfen einer laufenden kritischen Überprüfung. Am Anfang einer Marketingstrategieentwicklung steht die Analyse der Ausgangssituation bzw. des Zielmarktes, z.B. im Rahmen der eingangs beschriebenen SWOT-Analyse.

Marketingstrategien sind Mittel der Differenzierung. Wer seinem Unternehmen längerfristig Wettbewerbsvorteile verschaffen möchte, kann unterschiedliche Strategien anwenden. Um die geeignete Marketingstrategie zu entwickeln, nehmen Sie am besten die Erkenntnisse aus der SWOT-Analyse zu Hilfe.

Wettbewerbsstrategie

Bei den Wettbewerbsstrategien entscheiden Sie sich entweder für Differenzierung („anders sein als andere“), z.B. durch besonders attraktive Dienstleistungen, oder für Kostenführerschaft durch hohe Stückzahlen. Ein weiterer Aspekt ist, ob der Gesamtmarkt bedient wird oder ob nur ein Teilmarkt, eine Nische, im Fokus der Marketingaktivitäten steht.

Grundkonzeption für Wettbewerbsstrategien (vgl. Porter, Wettbewerbsstrategie, S. 67)

Stellen Sie sich folgende Fragen: Gehe ich auf Masse oder setze ich auf Qualität? Möchte ich den gesamten Markt, also viele unterschiedliche Kundengruppen, oder lieber einen kleinen Markt und spezielle Zielgruppen mit speziellen Bedürfnissen mit meinen Produkten und Dienstleistungen erreichen?

•   Ziel der Strategie der umfassenden Kostenführerschaft ist es, der kostengünstigste Anbieter innerhalb der Branche zu werden. Dies geschieht durch konsequente Nutzung von Kostenvorteilen aufgrund der Produktion oder des Verkaufs großer Mengen. Umgesetzt wird diese Strategie öfter bei großen Filialisten und seltener in kleinen und mittleren Betrieben, z.B. Metzgereien in Supermarktketten.

•   Die Differenzierungsstrategie hat das Ziel, sich vom Angebot der Wettbewerber erfolgreich abzuheben und etwas Einzigartiges zu schaffen. Dadurch verliert der Preisfaktor an Bedeutung, z.B. die Fleisch- und Wurstabteilung bei Feinkost Käfer.

•   Betriebe, die sich auf Nischen konzentrieren, heben sich durch besondere Leistungen (z.B. Spitzenprodukte, hohes Serviceniveau, Qualitätsführerschaft) ab. Dadurch können höhere Preise gerechtfertigt werden. Geeignet ist die Strategie für Unternehmen,...