Wübbelmann Handbuch Management Audit
1. Auflage 2005
ISBN: 978-3-8409-1883-4
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
E-Book, Deutsch, 298 Seiten
Reihe: Innovatives Management
ISBN: 978-3-8409-1883-4
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Was ist ein Management Audit? Welche Kompetenzmodelle können zu Grunde gelegt werden? Wovon hängt der Erfolg eines Management Audits ab? Das Buch gibt einen umfassenden Überblick über Konzepte, Vorgehensmodelle, Methoden und Erfolgsfaktoren im Management Audit.
Neben konzeptionellen Grundüberlegungen wird z.B. erläutert, welche rechtlichen Aspekte beim Einsatz eines Management Audits zu berücksichtigen sind und wie die richtigen Berater dafür ausgewählt werden können. Interessante Projekte aus der Praxis unterschiedlicher Unternehmen werden vorgestellt.
Der Band beantwortet die Fragen, wie ein Management Audit vorbereitet und eingeführt wird, welche Methoden und Instrumente eingesetzt und welche Veränderungen der Managementstrukturen und -prozesse dadurch erreicht werden können. Abschließend werden Trends und Entwicklungslinien für die zukünftige Entwicklung des Management Audits aufgezeigt.
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1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Vorwort;14
3;Einleitung;18
3.1;1 Nachgefragt: Was ist ein Management Audit?;18
3.2;2 Management Audit als Potenzialeinschätzung;20
3.3;3 Kritik am Management Audit;22
3.3.1;3.1 Keine neuen Erkenntnisse;22
3.3.2;3.2 Methodische Untiefen;26
3.3.3;3.3 Ideologieverdacht;27
3.3.4;3.4 Systemvergessenheit;29
3.4;4 Blicke in die Praxis;32
3.5;Literatur;38
4;Subjektive Erfolgstheorien von Management Audits – eine Expertenbefragung;40
4.1;1 Einleitung;40
4.2;2 Subjektabhängigkeit von Befragungen;41
4.3;3 Studie;43
4.3.1;3.1 Stichprobe;43
4.3.2;3.2 Fragebogen;45
4.3.3;3.3 Ergebnisse;46
4.4;4 Fazit;52
4.5;Literatur;54
5;Beraterauswahl und Beratersteuerung im Management Audit;56
5.1;1 Einleitung;56
5.2;2 Beratungsnachfrage und -angebot – ein Überblick;57
5.2.1;2.1 Beratungsumsätze;57
5.2.2;2.2 Beratungsgebiete/-bedarfe;57
5.2.3;2.3 Beratungsangebot;58
5.3;3 Professioneller Umgang mit Beratern;59
5.3.1;3.1 Einsatz von Beratern;60
5.3.2;3.2 Elemente eines effektiven Beratermanagements;61
5.3.3;3.3 Lösungsansätze;62
5.3.4;3.4 Nutzen des professionellen Beratungsmanagements;63
5.4;4 Beraterauswahl;64
5.4.1;4.1 Auswahlprozess;64
5.4.2;4.2 „Common Pitfalls“;65
5.5;5 Beraterauswahl und -steuerung in Management Audit- Projekten;73
5.5.1;5.1 Projektdefinition und Bedarfsermittlung;73
5.5.2;5.2 Evaluation;75
5.5.3;5.3 Steuerung (Beratermanagement);78
5.6;Literatur;79
6;Deutsche Bahn AG: Management Audits und strategische Führungskräfteentwicklung;80
6.1;1 Ausgangsbedingungen;80
6.2;2 Unternehmenssituation;81
6.3;3 Der Managementplanungsprozess MPP;82
6.3.1;3.1 Ziele;82
6.3.2;3.2 Ablauf;83
6.4;4 Zusammenfassung;89
6.5;Literatur;90
7;Das Interaktive Management Audit von Roland Berger & Partner;92
7.1;1 Konzept und Prozess;92
7.2;2 Praxisbeispiel 1;97
7.2.1;2.1 Zielsetzungen und Vorgehenskonzept;97
7.2.2;Ziele des Management Audit- Projekts;97
7.2.3;Definition der Zielpersonen;97
7.2.4;Transparente Kommunikation;97
7.2.5;Strategisches Anforderungsprofil;97
7.2.6;2.2 Interviewstruktur;98
7.2.7;Kernmaßnahmen;98
7.2.8;Punktesystematik;98
7.2.9;Halbstrukturierter Interviewleitfaden;98
7.2.10;Abbildung 1:;99
7.2.11;Fragearten;99
7.2.12;Erfahrungsbasierte Übertragungen;100
7.2.13;Problemdurchdringung;100
7.2.14;Kritische berufliche Situationen;100
7.2.15;2.3 Ergebnisse;101
7.2.16;Intellektuelle Kompetenz;101
7.2.17;Klausurtagung;101
7.2.18;Exemplarische Ergebnisse;101
7.3;3 Praxisbeispiel 2;102
7.3.1;3.1 Ausgangssituation;102
