Die Erfolgsformel für Wachstum in einer multipolaren Wirtschaftswelt
E-Book, Deutsch, 256 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8724-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Hanne Seelmann-Holzmann, promovierte Soziologin und Wirtschaftswissenschaftlerin, leitet das Beratungsunternehmen 'Dr. Seelmann Consultants - Erfolg in Asien' in Nürnberg. Sie begleitet europäische Global Player sowie mittelständische Hidden Champions bei ihrem Asienengagement. Neben der strategischen Beratung des Top-Managements bereitet sie Führungskräfte auf ihren Asieneinsatz vor. Dr. Seelmann lehrt als Gastdozentin an der International Business School in Nürnberg. Sie ist Mitglied im EU Botschafterinnen-Netzwerk (European Female Entrepreneurship Ambassador Network).
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Vorwort und Dank;8
2.1;Warum Cultural Intelligence die Erfolgsformel in der multipolaren Welt ist;8
2.2;Bei Sturm bauen die einen Mauern und die anderen Windräder;10
2.3;Was Sie in den einzelnen Kapiteln finden werden;10
2.4;Vielen Dank!;12
3;Einleitung;14
3.1;Powershift in der Weltökonomie: die multipolare Weltwirtschaft;14
3.1.1;„Global Trends 2025: A transformed World“;16
3.1.2;Multipolare Welt ist auch Ergebnis neuer Zweckbündnisse;16
3.1.3;Politische und wirtschaftliche Strukturen der neuen Akteure;18
3.1.4;China und Indien als Dirigenten;19
3.1.5;Klimawandel auch in der Weltwirtschaft?;20
3.1.6;Das Ende der Deutungshoheit des Westens;21
3.2;Folgen für die Mikroökonomie: Unternehmensidentität in der multipolaren Weltwirtschaft;22
3.2.1;Erfolgreich agieren in einer multipolaren Welt;24
3.2.2;Neue Machtverhältnisse – neue Fragen;25
3.3;Cultural Intelligence: Strategie- und Steuerungsinstrument;26
3.3.1;„Der Sieg ist eine Frage der Strategie. Nicht der Stärke“ (Sun Tsu);27
3.4;Megatrend Asien;29
3.4.1;Schein ist nicht gleich Sein;31
4;1. Fiktion oder Realität? Die Global AG im Jahr 2015;34
4.1;Wie alles anfing …;35
4.2;Und heute?;40
4.3;Zukunftsvision oder Schwarzmalerei?;41
5;2. So war es bisher;44
5.1;Das Märchen vom globalen Dorf und seine Folgen für betriebliches Handeln;44
5.1.1;Worte schaffen Bilder;45
5.1.2;Die Akteure im globalen Dorf;46
5.1.3;Die Ähnlichkeitsfalle;48
5.1.4;Folgen für die unternehmerische Arbeit;49
5.1.5;Gründe für die Macht der Ähnlichkeitsfalle;50
5.1.6;Die Weltbürger erklären die Welt;53
5.2;Der Klassiker im Chinageschäft;54
5.2.1;Geld verloren, viel verloren Vertrauen verloren, alles verloren;54
5.2.2;Die Welt des deutschen Mittelständlers;56
5.2.3;Die Welt von Herrn Wang;57
5.2.4;Man darf Fehler machen – aber nie denselben Fehler zweimal;63
5.2.5;Erklärungen und Hintergrundinformationen schützen vor Fehlinterpretationen;65
5.2.6;Vertrautes in der Fremde suchen;65
5.2.7;Macht es wie das Wasser – passt euch dem Boden an (Sun Tzu);66
5.2.8;Antworten aus der kulturvergleichenden Psychologie;67
5.2.9;Unabhängigkeit oder Unselbständigkeit;67
5.2.10;Objekte oder Beziehungen;68
5.2.11;Folgen dieser Perspektive;68
5.2.12;Unterschiede in der Eigenpräsentation;69
5.2.13;Unterschiede in der Konsumorientierung;69
5.2.14;Unterschiede im Selbstbild;70
5.2.15;Unterschiede in Sprache und sprachlichen Konzepten;70
5.2.16;Unterschiede im Kommunikationsstil;70
5.2.17;Folgen für interkulturelle Begegnungen;71
5.2.18;Präsentation eines Individuums versus Erfüllung von Gruppenerwartungen;72
5.2.19;„Well enough about you, let’s talk about me“;73
5.2.20;Spiegeln erhöht das Gefühl der Nähe;74
