Buch, Deutsch, 200 Seiten, GB, Format (B × H): 148 mm x 210 mm, Gewicht: 374 g
Der Quantensprung im Management
Buch, Deutsch, 200 Seiten, GB, Format (B × H): 148 mm x 210 mm, Gewicht: 374 g
ISBN: 978-3-929351-42-2
Verlag: Editions La Colombe
Immer wieder fragen mich Unternehmer, Führungskräfte, Kunden, Leser der Goldratt-Romane und Seminarteilnehmer:
„Was ist eigentlich die Theory of Constraints? Gibt es eine kurze Zusammenfassung, so dass ich schnell verstehen kann, worum es geht und um den Gesamtzusammenhang zu erkennen?“
Aus diesen Fragen ist das vorliegende Buch entstanden: In lockerer Sprache und mit Beispielen angereichert erhalten Sie eine Übersicht zu den Methoden und Anwendungen der Theory of Constraints: Drum-Buffer-Rope, Buffer-Management, Critical Chain-Projektmanagement, Durchsatzrechnungswesen, Pull-Distribution, unwiderstehliches Angebot, Unternehmensstrategie und Viable Vision. Sie erfahren dabei, wie Engpässe erkannt und genutzt werden, wie Projekte schnell und zuverlässig ihr Ziel erreichen, wie Sie Wettbewerbsvorsprünge realisieren und in Gewinn verwandeln.
Weitere Infos & Material
Inhalt
Vorwort 11
Wozu dieses Buch? 13
Was will die Theory of Constraints? 15
Was habe ich davon? 15
Und wer ist Eli Goldratt? 17
Wie kam es zur ToC? 17
Warum „Theory.“? 18
„.of Constraints“? 18
Und wo steht die ToC heute? 18
Welche Ziele hat mein Unternehmen? 21
Geld verdienen 21
Märkte begeistern 21
Ständige Verbesserung 22
Sichere Arbeitsplätze 22
Profitables Wachstum 23
Denkanstöße 25
Geld verdienen – was heißt das? 27
Durchsatz (D) 27
Bestände/Investitionen (BI) 28
Betriebskosten (BK) 28
Finanzielle Entscheidungen 28
Wie erfolgreich sind wir? 29
Denkanstöße 30
Was hindert uns am Geldverdienen? 31
Es gibt einen Engpass! 31
Fünf Schritte der ständigen Verbesserung 32
1. Identifiziere den Engpass 32
2. Entscheide, wie der Engpass
optimal genutzt werden soll 33
3. Ordne alles andere dieser
Entscheidung unter 34
4. Erweitere den Engpass 34
5. Beginne von vorn,
wenn sich der Engpass verschiebt 34
Denkanstöße 35
Wir produzieren nicht genug! 37
Problem: lokale Effizienzen 37
Dilemma: Aber wir brauchen
lokale Effizienzen! (?) 42
Untätige Ressourcen sind Verschwendung 44
Lösung: Drum Buffer Rope 47
Staffelläufer-Prinzip 49
Buffer-Management 49
Die Gefahr im Erfolg 51
Verschiebung des Engpasses 51
Denkanstöße 52
Und die Finanzen? 55
Problem: die Kostenrechnung 55
Dilemma: Durchsatz vs. Kosten 69
Die Ketten-Analogie 70
Lösung: Das Durchsatz-Rechnungswesen 75
Was verdienen wir an unseren Produkten? 76
Lohnt sich die Investition? 79
Selbst produzieren oder einkaufen? 83
Und die Bestände? 84
Denkanstöße 85
Was liegt hinter dem Engpass? 87
Problem: lokale Optimierung 88
Die versteckte Einfachheit komplexer Systeme 89
Eine Analogie: Der Arztbesuch 93
Die Methoden effektiven Denkens 94
Was soll geändert werden? 94
Wohin soll die Veränderung führen? 96
Wie soll die Veränderung
herbeigeführt werden? 100
Denkanstöße 103
Wir haben zu hohe Bestände…
aber oft auch zu wenig! 105
Dilemma: großes oder kleines Lager? 105
Was ist Distribution? 106
Engpass: der kaufbereite Kunde 107
Den Engpass nutzen 108
Wie groß muss der Bestand sein? 109
Was wäre, wenn…? 110
Die Wiederbeschaffungszeit… 110
Schwankungen gleichen sich aus 112
Lösung: PULL 113
Von „Push“ zu „Pull“ 115
Zuverlässigkeit und Effektivität 115
Denkanstöße 116
Unsere Projekte sind zu langsam! 119
Projekte sind abhängig voneinander 119
Problem: Schädliches Multitasking 121