7.3.2;Ableitung eines PE- Konzepts Moderationsfunktion des Beraters;102
7.3.3;Schwierige wirtschaftliche Ausgangssituation;102
7.3.4;Veränderungen in der Unternehmensführung;102
7.3.5;3.2 Erfolgsfaktoren;103
7.3.6;Minimalkompromiss;103
7.3.7;Personalpolitische Sackgasse;103
7.3.8;Akzeptanz- und Vertrauenssicherung;103
7.3.9;Themen des Kick- Off- Workshops;103
7.3.10;3.3 Ergebnisse;104
7.3.11;Fehlerfreiheit und Termintreue Boykott- Prävention;104
7.3.12;Selektion und Training der Interviewer;104
7.3.13;Identifizierung eines „ Störers“;104
7.3.14;Entdeckung von Leistungsträgern;104
7.4;4 Fazit;105
7.4.1;Auditergebnisse als Basis für Veränderungen;105
7.4.2;Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Ausgangssituation;105
8;Die MANN+HUMMEL Potenzialanalyse – eine Alternative zum externen Management Audit;106
8.1;1 Einführung;106
8.2;2 Die MANN+HUMMEL Gruppe;107
8.3;3 Die MANN+HUMMEL Potenzialanalyse – Das Konzept;108
8.3.1;3.1 Das Ziel der MANN+HUMMEL Potenzialanalyse;108
8.3.2;3.2 Einschätzung der persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten;109
8.3.3;3.3 Einschätzung der längerfristigen Leistung;109
8.3.4;3.4 Abgleich der Potenzialanalyse-Werte;113
8.4;4 Was nach der Einschätzung geschieht;113
8.5;5 Die Erfahrungen;114
9;Unternehmen sucht Unternehmer;116
9.1;1 Das bfw – Unternehmen für Bildung – gibt sich eine neue Struktur;116
9.1.1;1.1 Ausgangslage;117
9.1.2;1.2 Neue Struktur;117
9.2;2 Neue Strukturen bedingen neue Wege;118
9.2.1;2.1 Zielsetzungen und Schwerpunkte im Audit- und Auswahlprozess;118
9.2.2;2.2 Konzeption des Verfahrens;119
9.2.3;2.3 Methoden des Auswahlverfahrens;121
9.2.4;2.4 Der Gesamtprozess und die Rolle des Betriebsrats;126
9.3;3 Neue Wege bieten Chancen und Grenzen;128
9.3.1;3.1 Nutzen für den Einzelnen – Nutzen für das Unternehmen;128
9.3.2;3.2 Ergebnisse für weitere Prozesse nutzen;129
10;Management Audits bei der Fresenius AG – Erfahrungen und Empfehlungen;132
10.1;1 Fresenius: Das Unternehmen;132
10.2;2 Das erste Audit-Projekt für einen Geschäftsbereich;133
10.2.1;2.1 Ziele des Audits bei KSBC;133
10.2.2;2.2 Schnelle Durchführung;134
10.2.3;2.3 Der laufende Prozess;135
10.2.4;2.4 Die Feedback-Gespräche;136
10.2.5;2.5 Ergebnisse und Konsequenzen;136
10.3;3 Was haben wir aus der ersten Durchführung gelernt?;137
10.3.1;3.1 Zur Wiederholung geeignet;137
10.3.2;3.2 Nötige Optimierungen;138
10.4;4. Erfahrungen umgesetzt – ein aktuelles Audit-Projekt;139
10.4.1;4.1 Die Zielstellung und die Pilotierung;139
10.4.2;4.2 Der Audit-Prozess und die Instrumente;140
10.4.3;4.3 Ergebnisse und Konsequenzen;145
10.4.4;4.4 Erfolgsfaktoren unserer Audits;148
10.5;Literatur;149
11;Prozessmanagement und Kommunikation – Erfolgsfaktoren im Management Audit;150
11.1;Vorbemerkung;150
11.2;1 Planung und Vorbereitung eines Management Audits;150
11.2.1;1.1 Anlässe und Ziele;150
11.2.2;1.2 Umfeldanalyse;151
11.2.3;1.3 Zielklärung;152
11.2.4;1.4 Zeitrahmen und Zeitplanung;153
11.2.5;1.5 National oder international;154
11.2.6;1.6 Projektmanagement und Sponsoren;156
11.2.7;1.7 Einbeziehung und Aufbereitung vorhandener Informationen;156
11.2.8;1.8 Wahl des Verfahrens;157
11.2.9;1.9 Auswahl der Auditoren;159
11.3;2 Begleitende Kommunikation;161
11.4;3 Umsetzung eines Management Audits;162
11.4.1;3.1 Nach dem Audit ist vor dem Audit;162
11.4.2;3.2 Durchführung des Management Audits;163
11.4.3;3.3 Aufbereitung der Ergebnisse;164
11.5;4 Zusammenfassung;166
11.6;Literatur;167
12;Management Audit – eine Betrachtung aus rechtlicher Sicht;168
12.1;1 Grundsätzliches und Gang der Darstellung;168
12.2;2 Management Audit und Fragerecht des Arbeitgebers;170
12.2.1;2.1 Freiwilligkeit der Teilnahme;170
12.2.2;2.2 Was steht dem Arbeitgeber zu?;172
