E-Book, Deutsch, 142 Seiten
ISBN: 978-3-17-040568-4
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
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2 Voraussetzung für Innovationen im Sport schaffen
Wenngleich durchaus Beispiele für Innovationen existieren mögen, in denen der Zufall eine Rolle gespielt hat, so ist es doch das Ziel des Innovationsmanagements, dies nicht dem Zufall zu überlassen. Ein systematisches Innovationsmanagement erfordert in diesem Sinne zunächst eine strategische Komponente. Über eine Verknüpfung von Innovationsmanagement und strategischem Management einer Organisation kann unter anderem sichergestellt werden, dass solche Innovationen getätigt werden, die mit Blick auf die strategischen Ziele der Organisation besonders zielführend sind. Ein weiterer Vorteil ist, dass die strategische Verankerung des Innovationsmanagements dazu führt, dass gezielt Bedingungen geschaffen werden können, die Innovationen befördern. Zudem kann auf diese Weise dazu beigetragen werden, dass die Innovation selbst nicht nur einen kurzfristigen, begrenzten, sondern einen langfristigen, strategischen Vorteil für die Organisation mit sich bringt. Zu diesem Zweck widmet sich das vorliegende Kapitel der strategischen Komponente des Innovationsmanagements und beleuchtet dabei, wie es gelingen kann, Voraussetzungen für Innovationen zu schaffen. Thematisiert wird dabei zunächst das strategische Management selbst, bevor Organisationsstrukturen, Organisationskulturen und Entrepreneurship behandelt werden. Es wird dabei jeweils in den Blick genommen, welche Besonderheiten im Bereich des Sports zu beachten sind. Wie für das gesamte Buch gilt dabei, dass etliche der sportbezogenen Besonderheiten, die an den einzelnen Stellen dargelegt werden, sich auch auf Zusammenhänge in anderen Teilbereichen übertragen lassen. Die Leser sind somit hier und im Verlauf des gesamten Buches aufgerufen, Erkenntnisse auf verschiedene Bereiche zu transformieren. Abb. 5: Übersicht zu Kapitel 2 2.1 Strategisches Management und strategische Entscheidungsprobleme im Sport
2.1.1 Zur Bedeutung des Strategischen Managements für das Innovationsmanagement
Im Rahmen des Innovationsmanagements spielen Visionen, Strategien und ein systematisches strategisches Management eine wichtige Rolle. Um eine optimale Verteilung der Ressourcen sicherzustellen, müssen die Innovationsaktivitäten auf die strategischen Ziele der Organisation abgestimmt sein bzw. in Einklang mit diesen stehen (vgl. Vahs/Brem (2015), S. 95). Definition Strategie Nach Vahs und Brem ist eine Strategie ein »…Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel, das sich auf das gesamte Unternehmen und sein Leistungsprogramm bezieht und darauf ausgerichtet ist, langfristig Erfolgspotenziale aufzubauen oder abzusichern und so die obersten Ziele und Werthaltungen des Unternehmens dauerhaft zu erfüllen« (Vahs/Brem (2015) S. 97). Strategische Entscheidungen geben also auf sehr grundsätzliche Art die Richtung für ein Unternehmen (bzw. eine Organisation) mit dem Ziel vor, langfristig erfolgreich zu sein. Es geht somit nicht um einzelne Handlungen, sondern um den allgemeinen Rahmen, wie sich das Unternehmen intern und extern ausrichtet (vgl. Hungenberg (2014), S. 4 f.). Hoye et al. (2006) betonen, dass das strategische Management dabei nicht nur beinhaltet, ein umfassendes Verständnis über die Organisation selbst, deren Umwelt und die Konsequenzen der Entscheidung zu gewinnen, sondern vor allem auch darauf abzielt – wie bereits Porter ((1996), S. 64) ausführt – einen Unterschied zur Konkurrenz zu erzeugen. Eine Strategie sollte also auch erläutern, wie sich ein Fußballclub von einem anderen unterscheidet oder warum Kunden eine Freizeitanlage einer anderen vorziehen sollten (vgl. Hoye et al. 2006, S. 70). Strategie vs. Plan Eine Strategie unterscheidet sich allerdings auch von einem Plan bzw. einer Planung. Während die Strategie den Rahmen der Aktivitäten unter Beachtung der vorhandenen Möglichkeiten und Umweltbedingungen vorgibt, beinhaltet die Planung die schrittweise Dokumentation des Vorgehens, was wann durch wen mit welchen Ressourcen getan werden soll, um der Strategie zu folgen (vgl. Hoye et al. (2006), S. 70). Mintzberg geht sogar davon aus, dass strategische Planung strategisches Denken oft behindert, weil es dazu führt, dass Manager Visionen mit der Handhabung von Zahlen