5.2.21;Offensiver versus defensiver Gültigkeitsanspruch;74
5.2.22;Begriffe haben kontextuelle Bedeutung;76
5.2.23;Inkompatible Weltbilder;77
6;3. Cultural Intelligence;78
6.1;Was ist Cultural Intelligence?;78
6.2;Fallstricke auf dem Weg zu Cultural Intelligence;79
6.2.1;Persönlichkeit oder Kultur?;79
6.2.2;Das Fremde ins Eigene bannen;80
6.2.3;Interkulturelle Begegnung ist ein dynamischer Prozess;82
6.3;Die Säulen des Cultural-IntelligenceInstrumentes;83
6.3.1;Cultural Codes;83
6.3.2;Intercultural Competence;84
6.3.3;Cultural Diversity;85
6.4;Culture Codes – Know-how und Know-why;86
6.4.1;Culture Codes – Nicht nur Know-how, sondern auch Know-why;87
6.5;Intercultural Competence;90
6.5.1;Welche Charaktermerkmale erleichtern kulturkompetentes Handeln?;92
6.5.1.1;Emotionale Kompetenz und Empathievermögen;92
6.5.1.2;Aufgeschlossenheit, Toleranz und eine überdurchschnittliche Geduld;93
6.5.1.3;Ruhe und Gelassenheit;93
6.5.1.4;Ambiguitätstoleranz;94
6.5.1.5;Frustrationstoleranz;95
6.5.1.6;Interkulturelle Kompetenz: Aufgabe der eigenen kulturellen Überzeugungen?;96
6.5.2;Zusammenfassung: Was sind die Elemente von interkultureller Kompetenz?;97
6.5.3;Unterstützende Maßnahmen zur Entwicklung von Intercultural Competence;97
6.5.3.1;Kann man interkulturelle Kompetenz messen?;98
6.5.3.2;Coachingmaßnahmen;99
6.5.3.3;Wie entstehen kulturelle Konflikte und Kulturschock?;100
6.5.4;Umgang mit fremdkulturellen Werten;103
6.5.5;Reaktionen auf den Kulturschock sind individuell verschieden;104
6.5.6;Besondere Anforderungen für Expatriates;105
6.5.7;Interkulturelles Coaching schützt Mitarbeiter und Unternehmen;106
6.5.8;Expatriates nach der Rückkehr: „Im Ausland ein Fürstchen, zu Hause ein Würstchen“?;110
6.5.9;Reverse Culture Shock;111
6.5.10;Maßnahmen zur Nutzung des Rückkehrerpotentials;112
6.5.11;Hol- und Bringschuld;116
6.6;Cultural Diversity;117
6.6.1;Cultural Diversity: die geleugnete Realität;118
6.6.2;Fremdheitserfahrungen multiplizieren sich;120
6.6.3;Die Charta der Vielfalt;121
6.6.4;Diversity Management – praktische Beispiele;123
6.6.4.1;Antidiskriminierungs-Commitments;123
6.6.4.2;Nutzung von Mitarbeiterwissen – Ethnomarketing;123
6.6.4.3;Antidiskriminierung und Gleichstellung;124
6.6.5;Beyond Multiculturalism?;125
6.6.6;Folgen für das Cultural-Diversity-Instrument;128
6.6.7;Inhalte eines Cultural-Diversity-Konzeptes als Bestandteil von Cultural Intelligence;131
6.6.7.1;Anforderung 1: Die Existenz unterschiedlicher Stärken anerkennen!;131
6.6.7.2;Anforderung 2: Bedingungen schaffen, damit Stärken sichtbarwerden können!;134
6.6.8;Menschenbild der Coachingmaßnahmen;135
6.6.9;Elemente kultursensibler Teambildungsund Coachingkonzepte;136
6.6.10;Raum für unterschiedliche Kulturkonzepte im Teambildungsund Coachingprozess;138
6.6.11;Hinweis: Integrationsmanager;139
6.6.12;Verbale und nichtverbale Kommunikation;140
6.6.13;Sprachfertigkeit;140
6.6.14;Sprache ist Kulturträger;141
6.6.15;Die Deutung von Begriffen kann Missverständnisse erzeugen;142
6.6.16;Kulturspezifische Sprachroutinen;142
6.6.17;Vorteile für englische Native Speaker?;144
6.6.18;Struktur der Sprache und Logik;144
6.6.19;Unterschiedliche Argumentationsweise: induktiv oder deduktiv;146
6.6.20;Struktur der Sprachzeichen hat Einfluss auf Gehirnentwicklung;148
6.6.21;Nonverbale Kommunikation;149
6.6.22;Fremdsprachenkenntnis bedeutet nicht interkulturelle Kompetenz;151
6.6.23;Reichtum und Schubkraft der Diversität nutzen;151
6.6.24;Diversity aktiv managen;151
6.6.25;Die Auseinandersetzung mit Fremdheit als dynamischer, interdependenter Prozess;152
