Albrecht / Töpfer Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus

15-Punkte Sofortprogramm für Kliniken
2006
ISBN: 978-3-540-37208-0
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 603 Seiten, eBook

Gesundheitswesen im Umbruch! Krankenhäuser überleben heute nur, wenn die zentralen Anforderungen an das Management innovativ umgesetzt werden. Hierzu gehören neben einem hohen medizinischen Qualitätsstandard in gleichem Maße auch Kostentransparenz, Prozessoptimierung und eine hohe Zufriedenheit von Patienten, Angehörigen, Kostenträgern und Einweisern.Eine Lösung für die effektive Umsetzung dieser widersprüchlichen Ziele bietet das 15-Punkt-Sofortprogramm:- Alle wesentlichen Instrumente werden anhand eines 15-Punkte Schemas eingeordnet und dargestellt - Ein strukturierter Ablaufplan bietet sowohl operative, kurzfristig greifende Maßnahmen als auch strategisch langfristigen Handlungsmöglichkeiten. Zusätzlich:- Flussdiagramme veranschaulichen jeden einzelnen Prozessschritt - Beispiele aus der Praxis erläutern die Umsetzung - Eine Checkliste am Ende jeden Kapitels verschafft den Überblick Holen Sie sich das konzeptionelle Rüstzeug für die Anwendung im eigenen Aufgaben bereich von Experten und Praktiker auf dem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre und des Krankenhausmanagements!

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Albrecht, Michael

Töpfer, Armin

Inhaltsverzeichnis

Veränderte Ausgangssituation für Krankenhäuser — Vom Versorgungsauftrag zur ganzheitlichen Steuerung.- Konsequenzen für das Management von Kliniken durch neue Rahmenbedingungen.- Initiative Gesundheitswirtschaft.- 15-Punkte Sofortprogramm für Kliniken.- Umfassende Sichtweise und bessere Akzeptanz durch kooperative Analysen.- Entwicklung strategischer Leitlinien und Konzepte für Ziel-Maßnahmen-Pfade.- Die neue strategische Ausrichtung der Orthopädischen Klinik Kassel gGmbH.- Konzepte zur Kostenanalyse und Kostensteuerung.- Die Einführung der Prozesskostenrechnung: Ein Praxisbericht.- Medizinische und ökonomische Bedeutung von Qualität im Krankenhaus: Vermeidung von Fehlerkosten.- Analyse der Prozesslandschaft und Prozesssteuerung als Erfolgsvoraussetzung.- Explorative Einführung und Auswirkungen von Klinischen Pfaden.- Kostenbasierte Behandlungspfade.- Konzeption und Messung der Zufriedenheit von Adressaten der Klinikleistung.- Patientenbefragung im Kreiskrankenhaus Greiz.- Nutzen strategischer und operativer Partnerschaften.- Befragung der Einweiser des Kreiskrankenhauses Greiz.- Medizintechnik-Unternehmen als Partner der Krankenhäuser für ganzheitliche Problemlösungen.- Anforderungen an strategische Partnerschaften zwischen Krankenhäusern und Krankenkassen.- Marktorientierte Ausrichtung und Gestaltung aller Klinikaktivitäten.- Marketing und Markenpolitik der Hirslanden Kliniken.- Leitlinien und Konzepte zur Aktivierung der Mitarbeiter.- Der Mitarbeiter-Zufriedenheits-Index (MZI) in der Krankenhauspraxis.- Strukturierung und Steuerung ergebnisverantwortlicher Einheiten.- Zentrenbildung: Entstehung und Struktur des Universitäts GefäßCentrums Dresden.- Anforderungen und Nutzen der Informationstechnologie in der Klinik.- Das telekardiologische Konzept der Charité — Universitätsmedizin Berlin.- Arten, Ziele und Entwicklungsstufen von Qualitätsmanagementkonzepten.- KTQ im Rahmen des Qualitätsmanagement-Konzepts der HSK.- Erfahrungen des Kreiskrankenhauses Greiz mit dem Qualitätsmanagementsystem nach den Standards der Joint Commission International (JCI).- DIN ISO Zertifizierung im Universitätsklinikum Dresden.- Unternehmensentwicklung im Sana-Verbund auf der Basis des Excellence-Modells der EFQM.- Praktizierte Null-Fehler-Qualität im Krankenhaus durch Six Sigma.- Ganzheitliche Steuerung der Klinik.- Controllingkonzept des Universitätsklinikums Dresden.- Balanced Score Card (BSC) in der Klinik.- Analyse der Wettbewerbskräfte und Benchmarking mit Excellence-Kliniken.- Benchmarking der Behandlungsqualität in der Onkologie.- Risikosteuerung und Krisenprävention zur Werterhaltung und Konzepte zur Wertsteigerung.- Entwicklung eines Risikomanagement-Systems für ein Krankenhaus.- Management des Veränderungsprozesses.- Anforderungen, Schlüsselbereiche und Mitwirkende des Veränderungsmanagements.- Checkliste für erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus — 15-Punkte Sofortprogramm für Kliniken.