12.3;3 Einbindung des Betriebsrats;175
12.3.1;3.1 Grundsätzliches;175
12.3.2;3.2 Informationsrechte;176
12.3.3;3.3 Mitbestimmungsrechte;177
12.4;4 Vertragsgestaltung zwischen Arbeitgeber und externem Dienstleister;181
12.5;5 Rechtsstellung des Managers;186
12.5.1;5.1 Datenschutz;187
12.5.2;5.2 Recht auf Unterlassung/Abwehranspruch;188
12.5.3;5.3 Recht auf Schadensersatz;192
12.6;6 Ergebnis;194
12.7;Anhang: Mustervertrag Management Audit;196
12.7.1;Vertrag;197
12.7.1.1;1 Ausgangssituation;197
12.7.1.2;2 Angebotsgegenstand;198
12.7.1.3;3 Projektdurchführung;199
12.7.1.3.1;3.1 Vorgehensweise;199
12.7.1.3.2;3.2 Projektorganisation/Zeitaufwand;200
12.7.1.3.3;3.3 Ansprechpartner bei D;200
12.7.1.3.4;3.4 Projektablaufplanung;200
12.7.1.3.5;3.5 Qualitätsmanagement;201
12.7.1.4;4 Mitwirkungsleistungen von U;201
12.7.1.5;5 Vergütung;202
12.7.1.5.1;5.1 Zahlungsplan;202
12.7.1.5.2;5.2 Zusatzleistungen;202
12.7.1.5.3;5.3 Zahlungsbedingungen;202
12.7.1.6;6 Leistungsübergabe;203
12.7.1.7;7 Sonstige Rahmenbedingungen;203
12.7.1.8;8 Schriftform/Salvatorische Klausel;205
13;Kompetenzmodelle als Basis von Management Audits;206
13.1;1 Konzeptuelle Grundlagen der Management- Diagnostik;206
13.1.1;1.1 Der „Glaube“ an Verfahren als Basis für die Gestaltung von Audits;206
13.1.2;1.2 Anforderungsanalysen als rationale Basis von Audits;207
13.1.3;1.3 Strukturierungshilfen;209
13.2;2 Kompetenzmodelle als Grundlage von Audits;210
13.2.1;2.1 „Kompetenz = Eigenschaft“;210
13.2.2;2.2 „Kompetenz = Richtiges Verhalten in Aufgabenclustern“;213
13.3;3 Auswahl der im Audit eingesetzten Instrumente;215
13.4;4 Testverfahren in Führungskräfte-Audits?;219
13.4.1;4.1 Berechtigte Argumente gegen den Einsatz von Tests in Audits;220
13.4.2;4.2 Zusammenhang von Testergebnissen und „subjektivem Eindruck“;221
13.4.3;4.3 Der Sonderfall „situative Testverfahren“ für Kompetenzmodelle und Leitlinien;223
13.4.4;4.4 Liegt alles an der Person? Das Problem der Passung zur Management- Umgebung;226
13.5;5 Ausblick: Leistungsstarke Managementdiagnostik im Methodenmix;228
13.6;Literatur;229
14;Hierarchischer Wandel von Management- Kompetenzen;230
14.1;1 Ziel;230
14.2;2 Strukturierungsmodell für Anforderungen im mittleren Management;231
14.3;3 Ableitung eines Management-Kompetenz-Modells;234
14.4;4 Der Einfluss von Hierarchie auf die Ausprägung von Management- Kompetenzen;240
14.5;5 Fazit;248
15;Wünschenswerte Trends aus Sicht der Management- Diagnostik: Wohin sollte die Audit- Praxis gehen?;250
15.1;1 Einführung;250
15.2;2 Anforderungsmerkmale zur Potenzialeinschätzung;252
15.3;3 Messinstrumente zur Potenzialeinschätzung;254
15.4;4 Psychometrische Tests als instrumentelle Ergänzung von Audit- Interviews;255
15.5;5 360-Grad-Beurteilungen als weitere Ergänzung von Audit- Interviews;256
15.6;6 Was sollte nach einem Management Audit passieren?;259
15.7;7 Nachbemerkungen und Ausblick;261
15.8;Literatur;262
16;Perspektiven für das Management Audit;266
16.1;1 Einleitung;266
16.2;2 Thesen zur Entwicklung des Management Audits;267
16.3;3 Zusammenfassung;276
16.4;Literatur;276
17;Angaben zu den Autorinnen und Autoren;278
18;Stichwortverzeichnis;282
19;Mehr eBooks bei www.ciando.com;0
(S. 115-116)
1 Das bfw – Unternehmen für Bildung – gibt sich eine neue Struktur
Das Berufsfortbildungswerk Gemeinnützige Bildungseinrichtung des DGB GmbH (bfw) ist seit 50 Jahren bundesweit in der beruflichen Bildung und Beratung tätig. Im bfw und seinen Tochterunternehmen Berufsfortbildungswerk GmbH (bfw), inab – Ausbildungs- und Beschäftigungsgesellschaft des bfw mbH und weitblick – Personalpartner GmbH engagieren sich rd. 2.300 Mitarbeiter/innen in ca. 230 Bildungsstätten für die Sicherung von zukunftsfähigen Arbeitsplätzen.