6.6.26;Multikulturelle Teams unter Erfolgszwang;153
6.6.27;Nutzung von Cultural Diversity ist ein kontinuierlicher Prozess;154
6.6.28;Flexibilität hinsichtlich der Inhalte begleitender Maßnahmen;154
6.6.29;Gruppen-Kartographie, Map of Super Diversity;155
6.6.30;Unsicherheit und Fremdheit als Notwendigkeit für Fortschritt;156
6.7;Zusammenfassung: Implementierungsschritte von Cultural Intelligence;159
7;4. Fitness-Check für Cultural Intelligence;162
7.1;Corporate Identity;162
7.2;Einkauf und Beschaffung;166
7.3;Verkauf und Vertrieb;169
7.3.1;Personenbeziehungen als Basis im Geschäftsleben;171
7.4;Personalpolitik;173
7.4.1;Human-Resources-Strategien können nicht universell angewandt werden;174
7.5;Produktion im In- und Ausland;175
7.5.1;Produktionsaufbau;176
7.6;Produktentwicklung;177
7.7;Marketing und Werbung;178
8;„Yes, we can“ – because there’s no other chance?;182
8.1;Wer wird die Weltgemeinschaft führen?;183
8.2;Der Homo multipolaris;187
8.2.1;Antworten aus der Gehirnforschung;190
8.2.2;Die emotionale Persönlichkeitsstruktur;190
8.2.3;Ist das Modell des Homo multipolaris menschengerecht?;193
8.2.4;Stärken und Schwächen der homines multipolares;195
8.2.5;Die Stärken des Westens … sind bedroht;196
8.2.6;Die Stärken der Anderen … haben Erfolgspotential;201
8.2.7;Cultural Intelligence – Werkzeug für das Identitätsmanagement für Unternehmen in der multipolaren Welt;204
9;Reise zu den geistesgeschichtlichen Wurzeln;208
9.1;Weltsichten als Früchte des kulturellen Erbes;208
9.2;„Wann werden die anderen endlich wie wir?“;208
9.3;Europäisches Denken;210
9.3.1;Erste Etappe: griechische Philosophie;210
9.3.1.1;Gegenseitige Beeinflussung?;211
9.3.1.2;Unterschiede in der Erkenntnisabsicht;212
9.3.1.3;Der Beginn des anthropozentrischen Denkens im Abendland;212
9.3.1.4;Sokrates und der Glaube an die Kraft der Vernunft;213
9.3.1.5;Die Bedeutung von Gefühlen;215
9.3.1.6;Die Geburt des abendländischen Wissenschaftsbegriffes;215
9.3.1.7;Logik und Verstand auch in Asien;216
9.3.2;Verstand contra Magie und Mystik;217
9.3.3;Zweite Etappe: christliche Religion;217
9.3.3.1;Religion existiert per se nur in Form der abendländischchristlichen Version;217
9.3.3.2;Universeller Gültigkeitsanspruch;218
9.3.3.3;Das Konzept von Erlösung;218
9.3.3.4;Das Verhältnis zwischen Mensch und höheren Welten;219
9.3.3.5;Christentum und andere Weltanschauungen;220
9.3.4;Dritte Etappe: Reformation, Protestantismus und Rationalismus;221
9.3.4.1;Neues religiöses Denken unterstützt neues Wirtschaftsdenken;221
9.3.4.2;Martin Luther und der Protestantismus;222
9.3.4.3;Neudefinition des Lebenssinnes durch den Calvinismus:„Arbeit ist der Inhalt des Lebens“;223
9.3.4.4;Die Reformation fördert rationales Denken;224
9.3.4.5;Eine neue Wirtschafts- und Gesellschaftsstruktur entsteht;226
9.4;Asiatisches Denken;227
9.4.1;Erste Etappe: Hinduismus und Buddhismus;228
9.4.1.1;Bedeutung des Wissens;229
9.4.1.2;Christentum und Hinduismus stellen unterschiedliche Fragen und suchen unterschiedliche Antworten;230
9.4.1.3;Weg zur Erlösung im Buddhismus;231
9.4.1.4;Sonderform Zen-Buddhismus;232
9.4.2;Zweite Etappe: Taoismus und Konfuzianismus;232
9.4.2.1;Taoismus;232
9.4.2.2;Konfuzianismus;234
9.4.2.3;Diesseitsorientierte Sittenlehre;235
9.4.2.4;Grundannahmen des Konfuzianismus;235
9.4.2.5;Der konfuzianische Einfluss auf die politische Ordnung;237
9.4.2.6;Konfuzianismus und Moderne?;237
9.4.3;Dritte Etappe: Shintoismus;238
9.4.3.1;Kami;239
9.4.3.2;Shintoismus und Kaiserhaus;239
