Voigt / Linke Der Erfolg eines Systemhauses

Zehn Jahre Lufthansa Systems
1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-7908-1664-8
Verlag: Physica-Verlag HD
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 256 Seiten

Im Jahr 1995 hat Lufthansa Systems ihre Geschäftstätigkeit aufgenommen. Aus der ehemaligen EDV-Abteilung des Lufthansa-Konzerns hat sich ein erfolgreiches Systemshaus entwickelt, ein weltweit führender IT-Dienstleister in der Airline- und Aviationbranche. Bestand das Produktportfolio anfangs noch aus einzelnen Applikationen aus dem engeren Umfeld der Luftfahrt und Rechenzentrumsdienstleistungen, ist daraus mittlerweile ein überzeugendes Leistungsspektrum entstanden: von Beratungsleistungen über die Applikationsentwicklung und -implementierung bis zum Betrieb eines Rechenzentrums. Seit seiner Gründung kann das Unternehmen auch auf stetiges Wachstum auf dem externen Markt zurückblicken. Zentrale Fragestellung des Buches ist, welche Faktoren maßgeblich zur erfolgreichen Entwicklung eines Systemhauses beitragen können.

Autoren/Hrsg.

Voigt, Bernd

Linke, Markus

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;5
2;Vorwort;7
3;Inhalt;11
4;I. Gründung, Erfahrungen und Kompetenzen eines Systemhauses;14
4.1;Wandel ermöglicht Beständigkeit;16
4.2;Die Entwicklung von Lufthansa Systems als Geschäftsfeld des Aviation-Konzerns Lufthansa;22
4.2.1;Das Geschäftsfeld;22
4.2.2;Vorstellungen am Anfang und die Wirklichkeit;22
4.2.3;Die Auflösung der Partnerschaft;24
4.2.4;Vom Kollegen zum Dienstleister;24
4.2.5;Reduzierung von Fertigungstiefe;26
4.2.6;Zehn Jahre Wachstum;27
4.2.7;Was bedeutet das Geschäftsfeld IT für den Konzern?;30
4.2.8;Herausforderungen für die Zukunft;31
4.3;Die Gründung und Entwicklung von Lufthansa Systems aus externer Sicht;34
4.3.1;Vom internen Rechenzentrum zu einem führenden deutschen IT-Dienstleister (1995–1999);34
4.3.2;Der „E-Commerce-Shock“: Vertrauenskrise und Überwindung durch Entfesselung neuer unternehmerischer Potenziale (2000–2004);39
4.3.3;Ausblick: Lufthansa Systems im globalen IT-Wettbewerb – „Outsmarting the BIG four and GDS providers“;42
5;II. Ein Systemhaus im Wandel;46
5.1;Erfolg durch Segmentierung und Fokussierung;48
5.1.1;Gespräch mit Wolfgang F. W. Gohde, Vorsitzender der Geschäftsführung der Lufthansa Systems Group GmbH;48
5.2;Lufthansa Systems als interner IT-Dienstleister;56
5.2.1;IT Governance;58
5.2.2;Zur Bedeutung von Lufthansa Systems innerhalb des Konzerns;59
5.2.3;Unsere Vorstellungen von moderner IT;61
5.2.4;Betriebskompetenz und Entwicklungskompetenz;63
5.2.5;Handlungsfelder und Herausforderungen;63
5.2.6;Kombination von Technologiekompetenz und Methodenkompetenz als Schlüssel zum Erfolg;65
5.3;Die Bedeutung des externen Marktes für den Unternehmenserfolg;66
5.3.1;Abstract;66
5.3.2;Optionen zur Positionierung des Unternehmens;67
5.3.3;Zielbestimmung und Entwicklung einer Strategie;69
5.3.4;Der perfekte Deal;72
5.3.5;Zusammenfassung;75
5.4;Offshore als Wachstumsfaktor;78
5.4.1;Abstract;78
5.4.2;Historie;79
5.4.3;Offshore im globalen Kontext;83
5.4.4;Die Bedeutung des Outsourcings für einen IT-Solutions- Provider;85
5.4.5;Management des Wandels;88
5.4.6;Offshore Management als strategisches Projekt im Geschäftssegment Airline Solutions;90
5.4.7;Ausblick: Global Sourcing;93
5.5;Kundenbetreuung am Beispiel des Key-Account- Managements: Anforderungen an eine optimale Kundenbetreuung;96
5.5.1;Ein Telefonat mit Folgen;96
5.5.2;Begriffsklärung;97
5.5.3;Die eigene Rolle verstehen;98
5.5.4;Ausbildung, Praxis und noch mehr;100
5.5.5;Eine Frage des Charakters;102
5.5.6;Von Hilfsmitteln, Verfahren und Werkzeugen;103
5.5.7;Kommunikation – oder um den Tisch herumgehen;104
5.5.8;Zwei Fallen;105
5.5.9;Wir sind die Größten;106
5.5.10;Was kostet mich das?;107
5.5.11;Image – oder: Die Meinung des Kunden;108
5.5.12;Fazit;110
5.6;Innovation oder: Wie kommt das Neue in die (Airline-)Welt?;112
5.6.1;Abstract;112
5.6.2;Begriffsklärung: Was ist eigentlich „Innovation“?;112
5.6.3;Einige Beispiele aus der Airline-Industrie;113