Lösung: Drum-Buffer-Rope für Projekte 123
Identifiziere den Engpass 125
Entscheide, wie der Engpass bestmöglich
ausgenutzt werden soll 125
Ordne alles andere der Entscheidung,
den Engpass bestmöglich auszunutzen, unter 126
Erweitere den Engpass 128
Denkanstöße 128
Wie werden Projekte noch schneller? 129
Das magische Dreieck 129
Problem: versteckte Sicherheiten 130
Eingebaute Sicherheiten gehen verloren 133
Lösung: Critical Chain 137
Und wie steuern wir die Projekte? 140
Denkanstöße 144
Die Kunden stehen nicht vor der Tür! 145
Der Engpass ist im Markt 145
Probleme im Markt 145
Das Marketing-Dilemma 146
Die eigentliche Marketing-Aufgabe 148
Rigorose Marktanalyse 149
Das unwiderstehliche Angebot 151
Ja, aber… 152
Denkanstöße 153
Wie überzeuge ich die Anderen? 155
Problem: Ich habe eine tolle Idee! 155
Logische Zusammenhänge 162
Schicht 1: Ist das mein Problem? 164
Schicht 2: Und das soll unser Problem lösen? 167
Schicht 3: Das bringt doch nichts… 171
Schicht 4: Ja, aber… 174
Schicht 5: Das schaffen wir nie! 176
Schicht 6: Trotz allem passiert nichts… 178
Denkanstöße 179
Ist ToC also Unternehmensstrategie? 181
Die Basis einer sinnvollen
Unternehmensstrategie 181
Das unwiderstehliche Angebot 183
Viable Vision: In vier Jahren
Umsatz in Gewinn verwandeln 185
Den Markt segmentieren 186
Der Quantensprung 188
Zwischencheck 190
Flexibilität 191
Denkanstöße 193
Ausblick 195
Was will die Theory of Constraints?
Die wichtigsten Fragen, die sich ein Top-Manager immer wieder stellen und beantworten muss, lauten:
• Welche Ziele hat mein Unternehmen?
• Wie erreiche ich die Unternehmensziele?
• Mit welcher Strategie und welcher Taktik?
• Wie setze ich die richtigen Prioritäten?
• Wie behalte ich den Überblick?
• Wie sorge ich für Selbstorganisation im Unternehmen?
Die Theory of Constraints beantwortet diese Fragen. Und zwar so konkret, dass Sie daraus eine erfolgreiche Strategie für Ihr Unternehmen entwickeln können.
Was habe ich davon?
Von der Anwendung der ToC können Unternehmen aller Branchen und Größen profitieren. Die ToC unterstützt Sie dabei, …
• mit Ihren wertvollen Ressourcen mehr Gewinn zu machen
• zu vermeiden, dass Sie mit Restrukturierungen und anderen Sparmaßnahmen Ihr Kapital abbauen
• Änderungen und Investitionen nur an den wenigen Stellen vorzunehmen, an denen es unbedingt nötig ist, Ihre Kräfte auf diese zu konzentrieren und arbeitsintensive Methoden wie Six Sigma, TQM (Total Quality Management), Lean oder JIT (Just in time) gezielt nur dort einzusetzen
• sicherzustellen, dass Änderungen keine unvorhergesehenen Auswirkungen haben
• Ihre Mitarbeiter für die nötigen Maßnahmen zu gewinnen
• Änderungen schnell und wirkungsvoll umzusetzen – und das im ganzen Unternehmen
• Ihre Produktpreise auf die Werteinschätzung der Kunden auszurichten, Ihre Märkte geschickt zu segmentieren und Ihre Kapazitäten profitabel zu nutzen
• Ihre Produkte und Leistungen so zu gestalten, dass sie die brennendsten Probleme Ihrer Kunden lösen und sich so einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu schaffen
• Ihre optimierten Produktions-/Logistikprozesse für den Gewinn von Marktanteilen zu nutzen
• die Liefertreue auf nahezu 100% zu verbessern
• Bestände, Lieferfristen und Umlaufzeiten drastisch zu reduzieren
• Projektlaufzeiten um die Hälfte oder mehr zu reduzieren – ohne Mehrkosten und ohne Abstriche bei der Qualität
• Markteinführungen drastisch zu beschleunigen
Und wer ist Eli Goldratt?