9.4.3.3;Shintoistische Überzeugungen;240
9.4.3.4;Shintoismus und japanischer Staat;241
10;Reisen bildet!;244
10.1;Was bringen wir als Erkenntnisse von unserer kurzen Reise zu den Wurzeln westlichen und asiatischen Denkens mit?;244
10.1.1;Ideen zur Entstehung der Welt in Asien und Europa;244
10.1.2;Erkenntnis in Europa und Asien;245
10.1.3;Was suchen die Philosophen in Ost und West?;246
10.1.4;Wie gelangt man zu Erkenntnis?;247
10.1.5;Unterschiede im Gültigkeitsanspruch der Überzeugungen;247
10.1.6;Konsequenzen für das wirtschaftliche Handeln;248
10.1.7;Folgen der Unterschiede zwischen europäischem und asiatischem Denken;250
10.1.8;Abendländisches Denken als Chance zur Globalisierung;251
11;Literatur;252
12;Die Autorin;257
Fiktion oder Realität? Die Global AG im Jahr 2015.- So war es bisher.- Cultural Intelligence.- Fitness-Check für Cultural Intelligence.- „Yes, we can“ – because there’s no other chance?.- Reise zu den geistesgeschichtlichen Wurzeln.- Reisen bildet!.
„Yes, we can“ – because there’s no other chance? (S. 181-182)
Die Welt ist eine erfahrbare Schicksalsgemeinschaft geworden. In ökonomischen und ökologischen Fragen, ebenso wie auf dem Gebiet der Gesundheit (Ausbreitung von Seuchen) oder der globalen Sicherheit (Terrorismus) erleben wir eine zunehmende wechselseitige Abhängigkeit. Die alten Kräfteverhältnisse haben sich verschoben. Die wirtschaftliche Dominanz der westlichen Industriestaaten, allen voran die der Supermacht USA, wurde erschüttert. Einen Klimawandel fürchten wir nicht nur in ökologischer Hinsicht, sondern wir werden uns in der multipolaren Welt auch mit multiplen Deutungsmustern, das heißt kulturellen Konzepten, und unterschiedlichen Rationalitätsmustern auseinander setzen müssen.
Wie sind wir, der Westen, für diese Aufgabe gerüstet? Was folgt auf die „Ruinen des amerikanischen Jahrhunderts“ (Ai Weiwei, 2009)? Welche (Anpassungs-)Leistungen müssen wir erbringen, damit wir weiterhin unsere kulturellen Überzeugungen bewahren und unsere materielle Basis sichern können? Ich möchte die Anforderungen auf zwei Ebenen schildern. Kurze Hinweise werden die sozio-ökonomischen und geopolitischen Aspekte einer multipolaren Welt aufzeigen. Die mikroökonomische Ebene betrifft die international agierenden Unternehmen und insbesondere deren Mitarbeiter. Wie sieht der Homo multipolaris aus?
Wer wird die Weltgemeinschaft führen?
Wenn sich Machtverhältnisse neu definieren, stellt sich zum einen die Frage, wie ein Machtverlust konstruktiv verarbeitet werden kann. Zusätzlich erwachen Spekulationen über mögliche zukünftige Hegemonialkräfte. In wirtschaftlicher Hinsicht geht man davon aus, dass China die USA als größte Volkswirtschaft der Welt ablösen wird. Insgesamt werden sich Länder wie Japan, Indien, Indonesien im Jahr 2040 unter den größten zehn Wirtschaftsmächten befinden und damit eindeutig zeigen, dass das atlantische Zeitalter durch das pazifische abgelöst wird.
Kishore Mahbubani weist darauf hin, dass in Zukunft die 12 Prozent der Menschheit im Westen nicht mehr über das Schicksal von 88 Prozent in der restlichen Welt entscheiden werden (Mahbubani, 2008, 14). Die 6,5 Milliarden Erdbewohner sitzen zwar alle im selben Boot, aber es gibt derzeit weder einen Kapitän noch eine Mannschaft. Eine neue Ordnung wird sich auch in der Zusammensetzung internationalen Organisationen wie dem Internationalen Währungsfond oder der UNO zeigen. Dort waren jedoch die Leitungsfunktionen bisher nur von westlichen Vertretern besetzt.