5.6.4;Ausflug: Der „Nährboden“ für Innovationen;121
5.6.5;What’s next: Welche Innovationen stehen an in der Airline-Industrie?;124
5.6.6;Fazit;132
6;III. Management komplexer IT-Systeme;134
6.1;Zehn Jahre erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Airline und Systemhaus;136
6.1.1;Einheitliche Betreibermodelle;136
6.1.2;Common Use Terminal Equipment (CUTE);138
6.1.3;Konsolidierung der Serverlandschaft;139
6.1.4;Konsolidierung von IT-Plattformen im Allianzverbund;141
6.1.5;Telefonie;144
6.1.6;Lufthansa Systems innerhalb der Provider-Strategie der Lufthansa Passage Airline;144
6.1.7;Zusammenfassung und Ausblick;145
6.2;Kritische Erfolgsfaktoren für Outsourcing- Projekte;146
6.2.1;Abstract;146
6.2.2;Gründe für gescheiterte Outsourcing-Projekte;146
6.2.3;Kritische Erfolgsfaktoren;147
6.2.4;Zusammenfassung;158
6.3;Komplexe Betriebsprozesse klassischer Passage Airlines oder: „Wie funktioniert eigentlich das Hirn einer Fluggesellschaft?“;160
6.3.1;Airlines im Wandel: Flexibilität durch IT als entscheidender Wettbewerbsfaktor;160
6.3.2;NetLine und ProfitLine: Das Hirn einer Airline ist digitalisiert;162
6.3.3;Die Komponenten des Werkzeugkastens;163
6.3.4;Netzsteuerung und Vertriebssteuerung;166
6.3.5;Fazit: Wissensmanagement als zentrale Herausforderung für die Zukunft;169
6.4;FlyNet oder: Wie das Internet ins Flugzeug kam;172
6.4.1;Ein Erlebnis der Extraklasse: Internet an Bord feiert Premiere bei Lufthansa;173
6.4.2;Knapp zwei Jahre später: Ein interdisziplinäres Projekt ist der Schlüssel zum Erfolg der konsequenten Umsetzung;181
6.4.3;Volle Kontrolle über die Systeme und Datenströme für die mobilen Portale;183
6.5;Management unseres Herzstücks: das Rechenzentrum;186
6.5.1;Abstract;186
6.5.2;Konzeption;186
6.5.3;Gebäudekonzept;187
6.5.4;Betriebskonzept;188
6.5.5;Sicherheitskonzept;189
6.5.6;Versorgungskonzept;191
6.5.7;Druckzentrum;192
6.5.8;Netzwerk;192
6.5.9;Anwendungen;193
6.5.10;Benutzerbetreuung;194
6.5.11;Service Management;194
6.5.12;Daten und Fakten;195
6.5.13;Die ersten externen Kunden;195
6.5.14;Heute ein Kontrollzentrum für mehrere Standorte;196
6.5.15;Erweiterung des Sicherheitskonzeptes;197
6.5.16;Dienstleistungszentrum für viele Kunden;198
6.6;Flight Fidelity: Verkehrsflugzeuge von morgen und IT-Prozesse;200
6.6.1;Die Zukunft von IT-Prozessen in Verkehrsflugzeugen in der Stunde voll digitalisierter Unterhaltung und Logistik an Bord;200
6.6.2;Vision oder Realität in wenigen Jahren?;203
6.6.3;Aktuelle Paradigmen: Innovation versus langfristige Produktlebenszyklen;205
6.6.4;Integrierte Systemarchitekturen, offene Standards und konsolidierte Geschäftsprozesse als Wegbereiter für neue Mehrwertdienste;208
6.6.5;Integrale Geschäftsprozessplanung;210
6.6.6;Integrierte, homogenisierte IT-Plattformen;211
6.6.7;Fazit;213
7;IV. Menschen bei Lufthansa Systems;216
7.1;Anforderungen an das Human Resources Management bei Lufthansa Systems;218
7.1.1;Abstract;218
7.1.2;Zeitgemäßes Rollenverständnis für das Human Resources Management;218
7.1.3;Entwicklung und Einflussfaktoren des HR Managements bei Lufthansa Systems;221
7.1.4;Zukünftige Perspektiven des HR Managements bei Lufthansa Systems;224
7.1.5;Ökonomisierung des HR Managements;226
7.1.6;Organisationsmodell für ein konzernweites HR Management;227
7.1.7;Fazit: Hat Dr. Sullivan doch Recht?;230
7.2;Vom Kollegen zum Dienstleister;232
7.3;Bericht von einem, der nicht hinter der Zeit leben wollte;236
7.3.1;Das Gerücht;236
7.3.2;Das Gerücht wird Tatsache;236
7.3.3;Die Tatsache;237
7.3.4;Die Vorbereitung;237
7.3.5;Der neue Mut;238
7.3.6;Kolumbus oder wie AN/T den Kunden entdeckte;238
7.3.7;Menschen;239
7.3.8;Kunden entdecken uns;239
7.4;War Unruhe die treibende Kraft?;240
7.5;Zehn Jahre Betriebsrat bei Lufthansa Systems;244
7.6;Laufbahnentwicklungen bei Lufthansa Systems aus der Sicht eines Ausbildungsbetriebes;248
7.6.1;Fachinformatiker;248
7.6.2;Diplom-Wirtschaftsinformatiker (BA);249
7.6.3;Trainee intoIT;249
7.6.4;JOPP („Join Our Practice Program“);250
8;Autorenverzeichnis;254

