E-Book, Deutsch, 582 Seiten
Schlemminger Strategisches Controlling
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-17-033381-9
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Von der Zielsetzung bis zur Implementierung
E-Book, Deutsch, 582 Seiten
ISBN: 978-3-17-033381-9
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Prof. Dr. Ralf B. Schlemminger lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Rechnungswesen an der Hochschule Bremen.
Autoren/Hrsg.
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1 Einleitung
Welche Bedeutung hat das strategische Controlling, welchen Beitrag leistet dieses Buch zu dessen Verständnis und wie ist es aufgebaut?
1.1 Bedeutung des strategischen Controllings
Strategiefindung und -umsetzung sind in Unternehmen angesichts der dynamischen, globalisierten Marko- und Mikroumwelt nicht einfacher geworden. Eine Antwort auf die im strategischen Management am häufigsten formulierte Frage »Tun wir die richtigen Dinge für die richtigen Kunden?« ist nicht leicht zu geben. Als Gründe hierfür können die Diskontinuitäten in der Unternehmensumwelt wie technologische (Digitalisierung) und demografische Entwicklungen (alternde Gesellschaft), Klimaveränderungen oder die veränderte politische Großwetterlage (weltweite Krisenherde, Terrorismus) angeführt werden. In diesem Umfeld jagt eine Innovation die andere – die Produktlebenszyklen werden immer kürzer, die »richtigen« strategischen Entscheidungen sind also gefragt. Hinzu kommt der Wandel in den Unternehmen selbst, wodurch sich das Stärken-Schwächen-Profil und damit die Ausgangsbasis für strategische Initiativen verändern.
Was passiert nun mit Unternehmen, die die strategischen Anpassungen ihrer Geschäftsmodelle falsch oder zu spät in die Wege leiten? Sie müssen zu einschneidenden Maßnahmen mit Belastungen bei vielen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) greifen – im schlimmsten Fall sogar die Geschäftstätigkeit ganz einstellen. IBM mit seinen Schreibmaschinen, Kodak mit seinen Filmen oder Nokia mit seinen Handys sind Beispiele dafür, wie schnell Geschäftsmodelle nicht mehr zeitgemäß sein können. Diese skizzierten Entwicklungen werden verallgemeinert im Phasenmodell der Unternehmenskrise zum Ausdruck gebracht ( Abb. 1-1).
Mit der Strategiekrise als Einstiegsphase nimmt das Unheil seinen Lauf. Da diese nicht sofort bedrohlich erscheint, besteht die Gefahr, dass strategische Initiativen unterbleiben. Damit wird jedoch der Grundstein für die nächste Krisenphase, die Ertragskrise, gelegt, in die das Unternehmen sprichwörtlich hineinschliddert. Sofern hier keine erfolgreichen Maßnahmen ergriffen werden (konnten), ist der Beginn der finalen Phase der Liquiditätskrise kaum noch zu vermeiden. Hervorzuheben ist hierbei die Erkenntnis, dass in der Phase der Strategiekrise die Handlungsspielräume noch am größten sind und anschließend Stück für Stück kleiner werden.1
Abb. 1-1: Phasenmodell der Unternehmenskrise (Quelle: In Anlehnung an Alter, R., Strat. Controlling, 2013, Abb. 8, S. 14)
Kurzum: Die Beschäftigung mit strategischen Fragestellungen ist als eine Aufgabe anzusehen, die Unternehmen dauerhaft wahrzunehmen haben; selbst aktuell erfolgreiche »Spitzenreiter« sollten sich nicht ausruhen. Das strategische Management, vornehmlich der Vorsitzende der Geschäftsführung bzw. des Vorstands als Hauptverantwortlicher, ist deshalb gut beraten, ein strategisches Controlling als Führungsunterstützungssystem im Unternehmen institutionalisiert zu haben. Denn mit strategischen Controllerinnen oder Controllern stehen dem Management dann »Navigatorinnen und Navigatoren«, »Change Agents« oder – in der höchstentwickelten Form – »Business Partner« an der Seite, um sprichwörtlich den richtigen Kurs für das Unternehmen abzustecken und das – bildlich gesprochen – Unternehmensschiff möglichst sicher durch die raue See des Wettbewerbs in den Zielhafen zu führen.
1.2 Entwicklungsstand des strategischen Controllings
Controlling im Allgemeinen hat sich ohne Frage in Theorie und Praxis etabliert, auch wenn (immer noch) Auffassungsunterschiede bei der Ziel- und Aufgabengestaltung dieses Führungsunterstützungssystems bestehen. Die einen betonen mehr die Informations-, die anderen mehr die Steuerungs-, Koordinations- oder sogar die Rationalitätssicherungsfunktion ( Abb. 1-2).