Der Mensch und seine berufliche Kompetenz sind Ausgangspunkt und Basis für das Dienstleistungsangebot der bfw-Unternehmen. Dazu gehören die individuelle Beratung und Betreuung, die berufliche Aus-, Fort- und Weiterbildung, Personalentwicklungsmaßnahmen, Personaltransfer, die Begleitung von Umstrukturierungen sowie die konkrete Vermittlung in den Arbeitsmarkt.
Zum Kundenkreis zählen Berufstätige und Arbeitssuchende unterschiedlichsten Alters ebenso wie die Bundesagentur für Arbeit, Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Betriebs- und Personalräte.
Durch die Kenntnis der speziellen Bedürfnisse der Region ist das Berufsfortbildungswerk (bfw) ein kompetenter Partner mit stets neuen und innovativen Dienstleistungsangeboten. Mit diesem Hintergrund bieten wir passgenaue Weiterbildungslösungen. Diese bedingen eine ausführliche Beratung des Einzelnen bis hin zur Durchführung von Bildungs- und Qualifizierungsanalysen.
1.1 Ausgangslage
Veränderungsdruck
Die wirtschaftlich schwierige Entwicklung in den Jahren 2000 und 2001 machte klar: Nur wenn sich das Berufsfortbildungswerk grundlegend ändert, kann es in der Weiterbildungslandschaft überleben. Zudem wurde immer deutlicher: Wir müssen unsere Ertragskraft verbessern und unsere Angebotsstruktur überarbeiten.
Die Herausforderungen der Arbeitsmarktpolitik durch die „Gesetze für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" („Hartz-Gesetze") beschleunigten im Jahr 2002 zusätzlich die schon in den Vorjahren begonnenen Veränderungsüberlegungen. Bereits angestoßene Wege und Projekte wurden mit neuen und weiteren Überlegungen verknüpft, um den strukturellen Wandel des Unternehmens zu erarbeiten.
Ziele
Die Zielstellung wurde wie folgt umrissen:
- Stärkung der dezentralen Einheiten,
- Verbesserung der Kommunikation, der Führungsstruktur und Steuerungsfähigkeit im Unternehmen,
- Kostenoptimierung und Risikominimierung,
- Flexiblere Ausrichtung am Markt.
1.2 Neue Struktur
„Zukunfts- und Sanierungskonzept 2005"
Um flexiblere und marktgerechtere Strukturen zu schaffen wurde 2003 mit dem „Zukunfts- und Sanierungskonzept 2005" eine einschneidende Veränderung der Aufbauorganisation des Konzern bfw beginnend ab 01.01.2004 beschlossen.
Der grundlegende Umbau der Unternehmensstruktur beinhaltete im Kern die Auflösung der 12 Zweigniederlassungen und die Verankerung von 29 Geschäftsstellen und einer Sondereinrichtung in den Regionen. Das bedeutete einerseits eine völlige Umgestaltung der bisherigen bfw-Führungsstruktur und andererseits eine wesentlich dezentralere Aufstellung am Markt. Mit dieser Restrukturierung wurde der Notwendigkeit Rechnung getragen, dass die Marktoperationen schneller an den regionalen Wirtschaftsräumen und Kundenstrukturen ausgerichtet wurden. Durch die Bündelung übergreifender fachlicher Betreuungs-, Beratungs- und Steuerungsfunktionen in der Konzernzentrale des bfw wurden die Geschäftsstellen zusätzlich entlastet.