verwechseln. Er schlussfolgert, dass der größte Beitrag von Planern innerhalb des Strategieprozesses um den Prozess herum und nicht innerhalb des Prozesses stattfinden sollte, ihre Rolle also in der Unterstützung des Prozesses und nicht der Entscheidungsfindung selbst liegen sollte (vgl. Mintzberg (1994), S. 107 f.). Auch ist zu betonen, dass eine Strategie zwar den Anspruch erhebt, langfristig bestehen zu bleiben, Änderungen oder gar ein Verwerfen der Strategie aber durchaus möglich sind, da sich sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens Veränderungen ergeben können, die dies erfordern (vgl. Hungenberg (2014), S. 4). Ein striktes Beibehalten einer Strategie ohne laufende Überprüfung der Ausgangsbedingungen und ggf. Anpassung der Strategie ist also nicht der Sinn des strategischen Managements. Bedeutung des strategischen Managements für Sportorganisationen Hoye et al. ((2006), S. 71) betonen, dass entgegen der Ansicht einiger Manager das strategische Management auch für Sportorganisationen von zentraler Bedeutung ist. Gerade weil sich die Sportbranche so schnell ändert, ist ein proaktives anstelle eines reaktiven Vorgehens wichtig, weil sich dadurch Unsicherheiten verringern und Chancen identifizieren lassen, die in der Realität eben nicht transparent und offen vorliegen. Es bedarf einer intensiven Analyse und innovativem Denken, solche Chancen zu identifizieren und zu nutzen – was bei einem reaktiven Vorgehen kaum möglich ist, sondern eine Strategie erfordert. Zudem können mit Hilfe eines Strategieprozesses einzelne Teile einer Organisation auf gemeinsame Ziele ausgerichtet werden, wodurch ein koordinierter, zielgerichteter Einsatz von Ressourcen möglich wird (vgl. Hoye et al. (2006), S. 71). Emergente Strategien in Sportvereinen Gerade für ehrenamtlich geprägte Sportvereine, wie sie in Deutschland üblich sind, ist dies jedoch umstritten bzw. muss konkretisiert werden. Fink ((2020), S. 13) geht davon aus, dass hier die sogenannten emergenten Strategien von besonders hoher Bedeutung sind. Diese beruhen im Gegensatz zu intendierten Strategien nicht auf einem systematischen Strategieprozess, sondern gründen sich auf aufeinander aufbauende Entscheidungen und bisher durchgeführte Schritte und Maßnahmen. Sie äußern sich in Anpassungen der strategischen Ausrichtung z. B. basierend auf Veränderungen in der Vereinskultur oder in Abhängigkeit von Mitgliedern des Vereins. Ein Beispiel könnte also sein, dass ein Verein neue Abteilungen eröffnet oder andere schließt, weil sich die Zusammensetzung der Mitglieder ändert oder einzelne, besonders engagierte Mitglieder neue Sparten aufbauen wollen. Dies könnte bedeuten, dass der Verein künftig nicht mehr vorwiegend als wettkampforientierter Leichtathletikverein auftritt, sondern zunehmend im Bereich Gesundheitssport aktiv wird. Es ist sicherlich nicht von der Hand zu weisen, dass intendierte Strategien im deutschen Vereinssport weiterhin eher nicht den Regelfall darstellen und nicht zuletzt mit Blick auf den anhaltend hohen Organisationsgrad in Deutschland von derzeit 33 Prozent (vgl. DOSB (2020), S. 11) ließe sich argumentieren, dass dies für Vereine auch nicht zwingend ein Problem darstellt. Auch werden emergente Strategien im Sinne einer Reaktion auf Dynamik innerhalb und außerhalb der Vereine als durchaus notwendig erachtet. Gerade die Tatsache, dass Vereinsvorstände und Mitglieder in Sportvereinen aber prinzipiell von heute auf morgen abwandern oder ihre Ämter niederlegen können, spricht mindestens für eine Verschriftlichung von Entscheidungen (vgl. Fink (2020), S. 14 f.), wenn nicht gar für einen – an die Besonderheiten der Organisation adaptierten – systematischen Strategieprozess zur Formulierung intendierter Strategien. Hat man bereits entschieden, ein systematisches Innovationsmanagement betreiben zu wollen, erscheint ein solches strategisches Management sogar als unverzichtbar. Im Folgenden sollen deshalb in einem ersten Schritt die zentralen Merkmale strategischer Entscheidungen umfassend beleuchtet werden. 2.1.2 Kennzeichen strategischer Entscheidungen im Sport
Kennzeichen strategischer Entscheidungsprobleme Götze und Mikus ((1999), S. 5) formulieren folgende neun Eigenschaften strategischer Entscheidungen ( Tab. 6), die im Folgenden näher beleuchtet werden: Tab. 6: Kennzeichen strategischer Entscheidungsprobleme (Quelle: Götze/Mikus (1999), S. 5) Die...