Leseproben

Die neue strategische Ausrichtung der Orthopädischen Klinik Kassel gGmbH (S. 59-60

1 Die Historie
Deutschland als Ursprungsland der Orthopädie hatte schon immer innovative Kliniken. Auch die Orthopädische Klinik in Kassel fiiBt auf einer solchen Tradition. Die Urspriinge der Klinik gehen zuriick auf die Elektrotherapeutische und Wasserheil- Anstalt von 1841. Diese Anfange wurden uber verschiedene Stufen zur ersten orthopädischen Behandlungsstatte im Jahre 1917 fortgeführt, in der die Basis fiir die heutige Orthopadische Klinik zu finden ist. Im gleichen Jahr wurde eine neue Klinik gebaut, die der Kriippelpflege dienen sollte. Auch damals wurden die veranschlagten Baukosten von 500.000 Reichsmark im Endeffekt auf das Doppelte uberzogen. Nichts Neues seit mehr als 100 Jahren. Aus diesen Anfangen heraus entwickelte sich dann iiber die Orthopadische Landesklinik, die nach dem 2.

Weltkrieg bis 1965 in einem ehemaligen Kasernengebäude untergebracht war, die Orthopädische Klinik in Wilhelmshöhe. Der Neubau wurde 1964 sehr zukunftsweisend mit modemster Architektur und zu damaliger Zeit viel zu vielen Operationssalen errichtet und von zwei renommierten Orthopäden bis 1994 geführt. Bei Ubemahme der Klinik am 01.07.1994 durch den jetzigen Arztlichen Direktor war sie ein Eigenbetrieb des Landeswohlfahrtsverbandes (LWV) mit einem Bilanzvolumen von umgerechnet gut 14 Mio. Euro. Wir befanden uns noch in der Zeit der tagesgleichen Pflegesätze mit einer Verweildauer, die mit 15,2 Tagen im Durchschnitt recht hoch war.

Aktuell war insbesondere von Bedeutung, dass es zwar eine Verwaltungsleitung vor Ort gab, aber die wesentlichen Entscheidungskompetenzen in der Zentrale des Landeswohlfahrtsverbandes bei Dezementen, Beigeordneten und natiirlich beim Landesdirektor lagen. Zusatzlich mussten immer die Vollversammlung und der Verwaltungsausschuss des Landeswohlfahrtsverbandes hinzugezogen werden, wenn es um wesentliche Entscheidungen ging. Kurz gesagt, es war relativ langwierig, diese Entscheidungswege zu begehen und die Eigenständigkeit, Eigenverantwortlichkeit und die Möglichkeit, über kurze Wege innovative Entscheidungen zu treffen, war dadurch nicht immer ganz einfach.

2 Die Basisstrategie

Gemeinsam mit dem damaiigen Verwaltungsleiter haben wir schon im Jahre 1993/ 1994 ein „Unternehmenskonzept 2000" fur die Orthopädische Klinik erarbeitet. Die Klinik wurde umbenannt von Orthopädische Landesklinik in Orthopadische Klinik Kassel (OKK), um ein Zeichen zu setzen. Zunachst wurde eine Bewertung der Ausgangssituation, also eine Statusanalyse, durchgeführt, um die neue Ausrichtung vornehmen zu konnen. Entscheidend erschien uns zum damaiigen Zeitpunkt, dass wir aus den Strukturen des Eigenbetriebes in eine gemeinntitzige GmbH iibergehen konnten. Gemeinsam mit dem LWV und den politischen Entscheidungstragern konnte dies ins Auge gefasst werden.

Natürlich musste neben der Veranderung der Gesellschaftsform auch ein medizinisches Zukunftskonzept, basierend auf den Fundamenten, die vorlagen, aufgebaut werden. Von entscheidender Bedeutung war die Erweiterung und Vervollstandigung des medizinischen Spektrums. Es fehlten wesentliche Bereiche der orthopädischen und unfallchirurgischen Tatigkeit, insbesondere die Wirbelsaulenorthopadie, Schmerztherapie und eine vermehrt operative Ausrichtung. Die Zeit erforderte in starkerem Maße eine operative Tätigkeit in einer derartigen Klinik und eine ganzheitliche Steuerung von Verwaltung, Pflege und Ärzteschaft.

Am 01.07.1995, ein Jahr, nachdem die Position als Arztlicher Direktor neu besetzt worden war, konnte die Klinik in eine gemeinnützige GmbH umgewandelt werden mit hoherer Selbständigkeit, kiirzeren Wegen und der Moglichkeit, direkte Entscheidungen fiir die meisten Geschaftsbereiche vor Ort durch die Klinikleitung zu treffen. Zusatzlich wurde eine konsequente bauliche Renovierung in Angriff genommen. Insbesondere war der Operationstrakt nicht nur dringend renovierungsbedurftig, sondem musste auch auf die höheren Operationszahlen ausgelegt werden, so dass im Verlaufe der Zeit zunachst ein Ausbau auf vier Sale und inzwischen auch noch auf ein Ambulantes Operationszentrum mit einem fiinften Saal durchgefuhrt werden konnte, was damals in die Planung aufgenommen wurde.