Taschner Business Cases

Ein anwendungsorientierter Leitfaden
2008
ISBN: 978-3-8349-8167-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 191 Seiten, eBook

Business Cases stellen in der Praxis das wichtigste Instrument dar, um unternehmerische Entscheidungen auf ihre Vorteilhaftigkeit zu analysieren. Um einen adäquaten Business Case zu erstellen, reicht allerdings die reine Beherrschung der relevanten Methoden der Investitionsrechnung nicht aus.

Andreas Taschner beschreibt detailliert die Voraussetzungen und den Prozessablauf eines Business Case, gibt Anleitungen und Tipps zur Methodenwahl und Ergebnisdarstellung und erläutert weitergehende Fragen, wie die Berücksichtigung von Unsicherheit oder die Einbeziehung nicht-monetärer Faktoren. Die Orientierung am idealtypischen Prozess hilft beim Erarbeiten eigener Business Cases und liefert einen Leitfaden für die ersten selbstständigen Arbeiten. Anwendungsbezogene Fragen und Antworten vertiefen die Thematik.

Professor Dr. Andreas Taschner ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der TFH Berlin und verfügt über langjährige Praxiserfahrung in der Industrie.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Taschner, Andreas

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;6
3;1 Zielsetzung und Aufbau des Buches;10
4;2 Definitionen;13
4.1;2.1 Begriffsklärung: Das Wesen eines Business Case;13
4.2;2.2 Abgrenzung von verwandten Begriffen;15
4.3;2.3 Kontrollfragen zu Kapitel 2;17
5;3 Der Business Case Prozess;19
5.1;3.1 Teilaufgaben eines Business Case;19
5.2;3.2 Idealtypischer Prozess einer Business Case Erstellung;20
5.3;3.3 „Abkürzungen“ im Business Case Prozess;29
5.4;3.4 Kontrollfragen zu Kapitel 3;31
6;4 Ausgangssituation;33
6.1;4.1 Komplexitätsdimensionen der Ausgangssituation;33
6.2;4.2 „Business as usual“ oder „base case“ als Vergleichsbasis;36
6.3;4.3 Kontrollfragen zu Kapitel 4;38
7;5 Die „5 Fragen“ eines Business Case;39
7.1;5.1 Frage 1: Welche Entscheidung?;40
7.2;5.2 Frage 2: Welcher Adressat?;42
7.3;5.3 Frage 3: Welcher Analysezeitraum?;43
7.4;5.4 Frage 4: Welcher Detaillierungsgrad?;45
7.5;5.5 Frage 5: Welche Darstellungsform?;47
7.6;5.6 Kontrollfragen zu Kapitel 5;50
8;6 Organisation, Ressourcenfragen;51
8.1;6.1 Kernkompetenzen eines Business Case Projektteams;51
8.2;6.2 Zielkonflikte zwischen Kernkompetenzen;53
8.3;6.3 Beschaffung der Inputdaten als organisatorische Aufgabe;56
8.4;6.4 Kontrollfragen zu Kapitel 6;57
9;7 Business Case Design, Modellerstellung;59
9.1;7.1 Der Modellcharakter eines Business Case;59
9.2;7.2 Modellbildung;61
9.3;7.3 Typische Teilmodelle eines Business Case;64
9.4;7.4 Kontrollfragen zu Kapitel 7;69
10;8 Methodeneinschub;70
10.1;8.1 Vermögensmaximierung als Entscheidungsprämisse eines Business Case;70
10.2;8.2 Rechnungsgrößen eines Business Case;72
10.3;8.3 Kontrollfragen zu Kapitel 8;76
11;9 Datensammlung;78
11.1;9.1 Bestimmungsfaktoren des Informationsbedarfs;78
11.2;9.2 Merkregeln für die Datensammlung;81
11.3;9.3 Kontrollfragen zu Kapitel 9;84
12;10 Rechnen des Business Case;86
12.1;10.1 Zahlungsströme und ihre Vergleichbarkeit;86
12.2;10.2 Ein kurzer Streifzug durch die Wirtschaftlichkeitsrechnung;88
12.3;10.3 Typische Business Case Metriken;103
12.4;10.4 Kontrollfragen zu Kapitel 10;115
13;11 Berücksichtigung von Unsicherheit;117
13.1;11.1 Alternative Verfahren zur Berücksichtigung von Unsicherheit;117
13.2;11.2 Ein kombiniertes Verfahren aus der Praxis;122
13.3;11.3 Kontrollfragen zu Kapitel 11;132
14;12 Weitergehende Probleme beim Rechnen eines Business Case;134
14.1;12.1 Berücksichtigung von Inflation;134
14.2;12.2 Berücksichtigung von Steuern;137
14.3;12.3 Wechselnde Zinssätze;141
14.4;12.4 Nicht-monetäre Faktoren im Business Case;143
14.5;12.5 Kontrollfragen zu Kapitel 12;150
15;13 Darstellung und Vorstellung des Business Case;152
15.1;13.1 Zur Notwendigkeit der Präsentation von Business Cases;152
15.2;13.2 Tipps zur Dokumentation und Präsentation;156
15.3;13.3 Kontrollfragen zu Kapitel 13;163
16;14 Literaturhinweise;165
17;15 Antworten zu den Kontrollfragen;167