Leseproben

Gero von Götz
Komplexe Betriebsprozesse klassischer Passage Airlines oder: „Wie funktioniert eigentlich das Hirn einer Fluggesellschaft?" (S. 147-148)

Airlines im Wandel: Flexibilität durch IT als entscheidender Wettbewerbsfaktor

Längst ist die Beherrschung komplexer Betriebsprozesse größerer Airlines einer der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren geworden. Dabei ist der Faktor Wissen – vom Erwerb über Weiterentwicklung und Verteilung bis zur Nutzung und Umsetzung – ohne geeignete Abbildung im Unternehmen und eine deutliche Unterstützung durch die IT kaum noch beherrschbar.

Airlines sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre besondere Verwundbarkeit in der hohen Volatilität ihres Geschäftes liegt: Zu den hohen Fixkostenanteilen (in der Regel sind 60 Prozent der Kosten mittelfristig kaum zu variabilisieren) und den Anpassungskosten bei Umweltveränderungen kommt hinzu, dass die Absicherung der Auftragslage nur beschränkt vertraglich zu beeinflussen ist. Dabei bestimmt der Anpassungsdruck permanent das Handeln der Airlines, ausgelöst durch Faktoren wie die zunehmende Globalisierung im internationalen Luftverkehr oder bestimmte strukturelle Veränderungen in der Weltwirtschaft.

In kaum einer anderen Industrie spitzt sich die Wettbewerbssituation so schnell zu (etwa durch Investitionen in neue Geschäftsmodelle, deren Tragfähigkeit nicht regelmäßig bewiesen worden ist, wie die so genannten „Low Cost Carrier"), wobei gleichzeitig die Nachfrage sehr empfindlich reagiert, etwa auf die latente Bedrohung durch internationalen Terrorismus oder andere Tagesereignisse (SARS, Naturkatastrophen, politische Unruhen), die erhebliche Auswirkungen auf die Verkehrsströme haben.

Zentrale Fragestellungen sind deshalb, was die wesentlichen Wettbe werbsfaktoren- und Unterscheidungsmerkmale sind und wie sich die großen, international operierenden Fluggesellschaften unter diesen Rahmenbedingungen im Wettbewerb erfolgreich positionieren können. Dies kann zum einen durch abstrakte bzw. immaterielle Identifikationsmerkmale wie die Marke oder den Namen („Lufthansa", „British Airways", „Air France"), zum anderen aber auch durch eine möglichst optimale und flexible Ausgestaltung der Betriebs- und Geschäftsprozesse und der sie unterstützenden Applikationen erfolgen.

Insbesondere hier ist es Lufthansa Systems gelungen, ihre Kunden substanziell zu unterstützen. Dabei mag man sich vielleicht von der Überlegung leiten lassen, dass heute über 90 Prozent der Arbeitsplätze, wenn wir einmal vom Kabinenpersonal absehen, in ihren Prozessen von Arbeitsanweisungen geleitet werden, die sich nicht mehr in Handbüchern oder Rundschreiben abbilden lassen, sondern durch das, was ihnen ein EDV-Endgerät an Handlungsspielräumen überlässt. Klassische und offensichtliche Beispiele mögen die Arbeitsplätze in Reservierung, Check-in oder Buchhaltung sein, aber auch die Flugwegeführung des Piloten sowie die Flugplanung selbst machen deutlich, welche Verantwortung in der Erstellung von Software liegt.

Dabei sind die Gründe für den Einsatz der IT regelmäßig die gleichen: Standardisierung, insbesondere repetitiver Prozesse (eben wie eine Airline zum Beispiel Sicherheit oder Serviceabläufe garantiert), Fehlervermeidung, Datenmengenbeherrschung, Kosten und natürlich die Beherrschung von Komplexität. Ein Beispiel mag dies illustrieren: Mit der Einführung der elektronischen Sitzplatzreservierungen vor über 35 Jahren wurden kurzfristig über 90 Prozent der Prozessfehler reduziert und die Kosten parallel um etwa 30 Prozent gesenkt. Nun ist dies ein Beispiel, das sich weitgehend auf Prozesse bezieht, die zwar dem Kerngeschäft der Airline zuzuordnen, aber im Hinblick auf die vergleichsweise einfachen Funktionen und die eher statischen Ansprüche den Commodities zuzurechnen sind. Entsprechend sind hier auch neben Lufthansa Systems viele Wettbewerber in diesem Feld aktiv.