Abb. 1-2: Grundlegende Funktionen des Controllings (Quelle: 1 Serfling, K., Controlling, 1992, S. 17. – 2 Schultz, V., Controlling, 2015, S. 18. – 3 Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A., Controlling-Verständnis, 1990, S. 283. – 4 Weber, J., Controlling, 2017, o. S.)
Mit der Festlegung der Schwerpunkte auf einer oder mehreren Hauptaufgaben prägen die Unternehmen die für sie maßgebliche Controlling-Konzeption, die den Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten von Controllerinnen oder Controllern zugrunde liegt. Damit wird auch die Art und Weise des »Teamworks«2 mit Managerinnen und Managern bestimmt. In dieser Zusammenarbeit gibt es allerdings eine klare Grenze: Controllerinnen und Controller sind – auch in der vielfach zugeschriebenen Business-Partner-Rolle – »nur« Entscheidungshelfer. Entscheidungsträger ist und bleibt das Management.
Die wissenschaftlich-theoretische Beschäftigung mit Controlling in Deutschland hat gerade in den letzten beiden Jahrzehnten stark zugenommen. Indikatoren hierfür sind einerseits die stark gewachsene Zahl der Controlling-Lehrstühle und andererseits die Mehrung controllingspezifischer Beiträge in deutschsprachigen wissenschaftlichen Zeitschriften – beides insbesondere in den 1990er Jahren.3 Inwieweit das Controlling in der Praxis angekommen ist, lässt sich nicht zuletzt auch an den Controller-Vereinigungen und deren Aktivitäten ablesen. Der Internationale Controller Verein (ICV) mit seinen über 6.500 Mitgliedern oder die International Group of Controlling (IGC) mit Vertretern aus 15 Ländern im europäischen Raum sind Zeugnis für die Rolle und die Bedeutung des Controllings als »Kernelement für ein nachhaltiges erfolgreiches Management.«4
Die Entwicklung spezieller Controlling-Bereiche ist dagegen unterschiedlich ausgeprägt. Das strategische Controlling ist hierbei eher als eine »junge« und noch nicht weit verbreitete Disziplin anzusehen. Dies wird insbesondere durch die Lokalisierung des strategischen Controllings im Evolutionsprozess der Unternehmenssteuerung deutlich: Dieser Controlling-Bereich ist auf der vorletzten Entwicklungsstufe platziert ( Abb. 1-3).
Auslöser für die Entwicklung dieses Controlling-Bereichs ist das Manko der vorgelagerten Stufe, der strategischen Planung. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass zwar Unternehmensstrategien systematisch im Rahmen eines strukturierten Prozesses auf Basis von Unternehmens- und Umfeldanalysen entwickelt werden, die Verbindung zur Umsetzungsrealität bleibt unzureichend. Adäquate Plan-Ist-Vergleiche zur rechtzeitigen Einleitung angemessener Um- oder Gegensteuerungsmaßnahmen haben gefehlt. Zudem ist die Brücke zum operativen Controlling nicht tragfähig genug gewesen. Die strategische Planung hat zu wenig operative Steuerungsgrößen wie Rentabilität, Liquidität, Wirtschaftlichkeit und Produktivität im Fokus, auf die sich strategische Initiativen mit vielfach hohem Investitionsvolumen ohne Frage auswirken. Diese Umstände haben zur Entwicklung des strategischen Controllings geführt.
Auch wenn mit der Stufe »Strategisches Management« schon die nächste Hürde im Entwicklungsprozess der Unternehmenssteuerung erklommen worden ist, ist noch ein Weiterentwicklungsbedarf beim strategischen Controlling zu erkennen – sowohl in der Theorie als auch in der Praxis. Ein Indiz hierfür ist die überschaubare Literatur zum strategischen Controlling. Im deutschsprachigen Raum gibt viele Bücher über Unternehmensführung, strategisches Management und strategische Instrumente (Strategietools). Ebenfalls sind viele Werke zum Controlling im Allgemeinen zu finden, jedoch nur wenige, wie etwa die Bücher von Roland Alter, Heinz-Georg Baum/Adolf G. Coenenberg/Thomas Günther sowie Liane Buchholz, die speziell das strategische Controlling zum Gegenstand haben und ganzheitlich abbilden.5
Abb. 1-3: Entwicklungsstufen der Unternehmensteuerung (Quelle: In Anlehnung an Buchholz, L., Strat. Controlling, 2013, Abb. 1-1, S. 6; Mann, R., Strat. Controlling, 1990, Abb. 1, S. 94)
Zudem ist es auffällig, dass in der Controlling-Literatur Ziele, Aufgaben und Instrumente umfänglich dargestellt werden. Die Organisation nimmt dagegen einen nicht so breiten Raum ein, mitunter wird...