Begriffsklärung

Der Business Case Prozess

Die „5 Fragen“ eines Business Case

Organisation, Ressourcenfragen

Business Case Design, Modellerstellung

Datensammlung

Rechnen des Business Case – Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung

Berücksichtigung von Unsicherheit

Darstellung und Präsentation des Business Case

Antworten zu den Kontrollfragen

Leseproben

6 Organisation, Ressourcenfragen (S. 43-44)

In diesem Kapitel erfährt der Leser: Warum es in den meisten Fällen sinnvoller ist, einen Business Case von einem Team und nicht von einer Einzelperson erstellen zu lassen. Welche Kernkompetenzen für die Erstellung eines Business Cases nötig sind. Welche inhärenten Konflikte zwischen diesen Kernkompetenzen auftreten können und wie diese vermieden werden können. Warum die Beschaffung der notwendigen Inputdaten nicht nur eine inhaltliche, sondern mindestens ebenso eine organisatorische Aufgabe darstellt.

6.1 Kernkompetenzen eines Business Case

Projektteams Investitionsentscheidungen sind in ein komplexes Geflecht von Interessen, Zielen, Abhängigkeiten und Nebenbedingungen eingebunden. Die Erstellung eines Business Case unterliegt diesen Einflüssen ebenfalls. Welche und wie viele personelle und sachliche Ressourcen zum Gelingen des Business Case notwendig sind, ist von der konkreten Fragestellung und dem Umfang der Auf gabe abhängig. Die allermeisten Entscheidungen werden in der unternehmerischen Praxis von Teams aus mehreren Personen vorbereitet und bearbeitet.

Der Business Case ist dann typischerweise auch als Projekt organisiert. Wie groß das Projektteam sein muss hängt vom Einzelfall ab, jedoch lassen sich vier wichtige Kompetenzen bzw. Eigenschaften benennen, welche im Team auf jeden Fall vorhanden sein müssen, damit das Projekt „Business Case" erfolgreich sein kann: Neutralität: Das Projektteam „Business Case" sollte nicht auf Grund eigener Interes sen ein bestimmtes Ergebnis der Berechnungen favorisieren und (offen oder verdeckt) fördern. Jeder Business Case ist auf Grund seiner Zukunftsgerichtetheit und seines Wesens als vereinfachendes Modell immer subjektiv.

Es bestehen deshalb vielfältige Möglichkeiten, durch subjektive Wahl von Parameterwerten, Inputdaten oder logi schen Verknüpfungen die Ergebnisse des Business Case in eine bestimmte Richtung zu steuern. daten ohne inhaltliches Fachwissen nicht sinnvoll. Letztendlich muss dem inhaltlichen Experten auch die Abwägung überlassen werden, wo der Business Case lieber mit Annahmen rechnet und wo sich die (unter Umständen sehr aufwändige) Suche nach empirischen Daten lohnt. Durchsetzungsvermögen: Der beste Business Case nützt nichts, wenn er nicht beach tet oder falsch dargestellt wird. Der Business Case muss von seinen Adressaten als sinnvolles und nützliches Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung wahrgenommen und angenommen werden. Nichts ist frustrierender für das Projektteam, als „für die Müll tonne" zu arbeiten!

Deshalb zählt es auch zu den Aufgaben des Teams bzw. eines Vertreters, die Brücke zwischen Ersteller(n) und Adressat(en) zu schlagen. Die Ergebnisse des Business Case mögen für manche Adressaten unter Umständen unerwünscht sein oder negative Konsequenzen nach sich ziehen. Deshalb ist es nicht überraschend, wenn sich Wider stand gegen die Ergebnisse oder die daraus gezogenen Schlüsse regt. Hier ist dann das Durchsetzungsvermögen des Projektteams gefordert: Kritik wird aufgenommen, An regungen werden verarbeitet – aber das Ergebnis wird nicht „auf Geheiß von oben verbogen". Das Business Case Team steht zu seiner Arbeit und den daraus ableitbaren Schlüssen.

Über Autor(innen)

Professor Dr. Andreas Taschner ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der TFH Berlin und verfügt über langjährige Praxiserfahrung in der Industrie.