Dr. Eliyahu M. Goldratt ist ein israelischer Physiker, Unternehmensberater und Autor. Von ihm stammen die Romane
• „Das Ziel“ – ein Roman über Prozessoptimierung
• „Das Ziel II“ – ein Roman über strategisches Marketing
• „Die kritische Kette“ – das neue Konzept im Projektmanagement
• „Das Ergebnis“ – ein Roman über profitable Softwarelösungen
sowie wichtige Fachbücher zur Theory of Constraints. Die vier Romane sind Weltbestseller der Business-Literatur und in viele Sprachen übersetzt. Jedes einzelne von ihnen hat eine Revolution des Managements ausgelöst und radikale Performance-Steigerungen mit direkter Auswirkung auf die Unternehmensergebnisse hervorgebracht.
Wie kam es zur ToC?
Ein Hersteller von Hühnerkäfigen hatte große Mühe, seine Liefertermine einzuhalten. Er hatte einen Physiker zum Freund, der ihm half, den Problemen auf den Grund zu gehen. Der Physiker war unbelastet von betriebswirtschaftlichen Vorgehensweisen. Er wandte daher die ihm geläufigen naturwissenschaftlichen Methoden an und kam auf eine Lösung, die allen üblichen Regeln widersprach, sich aber glänzend bewährte. Der Physiker - Dr. Eliyahu M. Goldratt – war so fasziniert von diesem ihm neuen Gebiet, dass er sich von da an der systematischen Erforschung verschrieb.
Warum „Theory.“?
Für Wissenschaftler bedeutet Theorie nicht das Gegenteil von Praxis, sondern durch Beobachtung und überprüfbare Erfahrungen abgesicherte Erkenntnis. Wer die Auswirkungen der ToC im eigenen Unternehmen erlebt hat, wird dem ungarisch-amerikanischen Physiker und Mathematiker Todor Karman (1881-1963) zustimmen: „Nichts ist praktischer als eine gute Theorie“.
„.of Constraints“?
Der Begriff „Constraint“ entstammt der Systemtheorie: Ein System ist eine Gesamtheit voneinander abhängiger Funktionen, die Input zu Output verarbeiten. Ein „Constraint“ ist einer der ganz wenigen Faktoren, welche die Leistung des Systems begrenzen: ein Engpass oder das schwächste Glied einer Kette. Die ToC wendet diese Erkenntnisse auf soziale Systeme an und nutzt die Constraints als Ansatzpunkte für wirkungsvolle Veränderungen, denn dort wird die größte Hebelwirkung erzielt: Veränderungen am Engpass beeinflussen das ganze Unternehmen.
Und wo steht die ToC heute?
Goldratt und die ToC-Community haben es sich zum Ziel gesetzt, die Theory of Constraints zum Mainstream im Management zu machen. Die „Viable Vision“ ist die Speerspitze dieser Entwicklung: in nur vier Jahren wandeln Unternehmen ihren jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn um. In Schulen und Universitäten findet die ToC immer größere Verbreitung. Und selbst Not-for-Profit-Organisationen verbessern ihre Performance mit Hilfe der ToC um bisher nicht für möglich gehaltene Größenordnungen.
… aber nun zur praktischen Seite …
